激励制度是与非诺德斯特姆百货公司.docx

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1、诺徳斯特姆百货公司：激励制度的是及非摘要：诺德斯特姆（Nordstrom）公司是最成功的百货商店之一，它以优质的服务闻名于世，被称为世界上服务最好的商店，而激励员工向顾客提供优质服务的归根到底就是其佣金制度。关于其激励制度，有人将其比喻为一个比赛场地，认为其实一个了不起的体系；但是，工会以及一些员工发表了不同的看法：压榨、剥削员工。关键词：诺德斯特姆 激励制度 佣金制度 每小时销售额1880年，约翰.W.诺德斯特姆（John W. Nordstrom）离开瑞典，坐船到了美国。21年后，带着从Klondike淘金赚来的13000美元，他在西雅图开了一家鞋店。今天，当初小镇上的小鞋店已经成为一个在

2、10多个州里设有100个分店的鞋子和服装王国。诺徳斯特姆（John W. Nordstrom）公司是最成功的百货商店之一，1995年它的销售额为39亿美元，净收入为2.03亿美元。20世纪80年代和90年代，公司规模成倍 ，从29家分店增加到89家分店，遍布加利福尼亚、东部的维吉尼亚、华盛顿特区以及最近的新泽西州的Paramus，销售额和净收入也都有显著增长。1995年，公司利润额增加了45%，销售额增加了4.4%，职工数量增长到35000人。除了最近的扩张，Nordstrom 百货公司仍然保留着家族经营的模式。约翰.W.诺德斯特姆孙子们约翰（John）、布鲁斯（Bruce）以及吉姆（Jim）

3、都是主席成员，其女婿杰克.麦克米伦（Jack McMillan）成为公司的总裁。Nordstrom百货公司没有首席执行官，公司为在员工中形成了一种家族倾向而感到自豪，所有的职工都被要求成为有着“Nordstrom特征”的家庭成员。所谓的Nordstrom特征，指的是其他公司没有提供过的客户服务，这也许正是Nordstrom百货公司和其他公司相区别的地方。在Nordstrom百货公司，服务是一种艺术形式。商店经常举行庆祝晚宴和时装表演，还提供男侍者停车服务，并在每个柜台的入口处都设立了服务台，以便满足顾客的特殊需求。Nordstrom百货公司，每个商店里都播放着舒缓的乐曲，销售员们随时准备着为顾

4、客提供任何服务以取悦顾客。正是这种舒适的购物环境，使得Nordstrom百货公司赢得了顾客们的忠诚和感情。例如，在西雅图，你经常会看到宣称“我宁愿在Nordstrom百货公司购物”的标幅。在谈到公司的客户服务传统时，布鲁斯说：“我们公司是从跪在顾客面前的鞋凳上成长起来的，这一点毫不夸张，也很形象地代表了我们公司。如果你愿意，你可以成为一个天生的仆人，这没有什么错。我们为此感到自豪，我相信我们的员工也认为那是我们应该做的。” Nordstrom百货公司的员工被称为“Nordstrom”，他们都拥有相同的特征-乐观、充满野心，但同时也大公无私。Nordstrom百货公司的主管为我们描述了公司对No

5、rdstrom人服务的期望：“我们的员工确实希望看到顾客们的需要都被满足。他们都是专家，会在任何事情上，包括礼物的选择以及衣柜的搭配上帮助你。他们甚至会陪伴你从一个部门转到另一个部门，直到你找到了你想要的东西。”在Nordstrom百货公司，每个员工都有私人档案本，里面记载着每个顾客的情况，以及他们在商店的每笔交易和联系方式。不管购买的金额多么的小，顾客们都会收到感谢信。有一次，一位男顾客甚至因为购买了一双袜子而收到感谢信。Nordstrom人为了培养及公司忠诚顾客群的特殊情感和信任感，创造光辉的销售记录，有时会在工作时间之外甚至是假期，私人递送礼品。感谢信和私人礼品只是在很小程度上说明了No

6、rdstrom百货公司提供什么服务，Nordstrom的员工做的却远不止这些。比如，一位职工曾经在星期天花三个小时寻找一位顾客的家，只是为了能亲手将一个兔子毛绒玩具送给他的妻子。另一个职工找遍了公司的每一分店，只是为了寻找一个顾客曾在广告上看到的有着白袖口和领子的蓝衬衣。虽然这个职工没有找到合适顾客尺寸的那种衬衣，但第二天工作时，她私人送给顾客一件，因为她自己将一个蓝色和白色的衬衣缝在了一起。是什么激励着Nordstrom的员工们，让他们为了顾客而不惜做一切事情呢？高薪是一个原因，Nordstrom员工们的工资几乎是零售行业中最高的。派特.麦卡锡（Pat Mccarthy）是一位老资格的Nor

7、dstrom人，在Nordstrom的20年里，他有了一个广大的、忠诚的顾客群，每年还赚取着八万美元的佣金收入。“这确实是一个和人打交道的工作，我爱这个工作，”麦卡锡说，“每年我的销售额都有很大的增长。”此外，公司的基本工资也很高-从5美元/小时到11元/小时不等，远远高于同行业的67美元/小时的标准。由于高薪，Nordstrom吸引到了很多优秀的销售员，根据公司的官员们说，有一次招聘，公司对外宣称有100个新的空缺职位，结果却收到了2000多份应聘申请函。在Nordstrom百货公司，所有的销售员都是从基层做起的，公司有严格的内部提升政策。比如，要做预备经理，首先就必须要有至少两年的销售经验

8、，如果低于两年，则必须有特殊原因才能提升。此外，所有的员工提升都有三个标准：客户服务、销售能力以及团队精神。如果一位销售员有很好的团队精神、优良的顾客服务记录以及很高的每小时销售额，在公司工作一段合理的时间后，这个职员很有可能被提升为部门经理。同样的，如果一位经理在任职期间，其部门销售额达到了或者是大大超过了销售目标，而且他有良好的顾客服务技能以及融洽的员工关系，那他很快就会被提升为商店经理。在Nordstrom百货公司，员工们被雇佣或者是被提升到新的职位时，很少接受正规的培训，许多培训是通过工作中的交流非正式地提供的。即使员工们接受正式培训，也一般是有着实用性质的培训，比如如何做程序规划、如

9、何计算工资和佣金以及在什么条件下可以享受到福利待遇等。公司着重强调三个Nordstrom绩效标准，即顾客服务、销售能力以及团队精神，但被培训者未被告知这些标准是如何衡量的，此外，他们还被鼓励从同事和那些“友好且容易接近”的上司那里获得信息。通常，员工们都有私人记录本，里面记载着有关顾客、销售、感谢信以及顾客来信的记录。另外，新员工还拥有自己的卡片，上面强调了经营机会的重要性，并鼓励他们发展稳定的顾客群。不久前，Nordstrom用一张写有几句箴言的纸片代替了20页的规则手册，纸片上写着：“在任何情况下利用你最好的判断力”以及“做任何需要的事情让顾客高兴。”事实上，Nordstrom给每个职员充

10、分的自由，让他们去做任何让顾客高兴的事（只要是合法的），公司也因此保留了一种分散的管理方式，比如经理们有很大的自由按照Nordstrom的方式进行部门经营，个人创造力也因此成为自由的附属产物。他们不仅负责雇用、规划以及评价自己的下属，而且还可以以书面政策的形式从公司那里得到指导。通常，Nordstrom会雇用那些有创造性且有主见的人，因为严格的政策也会压抑灵活性和创造力。因此，许多销售员得到的指导信息是从他们的经理那里得到的，而不是从公司上层。正如地区人事主管茉莉.高（Mollg Goe）所说，在Nordstrom，每一个部门经理像一个私人企业老板一样经营自己的部门。公司的经理们全权负责评价自

11、己的职工。据人事经理玛丽.R.斯图尔特（Mary Kim Stuart ）说，公司并没有特定的、统一的评价销售员和经理们的表格。相反，每个经理都设计自己的评价体系。如果一个经理认为某员工某一方面的表现值得注意，他就会自己向商店经理汇报，商店经理再决定是否应该在该职员的档案里做出记录。像其他销售员一样，经理们也要进行销售并且收取佣金，但他们的基础工资要高得多。因此，虽然佣金是激励经理们进行销售的一个因素，但佣金对他们来说并不像对销售员那么重要。Nordstrom的所有销售员的报酬都建立在佣金制的基础上，具体来说，销售员每小时的工资率建立在他们的工作能力以及工作时间的基础上，他们的佣金率则是严格地

12、建立在每小时销售额（SPH）的基础上的。最终决定员工们薪水的，不是用佣金率乘以这段时期的销售额，就是用每小时的工资率乘以总工作时间，这取决于哪个更高。例如，Nordstrom的人事副总裁乔.徳马特（Joe Demarte）解释说，如果一个佣金率为6.75%的销售员销售了价值为10000美元的商品，他共工作40小时，每小时为10美元，那么这个销售员将会得到675美元而不是400美元。如果他只销售了1000美元的商品，那他将得到时间工资，而不是佣金。也就是说，只有当一个员工的销售额比他们的工作时间要高时，他们才会得到佣金。总销售额越高，佣金越高。因此，产生高效率和高销售额就成了公司的激励因素。虽然

13、Nordstrom的大多数培训是隐形的，但是公司对员工们的期望却是外在明确的。“一个Nordstrom销售员的生活是由目标决定的：每天、每月、每个季度、每年的目标；部门的、商店的以及公司的目标；质量的以及数量的目标。”一般来说，这些目标由上层高级经理们制定，然后再一层层下达给部门经理，后者将负责使本部门达成这些目标。经理们的薪水、佣金以及奖金都取决于他们是否达到了这些目标，如果他们接连达不到目标，最终可能会被解雇。对于销售员来说，也是同样的。经理们经常鼓励销售员们达到高的SPH水平，一些经理甚至为他们的职工制定了特定的目标，以确保本部门的销售额完成。此外，他们还有充分的自由实施自己增加销售能力

14、的办法，只要他们能完成已定目标并且符合Nordstrom方式。销售员的SPH必须保持在最低的特定水平上，不然他就很难获得佣金。此外，低SPH不仅反映了不良的业绩表现，而且还能成为被解雇的理由。在公司里，职工们的SPH排名表一般被张贴在后面房间的布告板上，它反映了职工们在本楼层上的销售能力，在表中还有一条红线穿过，这代表着要获得佣金的最低SPH水平，职工可以通过这些表格了解自己的业绩，同时还可以将自己和其他同事进行比较。在Nordstrom，最好的销售员通常被称作“先导者”，在这里，每个人都可以通过正式和非正式的方式了解自己的销售业绩。除了SPH表，员工们还可以通过后面办公室的计算机随时了解自己

15、的业绩表现，里面有按员工编号排列的销售额列表。销售员们都了解彼此的编号，因此通过计算机查询，他们还可以看看自己相对于其他人的排名。此外，在一些商店里，每天早晨经理们都在喇叭上广播前一天销售额排名前20名的销售员的名字，同事之间各种各样的销售竞赛也被作为激励方式。例如，如果一位职工销售给顾客的商品种类最多，此人将享受到免费晚餐的奖励。有时在一个部门内部，一张20美元的支票在一天中被获得最高单件销售额的销售员们传来传去，在这一天结束时，获胜者将获得这张支票。在Nordstrom,激励性的幽默方式也被用来调动销售热情，比如经理们会打扮成青蛙柯米特（Kermit The Frog）的样子，使职工们进入

16、疯狂的销售状态或者是一个职员将迈克尔.杰克逊（Michale Jackson）的“打击他”改编成“卖掉它”进行演唱。此外，Nordstrom还教授一种自我激励的方法，每天公司都要求销售员们自问完成了多少销售额，以促使他们为自己的未来负责，许多人也确实这样做，尤其是那些成功了的职工。看起来每位职员都清楚地知道自己想要什么，以及如何获得。一位顶尖的销售员说；“第一年我有意制定季度目标以达到先导者的要求。第二年，我的个人目标位500000美元，并相应地制定了计划。第三年，我想获得总销售额为1000000美元的目标。为此，我制定了每个月以及每个季度的目标，并且严格监督自己的进程。”很明显，最好的销售员

17、都是最好的自我管理者。Nordstrom的经理们也被鼓励进行自我激励。“每年，公司的经理们都要开会，在会上他们要公开宣布其所在商店或者部门下一年12个月的销售目标。接着，他们的老板会展示公司为这个经理制定的目标。有时这会出现戏剧性的效果。”这表明，并不是每个人都能胜任Nordstrom的工作，公司对职员们有很高的期望值，如果你达不到，你就要离开。良好的客户关系也是Nordstrom方式的重要组成部分。在Nordstrom，职工中间经常流传着销售员为销售做出的种种努力的故事。由于同事之间的竞争压力，销售员们不仅要提高自己的销售能力，还要努力获得良好的客户关系。对使客户满意的职工们，公司也有很高的

18、奖励。通常，拥有最好客户关系的销售员可以获得100美元的奖金，经理们还会在公司会议以及喇叭上大声诵读满意顾客的来信，引起听众阵阵欢呼。赢得来信的销售员不仅可以获得“客户服务全明星”的荣誉称号，而且他们的照片还会被悬挂在客户服务台旁边的墙壁上。除此之外，他们还将在购买本店商品时获得额外的折扣，并被记入个人档案。Nordstrom还会定期派出“秘密购物者”，让这些人假扮成购物者去检查职工们的客户服务情况。Nordstrom的销售员必须友好和热情，公司不能容忍员工对顾客的粗鲁行为。为了达到这个目标，公司经常开展微笑竞赛以激励有礼貌的行为，微笑职工们的奖杯以及照片会被悬挂在午餐餐厅里，而那些在工作中微

19、笑最多的职工还将获得最高的奖励。“承认是最好的激励，”在谈到Nordstrom竞赛时，徳马特说，“我们不断地对我们最佳业绩者以及客户服务英雄们表示认可。”大多数Nordstrom职工都非常支持Nordstrom的服务理念。一些职工甚至对此很虔诚，非常乐意尽其一生去掌握“Nordstrom”模式。但是，其他一些职工却感觉他们正以自己的工作条件为代价去迎合顾客，这套激励职工的体系其实是在压制他们，让他们处在一个不断增加压力、困扰以及竞争的环境中。因此，一些职工开始控告Nordstrom不公平的劳动惯例，联合食品和商业工会也开始介入，虽然在Nordstrom的30000人的劳动队伍里，只有2000人

20、为其成员。在职工们的投诉中，占主导地位的是对“额外”劳动以及不能承受的工作压力的指责。在Nordstrom，所有的职工都要自己负责存储、发货以及取货，这种工作大多数是在下班后、周末或者休息及午餐时间进行的。此外，公司还要求职工们和顾客保持紧密的联系，这其实是在潜在地要求感谢信以及私人礼品。但按照Nordstrom的惯例，花在这些活动上的时间不会被计算在职工应付工资的时间里。因此工会的领导乔.彼德森（Joe Peterson）认为Nordstrom存在不公正的待遇，他不断地鼓励和寻找那些敢站出来的员工，并和他们一起及Nordstrom作斗争。目前，工会收到超过500个投诉。面对着不断涌来的投诉，

21、工会还设立起800热线电话进行处理。此外，在华尔街日报的一篇文章中还发表了Nordstrom员工自己讲述的故事。离开作为一个离了婚又重新回到职场上的40岁的加利福利亚家庭妇女，帕蒂。波米斯（Patty Bemis）被高薪以及加入到Nordstrom精英中的地位所诱惑，于1981年加入到Nordstro，并在那里工作了8年。“他们来找我，”她在回忆Nordstrom的招聘者时说，“我当时还是百老汇埃斯特朗德的柜台经理，他们说他们听说我的销售业绩很好。”当时，波米斯小姐感到震惊，“我们都听说过Nordstrom，那是一个工作的好地方，他们也为我描绘了一份美妙的图画，我立刻就被吸引进去了。”但当她进

22、去以后，她发现自己的处境越来越困难钱少了，恐惧也多了。“经理都是自以为了不起的人，他们经常盘问你的销售额，”她回忆道，“你感觉到自己的工作正不断地处于危险中，因为经理们会因为任何事情做记录生病以及你的着装方式。”有一次，她不得不从医生那里开了病假条，这样她才能穿高跟鞋工作而不惹麻烦。由于非常恐惧，在嗓子发炎时她仍然照常工作，最终，她承受不了这种压力而彻底崩溃了。“我周围的女孩子都像苍蝇一样飞来飞去，”她说，“每个人都生活在恐惧中，为他们工作，你会感觉到自己什么都不是。”波米斯小姐一直是她所在部门里最好的销售员，但是在她工作的许多年里，她只得到了18000美元的报酬，比她预想的要少得多。有一次公

23、司竞赛，她赢得了胜利，但结果却只收到“一双袜子”作为奖品。为提高工作业绩，她还在非工作时间里向顾客赠送化妆品她说：“额外工作对提高每小时销售额很关键，但事实上，到了最后，真正为客户服务以及成为全明星，并不意味着什么。如果你的每小时销售额很低，你会被毫不留情地关在门外。”据波米斯小姐说，有一次公司举行大型的诊所销售活动，她在那几天里联系工作了1215个小时，却没有得到任何额外报酬。在第10天的10:30，在回家的途中她体力透支睡在方向盘上，汽车冲到了高速公路的中央栏杆上。她回忆道，当她在家中等待头部创伤康复时，“经理不断打电话来说，帕蒂，我们不能将你的工作留置太久。”但她的医生告诉她，她必须要休

24、息几个星晴，她因此感到非常紧张，但是现在她不再害怕了，“现在，我知道我有这些权利，但是那时我知道的就是我必须拥有那份工作。”去年春天，她终于离开了那家公司。“我再也不能忍受不断的要求，痛苦的过程。有一天我对自己说，生命太短暂了。”她又在Scandia商店找到了一个销售员的位置，她说在那里她一个月能挣400美元，要比在Nordstrom多，“我也能在晚上入睡了。”断弦的表洛丽.卢卡斯（Loris Lucas）第一次来参加星期六早晨的“强制性”部门会议时，看到了办公室里有一条标语，“不要碰表”。经理告诉他们表暂时出了点问题，她信以为真。但是几个星期过去了，她发现表总是断弦，否则就是计时卡找不到了。

25、之后，她和几个其他职员在他们的计时卡上手工标出了时间，现在她仍然清楚记得 ，但是经理抹去了时间，并指责他们不是“团队成员”。“部门会议是不可想象的，”卢卡斯小姐说，“你能听到所有的人都在喊口号我们是第一以及我们想为Nordstrom工作。最后，我去找商店经理，问她：这是在干什么？她说：“你要在这里学习Nordstrom方式。”Nordstrom方式包括无止尽的竞赛（“谁更喜欢Nordstrom是很流行的一个，它是为了鼓励职工们在店内购物）以及每日“肯定句”的背诵（“我只卖双数”是销售员经常背诵的一句）。卢卡斯小姐发现，Nordstrom模式意味着无偿工作。“我的经理会说：下班后，你下来我们谈一

26、谈。这是她对有一些非销售工作要做的技巧性说法。”像Nordstrom的大多数销售员一样，卢卡斯小姐也要每天写一定份额的感谢性，并且还要每月做客户服务“手册”，将顾客的感谢信制成相册的形式（“人们不顾一切，他们甚至会让自己的朋友和亲戚为他们伪造感谢信。”彼特.拉鲁斯，一个有着10年销售经验的销售员回忆道）。卢卡斯小姐说，这些任务都要在工作结束后进行。“我要写信、制成相册一直到早晨3:00，”她说，“在你意识到之前，你的整个生命都属于Nordstrom，但你不能抱怨，因为那样的话，你的经理就会将你安排在不好的工作时间里，你的每小时工作额会下降，而你知道的下一件事情就是你被解雇了。”这种压力终于使卢

27、卡斯小姐得了溃疡，最终有一天，在连续工作了22小时后，她要求一次午餐休息。在休息的这段时间里，她在别处申请了一份新的工作，并在回来后立即说明了此事。“我记得当时在想，我一年挣的钱不到20000美元。我为什么要自杀呢？Nordstrom是我工作过最不公平的地方。”待在最高处辛迪.奈尔森（Candy Nelson）在华盛顿的白乐文店里工作，她在那里排名榜的第一位上已经待了两年了。她也认为自己开始走在“先导者”的道路上了但有一天，同一层上的销售员由排名榜上第二名和第三名带领起哄说，奈尔森小姐一定是从他们那里偷了销售额，并要求对她进行小心防备。后来这件事成了奈尔森小姐对华盛顿的白乐文Nordstrom

28、shan商店起诉的一部分。1986年9月29日，辛迪.奈尔森刚上班就被紧急叫到人力资源办公室。在部门经理面前放着5封针对她的员工投诉信，上面都有签名，他们声称奈尔森小姐偷取销售额。奈尔森小姐要求检查受到怀疑的销售凭证，并且要和投诉者进行当面对质，但是被经理拒绝了，“我认为那不关她的事。”经理后来回忆说，接着她告诉奈尔森小姐她被解雇了。“我感受非常震惊。”奈尔森小姐回忆道，在她的档案里，有一大堆客户服务的优秀事迹，并且还曾经有人告诉她，公司要提升她做经理。知道那时，她也是一个100%虔诚的Nordstrom人。我一向认为自己是一个优秀的Nordstrom员工，而现在我什么也不是，我就是一个情绪很

29、糟糕的人。其他批评也针对Nordstrom，比如，职工们被要求在工作时购买和穿着Nordstrom的服装，公司还被职责有歧视性的行为。“成为一个Nordstrom的人，”有的职工说，“意味着要体现出一种外表。”一个顶尖的销售员鲁普（Lupe）回忆道，在她上班的第一天，她的经理就强迫她买“合适”的衣服就是在本部门里，但是那还不够，商店经理接着将她叫到办公室，告诉她，“改掉你的口音”（鲁普是一个墨西哥人）。“我很难证明我自己，”她说，“因为那种Nordstrom女孩的形象金发、年轻并且聪明，我很难做到。” Nordstrom还曾经雇用一名黑人的人力资源职员，而公司报告说，员工的25.6%都是小种族

30、人。其他一些引起媒体关注的事都是由彼德森讲述的，他感到职工们被剥削了。彼德森还特别批评了SPH制度，他认为为了保持高的SPH，职工们被鼓励压缩他们的工作时间，而且，他们还不能将做非销售工作的时间记录下来（仓储、个人递送礼品、感谢信）。面对这些指责，Nordstrom认为，职工们并没有受到剥削，他们也得到了佣金的补偿，那其实是对他们额外任务的回报，为了提高工作业绩，他们也愿意贡献自己的时间。公司并没有强制要求他们这么做。彼德森驳斥道，“如果一个员工贡献出很多时间，这会强迫其他人也这么做，或者它会创造出一种氛围，这样，每个人都会处于不公平竞争的境地。”作为回应，德马特坚持说，SPH是客观的业绩评价

31、因素那才是人们应该集中注意的。“这种评价不只是建立在SPH的基础上，业绩表现最好的人也是在客户服务以及团队协作方面最优秀的人”。但是，德马特承认确实存在着压力。“只有那些业绩表现最好的人才是我们需要的。因此，公司里不可避免地存在着这种要做得更好的压力。”中层管理者们会鼓励职工们在一定的时间段里完成工作，如果他们不能达到期限，就必须在工作以外的时间里对销售员施加“隐性”的压力，让他们完成。总裁杰克坚持道：“这个体系就像是一个比赛场地，你会发现人们不断发掘自己的优点并不断进步。每个人都是从销售员做起的，那些有主动性、创造力以及上进心的人会在这个体系下脱颖而出，成为部门经理。那些显示了管理才能的部门

32、经理会成为商店经理或者副总裁。我们认为这是一个了不起的系统，但是很明显，这个体系也会有一些短暂的失灵。控制销售成本的一个方法也许并不是最正确的方法就是鼓励人们在一定的时间段里完成工作。如果他们不能完成，那么就会有潜在的压力，要求他们在额外的工作时间里完成。我们对公司里来自于中层管理的压力负责，虽然没有什么计划和方案，但它确实发生了。我猜你们会说我们太粗心，没有注意到这一点，但是我们愿意为此负责。最近，Nordstrom专门划拨出1500万美元，用来补偿那些提供额外服务的职工们。即使Nordstrom做出了补偿的承诺工会仍然和它作对。它指责Nordstrom的高人员流动率，即使在零售领域，这个数

33、目也显得过高。Nordstrom回复到，虽然有些销售员由于无法完成销售份额，以及无法承受不断提高业绩的压力而被解雇了，但这些员工通常是自愿离开的。由于对注重结果的Nordstrom文化感到无法适应，他们认识到自己并不属于这里，他们会在公司有理由解雇他们时离开公司。Nordstrom试图雇用那些天生就是Nordstrom人的人，以此作为对公司的补偿。正是公司的雇用理念支撑着其分散式的管理模式。布鲁斯曾经说过：“我们做的所有事情都是为了雇用好的、有上进心的、努力工作的员工，然后我们让他们自由发挥去做自己最擅长的事情。事实上，这个体系是为那些有着企业家精神，并且能不断自我加压的员工们准备的，他们感觉

34、到自己在这个体系里可以不断地完善自己，使自己更能自我满足，挣更多的钱并且取得成功。吉姆补充道：“我们的职工都有希望，当人们在任何地方申请工作时，他们都希望努力工作并且想做得很好，那是他们的本意。而我们的意愿就是要赋予他们自由，让他们能够像自己希望的那样努力工作。”但是，如果连续三个月不能完成份额，你就要出局。“如果你不想赢，那么，要在这个公司里成功就很困难。”中西部地区的经历鲍勃.米德尔马斯（Bob Middlemas）说道。虽然存在许多投诉，但看起来大多数Nordstrom的职工并不支持其工会领导的指控。1990年12月，在工会的成员资格成为可选择的之后，1850名职工中有一半以上的人离开了

35、工会。在前Nordstrom鞋类产品销售员彼德森的不断压力下，Nordstrom开展了一场反对工会的战争。1991年7月，西雅图的5个商店里的职员，包括销售员、办公室人员，以及展卖员工，以大于2:1的比例的投票结果，结束了工会在商店中代表职工的方式。实际上，许多员工都维护着Nordstrom，他们说他们喜欢为这个公司工作，并且不想任何事情发生变化。“它是一种情感，它是一个家庭，”萨珍特（Sargent）小姐充满感情地说，“当然，在旺季里，你要一个星期工作67天，但是在这个有着圣诞树的商店里，你会有自己美好的回忆。”萨珍特小姐在Nordstrom的西雅图分店已经工作了7年，她说她不在意免费工作。

36、“当我回到家里，做后续工作或者写感谢信时，我认为公司做这些很合理。”在旧金山的商店里，也有一批员工为公司的价值作证。“在Nordstrom，我感到我能做到最好的自己。”女运动装部门的销售员桃瑞丝（Doris）说。“其他零售商店给你一本书的规则要遵守，而当我来到这里时，Nordstrom只给我一个原则：利用你最好的判断力。那是因为他们想让我成为自己的老板。”在女鞋部门，一名前侍者提姆（Tim）说，当人们知他在哪里工作时，他们都显得对Nordstrom印象深刻。“当你在杂货店里，向他们出示你的工作证时，他们会立刻开始滔滔不绝地说他们有多喜欢在Nordstrom购物。”如果快乐的职工还无法证明目前的

37、Nordstrom系统，公司的成功以及它们数不清的满意顾客是另外一个证明。“他们用你能想象到的最敬重的方式对待你。”一位顾客说，当时她正在Nordstrom考虑是否买一条里面有些掉色的裙子。一个销售员向她建议要么先按原价买下它，并在方便的时候退还，同时得到全额的赔偿，要么从价格中减去100美元彻底买下它。她对此很有感触地说：“来这里买东西是多么容易。”伊丽莎白.桑德斯（Betsy Sanders）是Nordstrom在加利福利亚的分店经理，当时她会在晚上商店关门时站在商店门口处，向离去的顾客们道晚安。一天晚上，当她向一些顾客说再见的时候，她听到有人说：“这些人吃了什么药？连门童都这么好。”为了

38、吸引更多的顾客，Nordstrom制作了一套邮购目录，这套目录制作出来以后，在第一年里即1994年，共吸引了30万名顾客。同时，Nordstrom还引进了一种拥有专利的信用卡体系，并且在网上开设了Nordstrom的网站。(或)1、 诺徳斯特姆百货公司的激励制度体系有无可取之处？其负面影响是什么？2、 结合本案例说明如何发挥激励措施的正面效应而避免其负面效应。3、 工会在诺德斯特姆百货公司人力资源契约化管理中发挥了什么作用？4、 你对诺德斯特姆百货公司的激励制度体系的总体评价是什么？5、 Nordstrom公司还给予员工很大的自由，你认为公司是否有必要以及如何限制这种“自由”。6、 从需求理论和认知过程理论来分析主要的激励理论有哪些？案例中我们可以看到以哪些理论为基础的激励措施？7、 Nordstrom公司的这套激励体系为公司带来了巨大的成功。你认为在中国企业中能够有效的实行吗？