美的集团组织结构的案例.doc

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1、美集团组织结构案例分析一、 案例背景美集团由成立之初街道小厂，经过30多年不断调整、发展及壮大，经历了数次战略与组织结构变革，如今已成为以家电业为主大型综合性现代化企业集团，美从最初被动地进行组织结构变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境发展，正是其不断发展壮大动力之一。创业于1968年美集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模白色家电生产基地与出口基地之一。注：美集团现今设有四个二级产业集团，分别是：美制冷家电集团、美日用家电集团、美机电集团、美地产发展集团，每个产业集团下面有下设若干个产品事业

2、部。三大上市公司：美电器、美菱电器、小天鹅。也就是说美集团现在组织结构已不单单是事业部制组织结构，而是“事业本部制”。美日用家电集团组织结构图美制冷家电集团组织结构图二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构特点:优点：1、 符合专业化分工原则，有效利用人力、物力，获得最大回报2、 各部门集中统一，便于监督指导，内部活动容易协调。3、 表达了直线型结构集中统一指挥优点，形成政策与行动一致性，减少错误产生。缺陷： (1)属于典型“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要自主权； (2)各职能部门之间横向联系较差，容易产生脱节与矛盾； (3) 直线-职能型组织结构建立在高度“职权分裂”基础上

3、，各职能部门及直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作事项，当出现责任与绩效时，往往难以确定责任归属； (4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境迅速变化。原因： 组织学大师弗莱蒙特E卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。”以采用直线职能型组织结构为宜,美在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。三、 事业部制组织结构图二为现今美集团组织结构图 图二优点：1每个事业部都有自己产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主适应市场出现新情况迅速做出反应，所以，事业部组织结构有高度稳定性与

4、适应性。2能让高层有更多时间实行决策职能，同时使各事业部发挥经营管理积极性与创造性，最大限度提高各个管理层效率与发挥其各自职能。3事业部需要独立经营，因此能够让事业部管理者得到很好锻炼，有利于培养人才，为企业未来发展储备干部。4事业部出现使得公司更好了解各个产品情况，从而也更有利于公司评价每种产品对公司总利润贡献大小，利于高层制定未来发展战略规划。5事业部成立利于其对各自产品研发、生产与销售6事业部自主管理，增强了其自主性，权利下放使得事业部有很大责任，有利于激励事业部管理者进行更好管理。7事业部成立后各事业部之间能形成良性竞争，使企业更有活力。8可以规避风险，一事业部发展不会因为其他事业部发

5、展而出现问题二受到大影响。不足：1、 失去了职能部门内部规模经济2、 导致产品线之间缺乏协调（各事业部产品不同，关联性较小）3、 失去了深度竞争与技术专门化（各事业部分散经营）4、 产品线之间整合及标准化变得困难四、 影响美结构变化因素内因：1、 公司自身产业发展需要。（这是组织结构变化根本原因。）2、 规模扩张、产品类型急剧增多时，统一销售就造成产品生产与销售脱节，经营业绩随之大幅度下滑，因此有必要变革组织结构。外因：外部环境变化，在我国还处于计划经济时期，市场竞争不激烈，企业谈不上策略，组织不完善也不会产生特别影响。但是，随着竞争日益激烈，传统组织结构已不能满足现在需要，改变组织结构迫在眉

6、睫。五、 美结构变化实质美调整都是围绕权力放及收进行，权力收放另一面则是责任与利益转换及变局，是管理机制一步步优化。正如是选择民主方式还是选择中央集权，我们无法完全判定所选择管理模式对错，我们随着企业成长壮大，原有管理机制已经不能适应企业生产需要，每一次美出现产业危机都预示着新一轮组织结构变化，而在美内部则是事业部制发展成长，美全面推进事业部制公司化及事业部管理下二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度，从提升经营水平与强化组织竞争力，对美整个组织架构进行再次优化，增强了美市场竞争力，美公司每一次组织结构变化都带来了其生产力一次解放，正是这一次次似自我反省、自我提升似组织结构变化使得美一步步

7、发展壮大，成为世界一流企业。（写可能太多了，需要精简）六、 美组织结构变化给我们启示美现已成为以家电业为主大型综合性现代化企业集团，这及它组织结构发生变化是密不可分。美从最初被动地进行结构变革到到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境发展，正是其不断发展壮大动力之一。1、企业要随着社会经济环境、企业发展远景、市场需求、外部效益、员工群体素质等多方面原因不断进行调整，这样才能让企业能够在变化多端商业环境下生存下去，并有机会得到发展。2、良好企业组织结构形式是提高经营活动效率、培育竞争优势保证。3、在不断变动经济、技术及文化环境中，企业只有通过对其内、外组织形式进行持续适应性调整。4、在企业组织调整中，企业不应该局限于某一基本组织形式，应从实践出发，对自身组织结构进行有效地调整，让其既能满足战略要求又非常简单可行。5、企业组织结构是实施战略一项重要工具，一个好企业战略要通过及企业相适应组织结构去完成才能起作用。实践证明，一个不适宜组织结构必将对企业战略产生巨大损害作用，它会使良好战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定，它必须按战略目标变化而及时调整。管控准则集权有道 分权有序 授权有章 用权有度。内部层级定位企业集团：资本经营，股东价值最大化。二级集团：产业经营，成为市场领先者。经营单位：产品经营，建立产品竞争力。第 6 页