工程项目建设管理制度.docx

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1、浅谈工程项目现场管理制度摘要 为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。随着项目管理由单项目管理阶段进入到多项目管理阶段，越來越多的大型建筑施工企业面临着由于项目数量增加、规模扩大以及地域扩展所带来的新的管理问题，施工企业管理的难度和复杂性大大增加。在这种情况下，如何建立合理的项目管理流程，以实现同一期间内对多个工程建设项目的有效管理，已成为建筑施工企业亟需解决的问题。本文在借鉴并突破现有研究理论的基础上，以大型建筑施工企业为例，构建了一个多项目管理模式的运作体系，旨在为施工企业进行项目管理提供一些有效的管理运作程序借鉴，

2、以提升施工企业的项目管理能力，实现施工企业的整体战略目标。ABSTRACTTo strengthen infrastructure project construction management, ensure clear responsibility, systematic construction process, improve the construction schedule, reduce the engineering investment, to achieve the best benefit, to develop this system. As the project m

3、anagement by the single stage of the project management into the stage of project management, construction enterprises are facing more and more large due to the project number, scale and geographical expansion brought about by the new management problems, significantly increased the difficulty and c

4、omplexity of the construction enterprise management. In this case, how to establish the reasonable project management process, to achieve the same period more than for the effective management of construction projects, has become a construction enterprise need to solve the problem. In this paper, ba

5、sed on the theory of reference and break through the existing research, in the case of large construction enterprises, build more than a project management mode of operation system, the construction enterprise multi-project management is dedicated to provide you with some effective management progra

6、m for reference, to enhance the construction enterprise project management ability, realize the goal of overall strategy of the construction enterprise.目录1 绪论.1 1.1 研究背景与意义.1 1.2 国内外研究现状.11.2.1 国内研究现状.11.2.2 国外研究现状.1 1.3 研究内容与研究方法.2研究内容.21.3.2 研究方法.22 工程项目建设管理相关概念.3 2.1项目管理的原则.3重点突出原则.3信息畅通原则.3文化环境原

7、则.3 2.2 项目组合管理.33 工程相关的建设管理制度.4 3.1工程会议管理.4 会议形式.4 会议内容.4 会议要求.4 3.2经济签证管理.4经济签证条件.5 经济签证手续.5 经济签证结算.5 3.3 工程协调管理.6 协调程序.6 协调方式.6 3.4 工程竣工验收管理.6 验收项目.6 验收程序.6 3.5 工程档案管理.7 工程资料复印、下发管理.7 施工技术资料管理.7 竣工图管理.7 竣工资料验收、归档.8 3.6 日常办公管理.8 用车管理.8 业务接待管理.8 3.7 工程设计管理.8 设计方案审定.8 设计联络.83.7.3 施工图会审.9 设计交底.9 图纸发放.

8、9 设计变更.9 3.8 建筑工程施工管理.9 施工现场管理.10 施工工作程序管理.10 工程技术质量管理.11 3.9 安装工程管理.13 设计交底和施工图纸会审.13 设备安装开工、停工、复工管理.13 设备安装基础验收管理.14 安装质量管理.14 设备安装文明施工管理.15 3.10 设备综合管理.16 设备及材料采购.16 设备监造、催货.17 设备验收管理.17 车辆使用管理.18 设备保管.18 3.11 基建财务管理.19 土建、安装工程财务管理.19 建筑材料财务管理.19 设备购置财务管理.20 日常开支财务管理.20 3.12 工程施工安全管理.21 3.13 工程施工

9、现场电气设备、线路安全管理.21 工程施工现场电气设备安全管理.21 工程施工现场电气线路敷设安全管理.21 3.14 项目风险管理.22 项目进度控制.22 项目质量控制.22 项目安全控制.22 项目成本控制.234 结束语.23文献.241 绪论1.1 研究背景与意义研究背景：建筑业是一个关系到国计和民生的基础产业，随着我国改革开放的深入和市场经济的逐步建立，以及全球经济一体化进程的加快，我国建筑企业面临的环境发生着深刻的变化。内外环境的变化，迫使企业需要用新的思想、方法和模式进行管理，加强整体的协调和控制，把企业的人力、技术和财务资源进行更有效地配置和利用，进而提高企业的创新效率和市场

10、竞争力。科学、规范的项目管理工作对现代施工企业益重要。而对于大型建筑企业来说，所承建的工程项目数量多、跨地域、投资大，对国民经济影响深远、风险高、工期长、涵盖面广、涉及专业面广、参建单位多、并行施工、资源消耗大，项目之间存在资金、时间、设备物资、人力等资源方面的共享和并存关系研究意义：对大型建筑施工企业的项目管理进行研究，项目管理思想的运用，使学术界把研究重点从单个建设工程项目转向多个建设工程项目，强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关系，为项目管理理论提供了新的研究方向和领域，因此具有较好的学术理论意义。1.2 国内外研究现状研究发现，大多数经理都认为多个项目同时进行，效率比单个项目更高

11、，并指出多项目管理的关键问题是如何进行多项目间组织内外部有限资源的优化配置。1.2.1 国内研究现状国内学者对多项目管理下的资源配置问题研究主要有以下几个方面：谈烨（以新产品研发多项目资源分配为例，提出用两层决策方法分析多种资源在多个项目间的最优分配问题。高雷阜（建立了资源分配的多目标优化动态规划模型。周永华（指出可以建立环境过程经营配置优化模型对多个项目的资源进行配置，可用遗传算法解决随机资源分配，应用统一的时间窗和桟技术处理多项目环境下资源冲突。1.2.2 国外研究现状在国外，建筑行业的研究成果比较多，因为国外已经形成了具有较强的建筑理论体系，美国MCM集团首席执行官麦克米切尔提出现在建筑

12、发展过程中要讲究绿色建筑，建筑结构在发展的过程中尽量做到少浪费材料，还要使结构的力学性能发挥到最好，使得建筑结构美观、适用等。2002 年，杰克R梅瑞狄斯和小塞缪尔J曼特尔提出了一套比较完整的造价管理体统，这个也是结构设计过程中使得总造价最小，但结构的受力达到最大，这个就是从造价方面进行结构的设计，将项目的设计及其总造价控制在还没有施工之前，从而解决相关的知识体系，使得结构的力学性质发挥到极致。这些都是在建筑行业进行系统的提升和改进。1.3 研究内容与研究方法研究内容本论文的研究内容如下：第一部分首先提出研究的问题，阐明研究目的和意义，接着对国内外研究现状进行综述，最后介绍本文研究的内容与方法

13、。第二部分构建了大型建筑施工企业多项目管理的理论体系，为下文的做了很好的铺垫。第三部分在分析现有组织模式不足的基础上，提出更加适合大型建筑施工企业多项目管理的组织形式。第四部分主要采用关键链法对大型建筑施工企业多项目进度和资源配置进行了研究。第五部分构建了大型建筑施工企业多项目管理的信息支持平台。第六部分构建了大型建筑施工企业多项目管理的绩效评价体系。1.3.2 研究方法增强企业战略导向以及实现战略目标所需的关键事项管理，持续进行战略和项目目标校准，以适应不断变化的商业环境适时实施战略变化。提高项目管理的可视性及互通性，使各项目的千系人始终了解各个项目的整体进展实况，便于加强项目间相互理解，形

14、成多项目的合力；加强统筹、协调，减少因工作积压、重做、延迟或过快造成的意外；减少因项目间工作界面不清引发项目返工或项目间的冲突；合理使用人力资源、分供商资源、财务资源等，充分发挥资源的效率；多项目管理应成为知识的共享和传播提供途径和平台，促进组织的学习。2 工程项目建设管理相关概念项目管理通常有两种含义：管理多个项目，被管理的项目都是相互独立的，相关的；管理企业中的所有项目，忽视这些项目之间相关性强弱的问题，但这些项目的实施需要争夺有限的组织资源。2.1项目管理的原则重点突出原则多个项目之中，每个项目的时间紧迫性、资源需求量、项目施工难度以及项目盈利性是不尽相同的，项目实施过程中资源的调配和实

15、施优先权是不同的。在多项目管理中，要遵循重点突出的原则，在保证重点工程顺利实施的基础上，对其他工程合理安排，使总体效益最优。信息畅通原则信息畅通原则包含两方面的内容，一是硬件设施保证，二是组织结构的保证。硬件设施方面，施工企业内的项目往往分散在不同的地点，或不同的城市，或不同的国家，因此，对企业内多项目的管理应考虑充分利用远程数据通信的方式。文化环境原则管理必须提供一种广博的和支持性的文化环境，确保项目交付方可以在它们的能力范围之内工作。项目交付方达到既有效又高效的结果的能力主要依赖于文化环境。这个文化环境同时包括内在的和外在的项目关系和价值。2.2 项目组合管理解释项目组合管理的含义，首先要

16、看什么是项目组合。美国项目管理协会对项目组合的定义为即组合是项目和或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。而项目组合管理是对项目组合的有效管理，对组合管理的定义为即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来。3 工程相关的建设管理制度3.1工程会议管理 会议形式工程调度例会、现场专题会。 会议内容（一）工程调度例会从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位

17、负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。（二）现场专题会在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关

18、键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。 会议要求（一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。（二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半小时以上或无故不参加罚款100元/人。（三）指挥部各部门和各施工单位要认真准备好汇报内容、严格落实会议要求。（四）项目办公室要及时起草、下发会议纪要。3.2经济签证管理经济签证是施工单位进行施工的依据，也是指挥部各管理部门进行工程监理、工程验收、工程结算的凭证。施工过程中，凡是有需要办理经济签证的项目，各有关管理部门及施工单位必须按本规定办理签

19、证手续，不办理签证手续一律不能纳入工程结算。经济签证条件（一）在施工图设计范围外或设计变更增加的工程量或材料用量。（二）在施工合同规定以外发生的工程量或材料用量。（三）由于甲方原因而造成返工或重复施工发生的工程量或材料用量。（四）由于设备加工、制造方面出现设备本体缺陷，造成土建、安装需要修理、返工、改造等发生的工程量或材料用量。（五）为满足生产需要，甲方在施工图和合同之外增加的项目而发生的工程量或材料用量。 经济签证手续（一）办理经济签证的项目，首先由主管部门填写经济签证单，由施工单位提报工程预（估）算，经有关部门会签，报指挥部领导批准后施工。施工完成后，由工程监理或项目负责人进行验收，经主管

20、部门领导审定签字后交财务、预算组结算。（二）凡属设计原因发生经济签证，由各专业组填写经济签证单。由设计院出设计变更或设计联系单，要写清变更原因、内容以及必要的图样。（三）凡属甲方原因造成返工、重复施工或新增工程量，由甲方有关主管部门负责填写经济签证单。要写清原因、内容、责任单位或责任人以及必要的图样。（四）凡属设备本身缺陷发生的经济签证，由设备组负责填写经济签证单。要写清楚设备缺陷的部位，形成的原因，修补或改造的内容及工程量，并经设备制造厂家驻厂代表签字，没有驻厂代表的，要附有设备组与制造厂方联系的电传和电话记录。（五）由于施工单位之间的原因产生的经济签证，由各专业组负责填写经济签证单。要写清

21、楚发生的原因、责任方、工作内容及工作量，并经双方认定签字。（六）由于生产需要产生的经济签证，由各专业组负责填写经济签证单。要写清楚理由、内容、工程量并附有设计变更或设计联系单。 经济签证结算（一）各专业组对经济签证单所填写的完工验收的工程量或材料用量要逐项进行核实，并按有关规定结算。（二）属于甲方或设计原因发生的经济签证，一律按照签证项目的主体合同规定，与主体工程同时结算。（三）属于设备制造厂方的原因发生的经济签证，经各专业组审核签字后，转财务组从应付设备款中拨付。（四）属于施工单位之间失误发生的经济签证，经施工主管部门和各专业组审核签字后，从承担责任单位的工程款中扣回。3.3 工程协调管理

22、协调程序（一）工程建设中，凡是需土建施工单位处理的问题或遇到需甲方解决的问题（包括涉及安装、设计等），或是需安装单位处理的问题或遇到需甲方解决的问题（包括涉及土建、设备、设计等），都需反馈到项目办，由项目办负责落实解决；（二）凡涉及需设计单位解决的问题，都由项目办负责对外联络解决。 协调方式（一）以书面形式进行沟通解决。（二）发生问题若不能马上解决或需解决问题在要求时间内未得到解决将会给工程建设造成严重影响。为尽快解决问题、明确责任，需采取工程联系单方式，以书面形式进行协调，使工作协调有追溯性。3.4 工程竣工验收管理 验收项目（一）财务、预算组：负责编制好工程决算，分析概（预）算执行情况。负

23、责考核投资效果，形成书面材料；请有资质的注册会计师事务所出具工程投资正式审计报告。（二）设备组、工艺组负责配合办公室做好工程资料归档工作。（三）安全组负责完成环保、劳动安全卫生的单项验收，并负责完成消防单项验收。（四）生产准备组负责完成生产准备工作和开车后生产实际情况总结的书面材料。（五）项目办公室负责协调。 验收程序（一）在各部门负责验收内容的准备工作完成之后，工程指挥部要组织一次自验。（二）指挥部自验合格后，由公司组织进行预验收。（三）公司预验收合格后，请上级主管行政部门对安全卫生及消防进行单项验收。（四）在自行组织验收合格、需单项验收的工程已通过验收并有批准的验收报告后，由办公室起草技术

24、改造项目竣工验收报告书，并上报上级主管部门正式验收。（五）项目办公室负责验收前的联络和验收期间的接待工作。3.5 工程档案管理 工程资料复印、下发管理（一）项目办公室在收到各专业组移交的施工图和设备图纸、说明书后，蓝图在当天下发，白图应在三天内复印、下发完毕；（二）工程急需资料应加班复印满足工程需要；（三）由项目办移交的现场设计联系单和外来设计联络传真、设备组移交的设备资料和外来传真及各组室的工程联系单，要求在当天复印、下发完；（四）工程会议纪要及指挥部文件，均由项目办公室起草、打印、下发。接收和下发资料均要作好记录，资料的发放标准按工程图纸/资料发放规定执行。 施工技术资料管理（一）施工单位

25、负责施工过程的各工序记录。（二）开工前的记录应在开工报告报审前完成，记录主要有：图纸会审记录、工程技术交底记录、施工组织设计或作业指导书及开工报告；（三）施工中的记录要求在该工序完成（有检测结果）后两天之内完成，并经相关监理部门、建设单位主管部门对记录进行签证，最晚不得超过下道工序检验时，否则，相关监理部门、建设单位主管部门有权不验收下道工序，记录内容执行相关专业规范要求；（四）所有记录都用A4纸、计算机打印，按规定格式、字体填写，指挥部负责组织有关部门对施工记录的真实性、及时性进行检查、考核。 竣工图管理建设单位为施工单位提供的两套原图作为竣工图纸，发生设计变更的应在图纸上标出，并将设计联系

26、单附在图中，竣工图必须逐份加盖竣工图章，竣工图章一律统一格式，内容包括：施工单位名称、编制人、审核人、技术负责人和编制日期，图案规格为70毫米50毫米。竣工图章应盖在图纸右下角空白处，各项内容必须填写完整，所有文字一律用钢笔填写。竣工图需在工程竣工之后20天内完成并移交项目办公室。 竣工资料验收、归档 施工技术资料和竣工图由施工单位整理后移交相关监理和建设单位主管部门，经审核合格后移交项目办公室，项目办公室组织档案管理人员分别从档案管理规定的角度对施工单位的竣工资料进行验收、登记，不合格资料施工单位要按规定要求处理，直到合格后由项目办公室按档案管理要求整理归档。3.6 日常办公管理 用车管理指

27、挥部各组用车，需填写用车申请单，经部门领导签字、指挥部领导批准后，向综合部联系用车。 业务接待管理（一）业务接待范围：与工程建设直接相关的外来人员，由指挥部安排项目办公室负责接待；与指挥部各部室有直接业务往来的，由各部室负责接待。（二）业务招待必须本着节俭的原则，杜绝浪费。（三）业务招待需在综合部办理就餐手续，由主管领导签字后方可就餐。（四）业务招待陪餐，一般由部门领导陪餐，陪餐人数不能超过2人。（五）陪餐人员不得饮酒，如特殊需要须经指挥部领导批准，但酒后不准进入任何办公场所和施工现场。3.7 工程设计管理严格执行集团公司项目管理制度，通过加强工程设计管理，实现工程设计先进、投资经济，为生产系

28、统实现工艺布置合理、物料输送流畅、设备运转可靠、生产运行正常奠定良好的基础。 设计方案审定在工程项目选定之后，工程指挥部要会同设计院，充分结合所在地的自然状况、资源情况、工程一次性投资和远景规划及水泥技术的发展水平，要深入现场、反复论证、优中选优，为集团领导科学决策、审定项目提供可靠依据。 设计联络在公司项目领导小组的领导下，工程指挥部负责从工程初步设计开始至生产达标其间的设计联络工作。要加强与设计院的沟通，根据工程计划和工程进度，做好各环节的设计协调、联络工作，确保设计工作能满足工程进展的需要。3.7.3 施工图会审工程指挥部要根据施工图到达公司时间，及时报集团公司总工办，组织不同形式的图纸

29、会审。（一）组织有关专家，对设计院施工图进行会审，主要审核工艺流程、设备选型、结构（混凝土梁柱和钢结构件）选型及水电气的设计方案是否经济合理，在安全使用和规范要求下，有无改进建议，对发现的问题，要有理有据地与设计院论证解决，从而减少不必要的浪费。（二）组织指挥部和施工单位的工程技术人员，重点审核图纸各部尺寸是否正确；各类图纸在建筑、结构、管线、设备之间有无矛盾；各种管线走向是否合理，与地上建筑、地下构筑物交叉有无矛盾等。（三）为便于会审前提出的问题在会审时能尽快解决，应将问题提前电传设计院。会审内容要形成纪要，设计院和甲方签字后，下发执行并存档。 设计交底在图纸会审时，由设计院进行技术交底，详

30、细说明设计意图、工艺流程、建筑结构选型及水电气的设计方案、标准构件采用、建筑材料选用要求、施工步骤、施工方法等，以使对设计图纸统一认识。 图纸发放图纸发放执行指挥部工程图纸/资料发放规定要求。 设计变更（一）使用范围凡须改变原设计（含笔误）图纸，均需办理设计变更。（二）实施程序1、由设计院、施工单位及建设单位出于不同的原因，提出设计变更，均由设计院作技术可行性认定，然后转交指挥部。2、若变更后需增加费用，指挥部要组织相应专业部门论证有无变更必要，并汇报指挥部批准后，转交办公室复印下发实施，下发标准执行相同专业施工图的发放标准。3.8 建筑工程施工管理 通过加强管理，保证建筑工程质量、缩短工程工

31、期、节约工程资金、提高投资效益。 施工现场管理（一）施工用水管理指挥部设备组负责施工用水的前期施工及施工中用水的管理。设备组要协调好施工用水的供应和管理，为防止供水系统突发故障，施工单位须在现场建立蓄水池，以调节用水高峰及停水补救，并要做到节约用水，若检查发现有长流水情况，对施工单位处以1000元罚款。（二）施工用电管理指挥部设备组负责施工用电的前期施工和施工中维护、管理。施工单位要按规范要求使用，发现乱接、乱用及“长明灯”、用电取暖等情况及与施工无关的用电，对施工单位处以1000元罚款。（三）施工道路管理指挥部土建组负责协调施工道路的修建和维护，要加强管理，确保道路始终畅通无阻。施工单位要文

32、明施工，不得将任何材料、以任何理由占用道路或开挖道路，若有特殊情况需提前24小时向指挥部提出书面申请、说明占用原因、时间，获准后方可占用。未经批准私自占路，土建组有权清除，所需费用由责任方承担，若造成损失，由责任方全部赔偿。（四）施工控制网管理施工控制网是施工尺寸线准确的保证，指挥部土建组负责向施工单位提供施工控制网的技术资料。施工单位要保证材料堆放不能影响控制网的通视和使用，并要保护好施工控制网桩点。对破坏施工控制网的单位，将处以5000-10000元的罚款。（五）材料堆放管理施工现场材料堆放应按指挥部批准的平面图布置要求执行，不能影响交通、测量，并做到“归方、归垛”，文明施工。若占用场地需

33、要变动时，应先到土建组办理申请手续，经批准后方可实施，否则可要求施工单位无偿清理倒运。（六）安全管理1、施工单位要无条件接受甲方安全管理，并设立安全管理组织机构，落实责任。安全事故自主处理，并承担责任。2、施工单位应自觉遵守公司有关安全技术操作规程，重点环节重点检查、防护，做好安全管理。3、各施工单位要制定安全管理制度和安全操作规程，认真贯彻执行并报甲方备案。 施工工作程序管理（一）工程的开工、停工及复工管理1、开工。在开工前施工单位需将施工组织方案报送监理公司、指挥部审批后，填写开工报告，经监理公司、指挥部主管领导批准，按合同要求的时间开工。单项工程开工，开工前需填写开工会签单，会签单位和部

34、门包括指挥部各专业组、相关部门，经会签、确认可以开工后，方可进行单项工程开工。2、停工。施工单位在施工过程中出现各方面问题时，工程监理、生产、安全等职能部门有权对工程质量、安全方面提出停工要求，但该部门在停工1小时内，要向指挥部汇报。3、复工。停工工程在问题得到处理后，由施工单位提出书面复工申请，经相关部门检查合格批准后，可以复工。（二）材料领用管理甲方按合同规定的供应材料品种向施工单位供应材料，领用程序为：施工单位填写基建工程领料单，根据工程进度及付款情况，由指挥部、财务组审核、指挥部领导审批，再到财务组办理手续，手续齐备后到材料的发放部门领取。（三）工程计划及统计报表管理施工单位应于每月2

35、5日前，将本月进度统计和下月施工单位计划，上报监理公司和指挥部。指挥部负责将各单位的进度统计审核、汇总，经财务组审核后在28日前把进度报表和计划上报上级主管部门审批，并下发各施工单位。（四）工程付款程序施工单位提出用款申请，根据工程合同、工程进度和资金情况，经指挥部主管领导批准后，到财务组办理手续领款。 工程技术质量管理（一）图纸会审和技术交底1、在施工图纸到达35日内，由指挥部组织各专业组、监理单位、设计单位、施工单位进行图纸会审及技术交底。施工单位、监理单位收到图纸后应及时组织有关技术人员做好图纸会审准备工作。2、技术交底由设计单位进行，需详细说明设计意图、工艺流程、建筑结构选型及水暖电的

36、设计方案、标准构件采用、建筑材料选用、施工步骤及施工方法等。3、图纸会审中，由监理公司、施工单位对设计是否满足使用要求，结构选型及水暖电设计方案是否经济合理，有何改进建议，根据设计图纸要求，施工条件是否具备，图纸各部尺寸是否正确，建筑、结构、管线、设备之间有无矛盾等提出意见。4、会审提出的问题由设计单位解答处理，会审要有专人做好记录，形成会议纪要以便施工执行、存档。（二）施工组织设计1、施工组织方案应在开工前由施工单位编制完成并报监理、指挥部审查，施工单位编制施工组织设计应对工程施工准备、施工组织、施工计划、施工技术方法、机械和人力配置、施工经济等进行全面、严密的组织与计划，以便指挥施工。2、

37、监理公司及指挥部应对施工单位提报的施工组织设计重点在进度安排、施工方法、技术经济措施、施工平面布置等方面提出改进建议，并监督施工单位按通过审批的施工组织设计施工。（三）原材料及半成品质量控制1、施工用各类建筑材料，均需向监理报送样品、材质证明和有关技术资料，经监理批准后方可使用。材料代换应经监理同意，涉及价格变动时，应通过指挥部批准。2、混凝土、砂浆配合比，钢筋焊接及其它新材料、新技术、新工艺的使用，须事前报送试验结果及有关技术资料，经监理审核批准后方可使用。（四）施工过程监督检查监理人员应对各道工序的操作及质量进行监理，要求施工单位在各道工序前进行施工技术交底，工序完成后进行质量自检，并将自检资料送交监理，经监理检查认可后方可进行下道工序施工，否则，上道工序工程监理有权不予验收、结算，有权要求下道工序停工整改。（五）隐蔽工程的检查验收隐蔽工程完成后，施工单位在认真自检合格的基础上，提前24小时通知监理、有关专业组进行验收，同时监理对隐蔽自