物华公司员工绩效考核制度研究.docx

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1、物华公司员工绩效考核制度研究内容摘要：目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。 在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策。首先说明绩效考核对于员工的激励作用，以及在企业管理中的重要性。其次说明中小企业中主要的考核问题，最后给出解决措施。关键词：绩效；考核；制度目录一、概述1（一）绩效的基本概念1（二）绩效考核1（三）绩效考核在企业管理中的作用4二、我国中小企业中普遍存在的绩效考核不当现象6（一）绩效考核标准不明确6（二）考核缺乏公平性6（三）企业绩效考核者缺乏与员工的有效沟通6（四）绩效考核激

2、励机制和发展不规范7（五）企业整体上运行的绩效考核体系实施评估落实不到位7三、物华公司绩效考核方案设计9（一）绩效考核方案设计及目的9（二）绩效考核方案设计的指导思想与原则9（三）物华公司绩效考核方案设计11四、完善企业人力资源绩效考核制度的探讨18（一）绩效考核的主体及职责18（二）合理设定绩效考核的周期20（三）绩效考核的实施与管理20（四）全员参与和全员培训22（五）构建合理完善的员工激励机制23四、结语25五、参考文献26一、概述（一）绩效的基本概念绩效是指一段时期内组织或个人在生产经营活动中投入和产出的过程，是生产经营活动中的工作内容、方法、结果及产生的客观影响。简单的说绩效就是成绩

3、与效果的综合。绩效是一个多维度、多面结构，会因测量方法、测量指标、测量人的不同，其绩效结果也会不同。雷蒙诺伊，人力资源管理: 赢得竞争优势，中国人民大学出版社第三版, 2004 年4 月绩效是员工自身能力、素质在具体工作、事情中的综合能力体现，绩效会因你的测量标准、测量方法、测量人和被测量人的不同而体现出不一样的结果。同时绩效也会因时间、工作条件（地点)、工作任务（内容）等相关因素的变化而变化。绩效多维度、多方面的特性也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的，避免主观、片面和教条主义。绩效具有多因性、多维性和动态性的特征。多因性是指影响绩效的因素有很多，多维性是指绩效包含非常多的方

4、面，动态性是指绩效并不是一成不变的。绩效在不同的学科领域中，概念是不一样的。在经济学角度，绩效与薪酬是企业对员工的承诺。在社会学角度，绩效是每个人应该承担的社会责任。在管理学角度，绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是员工在组织内负责的工作内容和工作的成绩效果；组织绩效是指组织在一定时期内完成任务的数量、质量、效率等状况。二者有所区别但又紧密相连。（二）绩效考核1.绩效考核及其内容（1）绩效考核绩效考核指的是企业按照预定的战略目标，选用特定的标准和相关指标，对员工工作方式及其绩效表现所取得的成果进行评估，绩效考核结果及时反馈给企业员工的过程，并利用这些评估结果作为评估员工工作绩效依据。考核企业

5、员工最重要的要素是参看员工的日常工作表现，并根据工作绩效激励机制，促进决策的优劣。还要了解组织能力和适应能力的具体情况，以及奖励，培训，辞退，任命和职责。（2）绩效考核的内容绩效考核工作由两部分组成：工作表现评价和工作行为评价。企业在工作绩效考核中容易出现一种情况，即更强调绩效，不重视对员工的行为考核。这就造成诸多问题：员工绩效总成绩与企业员工日常绩效表现出现脱节现象，对员工遵守工作纪律的贡献缺乏基本的重视和尊重，这样就很难真正的调动员工的积极性和主动性，不利于员工的健康成长，更会成为企业发展的阻碍，尤其是这样考核管理层，对企业就会产生更大的负面影响。许玉林著. 组织设计与管理. 复旦大学出版

6、社,2003 年 8 月第 1 版企业对于员工应区别对待：绩效评估是通过绩效考核循环持续的进行，员工的绩效和行为也应建立相应的对应关系实现企业自我发展和过渡的目标。2.绩效考核的标准与分类（1）绩效考核的标准绩效评价标准指的是主持考评的人采用测量或者采用和被考评者约定的项目不同层次而得到的各项考评指标而得出分数的基准。根据该组织的战略，可以设置个人或团体的工作行为及成绩的标准，这类标准可包括多个项目，每一个项目也带有较为详细的要求，一般原则可能是最终的衡量性能只有两个：是否有利于工作绩效和组织效率最大化。1）强度和频率这特指评价标准的内容，即各种规范对象或者行为的相对的次数或者程度。它组成了绩

7、效考核评价内容的主要部分。2）标号标号简单来说就是标记符号，主要是对频率进行相应的强弱标识的。一般用如 ABCD 等字母、如甲乙丙丁等等汉字或者数字来加以表示。标签缺乏独立的意义，只有当你给它一个意义，它才拥有意义。3）标度比例是指标准计量单位，可以测量大型经典序列，类别，距离尺度等，也可以是其他不同的数学比例，总之，定性和定量的可以用来解释缩放，标度是绩效考核评价标准的前提，与评价的计量体系和计量密切相关。在绩效考核中，各种内容、标度与属性间密切相关，互相依存补充，又相互制约，共同组成了绩效考核评价标准体系的有机整体。（2）绩效考核分类企业员工绩效考核标准按照不同的目的可以具有不同的分类。一

8、般有以下几种分类方法：1）依照评价的手段来划分，可以讲其划分为定量和定性两种标准定量标准，采用数量当作标度的一种标准，如工作能力与成果通常以分数做标度。定性标准，采用评语或者字符当作标度的一种标准，比如对员工性格的如实描述。吴丽亭.中小企业绩效管理初探J,机械工业信息与网络.2007（4）2）依照评价的尺度来划分，可将其划分为类别、等级、等距、比值与隶属度标准。类别标准，用类别尺度做标度的一种标准，它实质上等同于定性标准中的数字符号作为标度的标准。等级标准，这种标准是将等级作为尺度的。等距标准，它的标度是等级尺度。用等距标准检测得到的分数可以累加，但等级标准检测得到的分数则不能。比值标准，它的

9、标度是比值。工作中的数量和质量及出勤率等都可以用此类标准针对。隶属标准，其标度是模糊数学中的隶属系数。评价内容方面它基本上都适用，因为它可以回答经典标度也无法解决的问题而被在绩效考核中广泛应用。3）依照标准的形态来加以划分，可将其分为静态和动态的标准。静态标准，主要由分段式、评语式、量表式、对比式及隶属度等标准形式。a.分段式标准，分段式标准，各评价因子划分为若干类，然后每个因素的权重给已分配的好成绩，并对其相应的等级，然后把比分在每个年级分成几个小齿轮固定。b.评价标准的文本描述的各不同等级要素。这是一个最广泛使用的。c.规模标准，是规模化的方式，显示直观的等级划分的使用，然后为每个元素的评

10、价尺度，可以形成的曲线，曲线本身正在变化。d.对比式标准，最好和最差就是两个极端，中间再按一定的标准划分为若干个等级。e.隶属度标准，其标度是隶属函数。它往往采用相当于某一等级的 多大程度来进行评定。动态的标准，主要包括行为特征、目标管理、情景评价与工作模拟等标准。a.行为特征标准，就是说能够通过观察者本身的观察和分析，从中选择一个案例作为标准，从而实现对一个关键行为的评价和评判。b.目标管理标准，是一种新的评价标准，而这种标准是建立在目标管理的基础上的，它把绩效作为目标、把开发能力作为重点，具体化与规范化是其评价准则。c.情景评价标准，针对领导人员进行评价的标准。它着眼于领导者和被领导者双方

11、与所处环境的相互关系来对问卷调查表加以设计，是下级对上级进行评价，再按一定的标准将其转化为分数。d.工作模拟标准，就是一种对行为进行比较的方法，这种比较的主要是通过文字处理和运行性能的模拟和角色扮演等工作取得的行为与标准比较，从而评价。（三）绩效考核在企业管理中的作用1.完成企业目标企业是以盈利为目的的组织，企业内部一切经营活动的改善都是为了利益最大化。绩效考核也不外如是。通过绩效考核可以让员工努力工作，提高工作效率，从而提高企业运行效率，提升管理水平，提高企业整体绩效，帮助企业尽快的、最大可能的实现企业经营目标。于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策J,水利科技与经济.2007（9）2.利

12、益分配员工为企业创造价值，理所应当要获得工作报酬。合理的报酬可以有效的提高员工工作积极性和员工满意度。而合理报酬的定位离不开绩效考核。绩效考核是将员工工作内容分解量化然后与薪酬挂钩，在公平公正公开的基础上让员工获得合理满意的工作回报。3.监督企业没有考核就没有执行力，没有考核就没有监督。企业考核在确定目标，给予员工报酬的同时，对员工也提出了工作要求。企业通过考核让员工努力工作，剔除怠慢，完成目标，与公司共同发展。4.培训通过绩效考核，让员工知道自己工作上的不足，了解自己的短处，方便企业有针对性的对员工进行培训。通过培训提高员工工作技能，进而提高员工绩效达到提高企业整体绩效的目的。二、我国中小企

13、业中普遍存在的绩效考核不当现象（一）绩效考核标准不明确公司绩效考核标准不统一，各部门的绩效考核标准分解的不清晰，有些模糊，对于绩效考核标准的选择多是从企业领导的角度选择的，员工参与了解少，参与绩效标准的制定机会太少，对于企业绩效考核的激励机制不感兴趣，导致企业绩效考核的考核标准的执行流程落实不力，缺乏公开公正的特点。公司考核缺乏明确统一的依据，基础还不够牢固，现阶段的考核只是初级阶段的工资分配进行简单的考核。彭雨.基于平衡记分卡的绩效考核体系研究J. 科技信息. 2010(04)也正是缺乏明确统一的要求，这也使得各级管理人员进行考察测评的时候具有较强的主观性，员工对考核更是缺乏足够的认识，这样

14、就使得考核失去的最初的目的和意义，在这一阶段的评价结果可信度低引起的。 （二）考核缺乏公平性绩效考核有利就有弊，如同硬币都有两个面，所以我们必须将它好的方面挖掘利用，正确合理的利用这种制度，促使员工积极努力的去工作，促进工作效率的提高，带动整个团队的发展。现在，物华公司的绩效考核制度运用的很不合理，没有从实际出发，现在员工已经对绩效结果产生疑问，表达不满，该公司员工的真实工作情况并没有通过绩效结果真实的反应出来。1）工作绩效评价标准里不用量化标准员工自己对工作的叙述加上主管的主观判断这就是考核所有部门的标准。特别是职能部门，在这些部门中没法量化的指标只能根据主管的主管判断来考核，剩下的可以量化

15、的指标又太少。2）考核主体单一公司里的直接主管独自负责对员工的考核，因为个人的能力是有限的，所以只依靠主管个人所掌握的关于员工绩效的信息在所难所会有片面性，不够全面，这样对员工所作出的评价也是不公平的，并没有包含所有方面。除此之外，如果主管在考核时掺杂了一些个人客观因素，那么考核结果可能就会出现很大的偏差，所以，只由主管一人负责考核很容易让考核结果不公平的现象产生，更严重的还会导致上下级的关系出现问题。（三）企业绩效考核者缺乏与员工的有效沟通员工参与访谈反映公司绩效评估正在实施一项重大的考核指标打分，然后总结绩效表现结果作为员工绩效结果的评估依据之一，但由于大部分员工考核的不认可，有时结果检查

16、出来，它只是走过场，实际的绩效工资并没有按照公布的评价结果进行发放。因此，作为管理者，不光要关注工作的结果，还要加强过程管理，提高员工的素质和工作质量，这样才能保证一个圆满的结果。绩效考核形式一般为正式谈话，在沟通中员工感到很压抑，所以员工没机会表达对公司和业务发展的建议和意见。在沟通时应注意行为导向，事实为依据，制度为准绳，诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，与员工进行沟通交流。戚海峰，赵晓民，杨阳.绩效考核中的 软因素 J. 企业管理. 2010(01)绩效评估活动的有效开展，需要来自不同部门的工作，不能单方面对员工工作绩效评价，要从多角度多方面的评价，使评价结果能更有效，才能让绩效

17、考核工作更好的实行下去。（四）绩效考核激励机制和发展不规范物华公司在绩效考核过程中，对于激励机制的应用存在不规范的地方， 绩效考核和奖励制度必须有效结合起来，以便在企业组织管理内部真正做到 奖惩分明 ，通过激发起组织管理内部积极性，从而形成内在动力。此外，如果在实施绩效考核中过度关注绩效评估的结果和物质激励的结果，忽视对员工给予积极的工作指导，绩效考核的结果就 过犹不及 ，同样致使激励的效果大打折扣，同样的激励作用导致大大降低了后续能力的过程。韩建明.浅析我国民营企业的绩效考核J.生产力研究. 2009(21)（五）企业整体上运行的绩效考核体系实施评估落实不到位1）管理层对绩效考核体系认识不全

18、面物华公司管理层对于企业员工的绩效考核体系认识不够全面，领导层认为公司的人力资源部门是负责绩效考核工作的，这些事情与他无关，所以该企业在执行绩效考核体制时控制力不够，企业建设的绩效考核体系的评估没有科学标准，从企业领导层到企业普通员工都是缺乏对绩效考核体系的正确认识和理解。上下级之间的绩效沟通过程是一个双向的沟通过程。2）内部绩效考核方式简单目前物华公司内绩效考核的方式较为简单，不太科学，在具体的绩效考核过程中，只采取上级对下级进行考核，考核者多为员工的直接上级，与员工之间存在友情或冲突，从而使得考核的结果带有主观性。真正意义不仅在于绩效考核与目标设定的评估，而是在管理沟通和反馈的过程。它的主

19、要目标是提高沟通和反馈，以提高性能。常说，知人者智，自知者明，在企业中，有物华公司员工对于自己的缺点，弱点或缺陷经常会看不清。这需要主管在工作中给予及时反馈，企业人力资源主管可以了解企业员工在沟通过程中存在的问题，有助于提高员工的绩效，从而提高组织的绩效。作为一个管理者，不仅注重工作的结果，更要加强管理的过程中，在提高员工素质和工作质量时的好的地方和不欠当的地方，以保证达到实施员工绩效考核的目的。孙琳. 基于战略的 KPI 绩效考核体系设计 以 M 公司为例J.中国人力资源开发. 2009(05)3）员工与绩效评估考核部门沟通不顺畅员工与绩效评估考核部门之间的沟通不是特别顺畅，两者之间不能直接

20、进行有效的沟通。员工在某个时期绩效好坏多数处于默认态度，哪怕偶尔出现考核成绩失真的情况，员工也很少去主动反应为什么考核低下。考核部门也不会针对员工业绩起落的原因做回访分析，单纯地进行考核工作，不能直接对考核数据低而进行警告或者帮助员工改善现状，当考核数据好时进一步鼓励员工，或者树立团队的标榜，是团队成员更加努力提高业绩。三、物华公司绩效考核方案设计（一）绩效考核方案设计及目的1.绩效考核方案设计内容为充分调动员工工作积极性，促进企业各项工作有力推进，不断提高企业整体管理水平，进一步深化人力资源管理体系改革，不断提升企业和员工整体绩效。考核的目的并不仅是为了奖惩，还是为了给员工的调任、升迁、加薪

21、等提供可靠的依据。因此，为员工制定一套明确的绩效考核标准迫在眉睫，这是人力资源管理的一个重要内容。结合公司实际情况，制定绩效考核方案的主要内容为：考核指标的设计，工作态度指标的设计，关键任务指标的设计等。2.绩效考核方案设计的目的（1）真实体现工作效率加强人力资源管理，建立合理的绩效考核标准依据，实现考核结果能真实体现员工工作效率。（2）目标一致实现绩效考核目标与公司的经营目标相一致，让绩效考核发挥有效作用，与企业的整个绩效管理相结合。（3）公平合理实现绩效考核的公平性、合理性，提高绩效考核者与员工的有效沟通。（4）有效结合规范企业绩效考核激励机制和发展，避免考核结果只注重奖金的发放，没有与薪

22、酬福利、职位变化、员工的个人发展培训结合起来等。（二）绩效考核方案设计的指导思想与原则1.绩效考核方案设计的指导思想（1）达成目标绩效考核是绩效管理的一个重要过程，它将企业发展战略中长期目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮忙企业达成目标。（2）发现问题改进问题过程绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。（3）分配利益绩效考核必须与利益挂钩，员工的绩效工资必须以绩效考核得分来分配。（4）促进成长

23、绩效考核不仅是利益分配，还要通过绩效考核来发现员工工作中存的问题，来不断的解决和完善，完成个人目标与组织目标共同成长。围绕物华公司专业定位 的发展战略目标，立足于提高公司整体绩效，自上而下逐级传递组织压力，通过科学评定公司及各分公司、控股公司（以下简称 单位 ）、公司总部各部门和员工的绩效，进一步激发员工工作的创造性，增强员工敬业精神、执行意识、服务观念，提升员工素质，弘扬公司文化，引导员工将个人利益与公司利益统一起来，尊重员工对个人职业生涯发展的追求，促进公司快速健康持续发展。2.绩效考核方案设计的原则（1）公开性原则让被考核者能完全了解绩效考核的整个流程，让被考核者知道自己该做什么？让绩效

24、考核完全透明化。（2）考核以客观事实为依据以事实为依据，客观公正的对被考核者进行如实准确的评价与考核，不掺杂个人感情和主观臆断。（3）双向沟通的原则在整个绩效考核过程中，考核者与被考核者要进行有效沟通，发现问题或者有不同意见时，及时沟通，让员工及时了解自己的不足，扬长避短，提高工作效率。（4）繁简适度，注重可操作性的原则为了细化考核指标，绩效考核制度在制定过程中往往会注重细节而导致过度繁琐，进而导致流于形式化或者难于执行，因此绩效考核制度的简单、可操作性变得犹为重要。（5）考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合绩效考核是绩效管理的主要部分，如工资发放、人员晋升、人员异动、薪酬调

25、整、人员培训都以绩效考核结果为依据。（三）物华公司绩效考核方案设计1.物华公司各部门绩效考核的内容和方式（1）部门绩效考核的内容单位绩效考核按公司经营责任考核管理办法下达的单位年度（季度）经营责任制内容进行考核。1）部门绩效考核由四部分内容组成：履行日常职责、完成关键任务、内部基础建设、协作与服务等四类指标。考核人在对部门进行全面考核时，这四类指标所占权重分别为：履行日常职责 20%、完成关键任务 50%、内部基础建设 20%、协作与服务 10%。各项考核内容界定如下：2）履行日常职责：主要考核部门履行本部门日常职责、处理日常业务工作的情况，要参照部门的关键绩效领域，对履行职责的及时性、准确性

26、等进行考核。3）完成关键任务：主要考核部门所承担的若干项季度、年度关键任务的完成情况，要依据完成任务的数量、用时、质量与效果等进行考核，该项内容与部门年度（季度）工作责任书紧密关联。4）内部基础建设：主要考核部门加强内部建设的情况，要依据部门内部业务资料的获取与整理、业务制度建设与流程改进、员工学习培训与素质提升、部门内部和谐融洽的工作气氛的营造等方面的情况进行考核。5）协作与服务：主要考核部门与部门、部门与单位协作配合和提供服务的情况。（2） 部门绩效的考核方式针对部门的绩效考核主要采用逐级评估的方式进行，以部门工作任务和计划的完成情况为主要指标，各级领导对部门的考核权重比例进行考核。基于扁

27、平化管理的组织结构特点，总经理、部门分管领导、其他领导班子成员、各部门负责人共同对各个部门进行考核，权重分配如下：总经理对部门考核权重占 40%，部门分管领导对部门的考核权重占 40%，其他公司领导班子成员对部门的考核权重占 10%。公司各部门负责人对各部门的考核权重占 10%，主要评价内容为部门相互间的协作与服务情况，以及所了解的绩效情况。董事长、总经理对部门评分结果有最终调整权。（3）部门绩效考核等级公司于每季度首月 25 日前对部门前季度、年度绩效进行整体评估，并将评价结果与部门全体员工绩效薪酬评估关联起来。将部门评价结果与部门全体员工的年绩效薪酬关联起来，既可以促进员工主动参与绩效管理

28、过程，更能引导员工尤其是各级管理人员关注部门整体绩效的达成，从而确保企业年度战略目标的实现。年度绩效考核成绩可根据季度、年度绩效考核成绩汇总后，结合年度考核成绩综合确定。2.物华公司个人绩效考核的内容与方式绩效考核标准应坚持 工作任务指标量化、工作行为指标细化、工作质量指标标准化 原则。（1）个人绩效考核的内容个人绩效考核包括四项内容：职位职责履行情况、重点工作任务完成情况、管理行为和行为态度。针对不同的考核对象，考核内容及其权重也会有所差异。1）职位职责履行情况是对员工在岗位上尽职尽责状况的衡量。评分根据已履行的职位职责和应该履行的职位职责来确定，应该履行的职位职责要对照职位说明书中所列出的

29、职位职责确定，并按照相应的考核标准分打分。2）重点工作任务完成情况是对员工对企业所做出的重要贡献的衡量。对重点工作任务完成情况的考核，需要由员工所在部门，确定员工所在岗位需要履行的各项对企业绩效产生重要影响的重点工作任务，以考核标准分对各项重点工作任务完成情况进行评分，并根据对企业经营绩效产生影响的程度给各项工作任务赋予不同的权重。各项重点工作任务和权重的乘积相加为最后的得分。重点工作任务得分（各重点工作任务得分 x 对应权重）之和。3）管理行为是对具有管理职能的员工在管理行为上表现的优劣进行衡量，满分为 100 分，最终按照不同岗位不同权重计入总分。管理行为评价的具体考核内容和得分计算4）

30、行为态度是对员工劳动纪律、工作时间、工作积极性等方面状况的主观性评价，满分为 100 分，最终按照不同岗位不同权重计入总分。（2）个人绩效考核的方式针对个人的绩效考核主要采用自上而下、多级考核的方式进行，不同的考核对象，其考核主体和考核内容也会有所差异，一次考核人是其直接主管领导，二次考核人是其间接主管领导。一次考核人须做好考核记录，如有重大事项，须和二次考核人进行协商。1）部分负责人的考核内容部门负责人的考核内容为职位职责履行情况、重点工作任务和管理行为评价三部分，所占的权重分别为 10%, 70%和 20%，各部分考核内容的得分和权重的乘积之和为绩效考核得分。考核主体为部门分管领导和总经理

31、，两者在考核总分中所占的权重分别为 60%和 40%。最后的绩效考核得分为考核主体在考核总分中的权重和绩效考核得分的乘积之和。2）部门副职的考核内容部门副职（含各分公司总助 下同 ）的考核内容为职位职责履行情况、重点工作任务和管理行为评价三部分，所占的权重分别为 20%, 60%和 20%，各部分考核内容的得分和权重的乘积之和为绩效考核得分。考核主体为部门负责人和部门分管领导，权重分别为 60%和 40%。最后的绩效考核得分为考核主体在考核总分中的权重和绩效考核得分的乘积之和。3）公司部总部门主办的考核内容公司总部部门主办（含具有高级和中级职称人员 下同 ）的考核内容为职位职责履行情况、重点工

32、作任务和管理行为评价三部分，所占的权重分别为 30%、50和 20%，各部分考核内容的得分和权重的乘积之和为绩效考核得分。考核主体为直接主管领导和部门负责人，两者在考核总分中所占的权重各为 70%和 30%。最后的绩效考核得分为考核主体在考核总分中的权重和绩效考核得分的乘积之和。4）部门一般员工的考核内容部门一般员工的考核内容为职位职责履行情况、重点工作任务和行为态度三部分，所占的权重分别为 30%, 40%和 30%，各部分考核内容的得分和权重的乘积之和为绩效考核得分。公司直属各单位一般员工考核主体为直接主管领导和单位负责人（公司总部各部门一般员工考核主体为部门分管领导和部门负责人），两者在

33、考核总分中所占的权重各为 70%和 30%。最后的绩效考核得分为考核主体在考核总分中的权重和绩效考核得分的乘积之和。5）单位季度、年度经营责任考核单位季度、年度经营责任考核得分按公司公司经营责任考核管理办法下达的季度目标和年度经营责任目标考核计分。6）确保客现与公正为了确保绩效考核的客观与公正，当各部门之间员工绩效考核成绩差距较大时，人力资源部提请董事长、总经理同意后，可要求相关部门进行重新考核。（3）计划与总结公司总部各部门每年 12 月底将次年部门季度（年度）重点工作责任书交分管领导审定，每月最后一天将本部门上月工作总结和下月重点工作任务计划经分管领导审签后报综合办公室、人力资源部各一份，

34、作为部门季度、年度绩效考核计分依据；公司总部各部门员工每月最后一天将本人上月工作总结和下月重点工作任务计划报一次考核人，经一次考核人审签后报人力资源部一份，作为部门员工个人季度、年度绩效考核计分依据。公司各单位每年 12 月底将次年单位季度（年度）重点工作责任书由单位负责人交公司分管领导和相关业务部门审定，每季最后一天将本单位上季度工作总结和下季度重点工作任务计划经公司分管领导和业务部门审阅后电子版报综合办公室、人力资源部各一份，作为单位季度、年度绩效考核计分依据；公司直属各单位员工每月最后一天将本人上月工作总结和下月重点工作任务计划报一次考核人审签并保存，作为本单位员工个人季度、年度绩效考核

35、计分依据。（4）特殊嘉奖1）部门可针对部门或员工个人就某项对公司产生重大经济效益或重大正面影响的工作或行为提出特殊贡献嘉奖申请，经董事长、总经理同意后可列为加分项，特殊嘉奖分数一般控制在 10 分以内。2）特殊贡献考核特殊贡献评定属于额外加分，需要控制在一定范围之内，由一次考核者和二次考核者商量后加分，并报公司董事长、总经理，董事长、总经理对特殊贡献加分有最终决定权。特殊贡献加分应与员工个体考核结果合并评价，并掌握以下原则：事先难以预见且对部门同期业绩和管理水平的提升有明显效果。由于提前或超标准完成工作任务而为公司带来的重大效益（并尽可能用量化标准描述）等。3.物华公司个人绩效考核的结果确定（

36、1）个人绩效考核结果个人绩效考核结果分为 S、A、B、C、D、E 六级，分别对应于卓越、优秀、良好、称职、基本称职、不称职六个等级。每个部门的绩效考核结果都需要服从正态分布，其中 S 级和 A 级员工由各部门按照本部门员工总数的 5推荐（应附推荐理由，并尽可能为量化指标），由公司领导班子会综合研究确定；D 级和 E 级的员工人数之和一般不超过所在部门员工人数的 10%；B 级和 C 级员工人数根据员工绩效成绩由各部门合理确定。以上分数区间确定不含上线。（2）考核结果公开为避免考核人考核时掌握的尺度差异，应适时召开公司领导班子会，对列入中层岗位管理的人员的绩效考核情况进行最终平衡确定考核结果。个

37、人考核结果应以适当的形式及时反馈给个人，考核结果仅向本人公开，并留存于员工考核档案。4.物华公司绩效考核结果的应用（1）绩效薪酬等级董事长、总经理根据季度、年度公司效益及薪酬总量等因素对绩效薪酬进行分配。绩效薪酬标准要结合员工岗级及绩效薪酬标准确定，完成绩效目标，则支付绩效薪酬；未完成绩效目标，则部分支付或不支付绩效薪酬；超额完成绩效目标，则超额支付绩效薪酬。具体支付比例如下：员工绩效考核结果为 S 级，按应发绩效薪酬的 150支付，个人绩效系数为1.5；员工绩效考核结果为 A 级，按应发绩效薪酬的 120支付，个人绩效系数为1.2；员工绩效考核结果为 B 级，按应发绩效薪酬的 100支付，个

38、人绩效系数为1.0；员工绩效考核结果为 C 级，按应发绩效薪酬的 80支付，个人绩效系数为0.8；员工绩效考核结果为 D 级，按应发绩效薪酬的 50支付，个人绩效系数为0.5；员工绩效考核结果为 E 级，不支付绩效薪酬，个人绩效系数为 0。（2）部门绩效与员工绩效薪酬挂钩办法部门负责人的绩效薪酬与部门绩效的挂钩比例为 60%，部门副职的绩效薪酬与部门绩效的挂钩比例为 50%，直属单位部门正副职和公司总部部门主办绩效薪酬与部门绩效挂钩的比例为 40%，部门一般员工的绩效薪酬与部门绩效挂钩的比例为 30%。(3)绩效薪酬计算办法1）部门负责人绩效薪酬部门负责人绩效薪酬标准40%个人绩效系数部门负责

39、人绩效薪酬标准60%部门绩效系数2）部门副职绩效薪酬部门副职绩效薪酬标准50%个人绩效系数部门副职绩效薪酬标准50%部门绩效系数3）公司总部部门主办绩效薪酬公司总部部门主办绩效薪酬标准60%个人绩效系数公司总部部门主办绩效薪酬标准40%部门绩效系数4）部门一般员工绩效薪酬部门一般员工年功薪酬标准70%个人绩效系数部门一般员工绩效薪酬标准30%部门绩效系数（4）绩效考核结果将作为员工岗位调整、培养选拔、享受休假和参加培训的重要依据。（5）人力资源部应在综合分析各部门考核结果的基础上，提交公司总体绩效考核分析报告。（6）公布绩效考核结果后的绩效沟通1) 考核者要及时与被考核者就绩效考核结果进行沟通

40、，通过沟通使被考核者了解自己的优点和不足，激发考核成绩优秀的员工继续努力，再创佳绩；促使考核成绩差的员工认清自我，努力改进，从而形成改进和提高工作绩效的高效互动。2)考核者应根据被考核者的绩效表现，重点就存在的绩效问题进行绩效沟通，提出改进和改善被考核者工作方法、管理能力、个人素质和努力方向的方案及措施。3)被考核者可向考核者说明理由和提出意见或建议，要求相应的组织支持，并可向人力资源部进行申诉。4)董事长、总经理要与被评为 S 级的员工进行勉励性谈话，鼓励其充分发挥潜能，创造更佳业绩。四、完善企业人力资源绩效考核制度的探讨（一）绩效考核的主体及职责1.绩效考核的主体绩效考核主体是组织绩效考核

41、人，合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。主体可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。在进行绩效考核的设计过程中，最重要的就是需要考核的主体与被考核人是处于一致的。马兵苏涛.企业绩效考核探讨J.现代商贸工业. 2009(03)在物华公司进行绩效考核办法设定的过程中，需要将不同等级之间的考核以及自主进行的考核综合考虑，不同的等级、不同的考核对象，需要设定的考核主要内容以及被考核人的主要方面都是不一样的。针对这一情况，企业需要组织成立领导小组的绩效评价，加强各部门之间的工作绩效审计评价；

42、绩效考核日常过程中存在的主要问题是由人事部门进行统一协调；员工的主要目标进行绩效考核时，是由公司的主管进行具体的考核。我在对公司的绩效考核这一体制进行评估时，主要强调的是作为公司的主要领导是需要起到领导带头作用，同时人事部门需要加强与领导管理者的配合，充分发挥作为人事部门的管理职能，同时对各部门的主要管理人员进行绩效考核的主要内容的讲解以及相关知识的培训。2.绩效考核的职责1）绩效考核领导小组的主要职能领导小组的绩效考核的构成，这个团队的领导，由总经理，副总书记和主管部门的职能与绩效考核管理的领导团队，也需要承担主要责任：公司内部各个部门年度工作进行考核，针对完成情况进行分数评定；对评定出现的

43、结果给予审核；对于在企业内部从事管理职能的中层领导进行考核，根据实际情况进行等级划分；企业内部员工存在的主要进行申诉的处理情况。2）人力资源管理部门承担的主要职责人力资源管理部门是企业绩效考核工作的主要组织以及具体执行部门，所需要承担的主要职责：制定和实施人力资源规划；制定、修订、更正和废止、发放和实施人力资源管理制度；负责员工入职、异动、离职、考勤等人事管理办法的拟定、解释、修正、实施、废止以及人事问题的解决和人事关系的协调。李祖滨，周冰松.超越 360 度的理性选择 基于素质模型的 180 度人才测评J.人力资源. 2008(24)负责培训计划的拟定、实施等。加强企业内部不同部门绩效考核工

44、作的指导，同时加强培训，对于存在的问题及时解决、在各部门进行绩效考核工作的过程中，加强监督监管，保证公平公正对考核得到的结果进行统计，根据汇总得到的结果进行评定及时公布考核之后得到的结果，对于存在的问题及时与员工进行有效的沟通各部门以及员工对于考核结果存在的疑问以及申诉进行及时的处理单位内部各部门每一季度的考核以及年度的考核进行公布，保证信息的公开透明对单位内部员工绩效考核的结果进行归档，这将成为员工升职以及享受各种待遇的主要依据。3）企业各部门主管部门领导的主要职责严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。根据公司发展战略要求，部门经理应在季度末、月底拟订本部门季

45、度、月度目标、工作计划及总结，并上交总经理审批。针对部门的发展计划，组织审定部门产品销售及服务流程、各项考核标准，引导部门人员确立个人目标及达成计划（由月目标分解细化周计划、日计划）。积极带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。组建及发展团队。部门经理根据项目发展，如需扩充人员，应向行政提交人员增补申请表，详细标注招聘要求、人数、到岗时间及其它相关说明。部门主管领导享有部门内部人事调配权，做好部门招人 留人 育人等系列工作。了解部门每位员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。定期适时组织部门员工培训学习，解决员工工作中存在的问题，全方位提升员工自身价值。

46、权责分明 部门主管与员工各司其职，各尽其能。部门主管要以身作则，树立威信；带领团队团结协作，提升团队向心力，凝聚力。奖罚分明、及时。对于部门人员的工作完成情况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。绩效考核的主要实现是由主要的管理人员进行绩效考核，在进行各部门以及员工考核的过程中承担了很重要的责任：组织企业全体职工进行绩效考核制度的学习，同时制定合理的绩效考核计划分部门主管对员工进行考核，给予合理的考核分数，同时对员工的考核进行监管根据考核分数对员工进行等级划分，同时给予综合评价与每位员工进行深度的思想交流，对员工的考核制定适合员工的绩效考核

47、计划各部门的绩效考核分数公布给每一位员工，对于存在的问题制定合理的改进计划，对员工的存在问题的申诉进行及时的沟通处理对各自管辖部门进行年度工作的管理情况进行总结，同时公司对各部门进行绩效考核时积极进行参与。周树长.国有企业绩效评价体系问题研究J.经济视角(下). 2009(01)（二）合理设定绩效考核的周期企业在对员工进行考核的时候，不能设置次数比较多，这样不仅不能够带动员工的生产积极性，反而会为此增加公司很多的支出，而且绩效考核需要一定得时间才能反映出考核的结果，这样反而限制了企业绩效考核的发展。所以，公司在进行考核周期的设定时，只需要按照季度以及年度进行考核即可。进行季度考核时，是在新季度开始的十天之内评定出考核结果，年度绩效考核的结果是在一月份的 25 号之前完成即可，季度的考核以及年度的考核情况全部完成。（三）绩效考核的实施与管理企业在实施绩效考核时主要包含两个主要的方面：第一个是加强部门与员工之间关于绩效的相互交流，第二是可以对企业员工的个人信息、以及工作情况进行综合分析。绩效考核进行是从制定企业绩效考核计划开始的，从计划到绩效考核结果的公布以及加强与员工之间的交流作为绩效考核的一个有效周期，在进行绩效考核的过程中，从计划开始到结果的评估的各个环节，都是要加强绩效考核部门之间的沟通。1.持续绩效沟通1