护理管理学串讲讲义.doc

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1、护理管理学串讲讲义第一章 绪 论第一节 管理概述一、管理的概念（一）西方管理概念1、管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干泰勒 美国2、管理就是决策赫伯特A西蒙 美国3、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 法国实业家法约尔提出，美国管理学家孔茨发展完善，形成著名的过程管理学派，当今普遍认同的管理定义的基础4、管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标 （1）管理协调资源其含义 （2）各种管理职能是协调的手段 （3）管理是有目的的活动过程，协调资源的目的是达到既定的组织目标5、管理是协调人事关系，激发

2、人的积极性，已达到共同目标的活动。这一表述突出：人际关系和人的行为 （1）管理的核心是协调关系其含义 （2）管理者应根据人的行为规律去激发人的积极性 （3）管理应使组织中的成员相互沟通理解，为完成共同目标而努力（二）中国的管理概念1、人是根本：人的开发与管理是管理的核心。管理以人为本2、管理的基点明德3、管理的要义引导、教育、感化（三）其它管理概念1、管的本质约束。规律的同义语是约束；管理的根本是对人的约束控制专家艾什比2、约束的基础法。法是管理中不可缺少的约束手段3、管理策略明理 顺情（管理的最高境界是无为而治） 管理的概念分为两大部分：人；财、物、时、空、事（事）（四）管理的概念包含三个层

3、次1、实施计划、组织、领导及控制过程，实现组织的既定目标2、高度重视人的能动作用，注意组织成员的素质培养和思想教育，重视组织文化的引导作用3、管理过程的运行秩序是法，即规章制度。用法的过程要注意明理，顺情，达到组织内部的和谐二、管理的作用（一）管理的作用是指管理活动在达成组织既定目标的过程中对组织产生的影响。既定目标的达成通过：作业活动+管理活动两大部分。（二）管理的作用1、保证组织运行的秩序：（1）组织层面；（2）作业秩序。2、保证组织的运行效率：（1）时间效率；（2）经济效率。3、监督作用 三、管理的过程（一）管理过程的不同观点1、西蒙：“管理就是决策”管理过程就是决策过程。2、法约尔：过

4、程管理学派管理过程就是管理职能实施的过程。3、中国：管理过程就是教化人，明理顺情的过程。4、综合各种观点：管理过程包括管人和管事，事由人完成，管事的同时必须管好人。（二）管理职能1、二十世纪初，法国工业家亨利法约尔提出管理的五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制成为现代管理职能的基础2、现阶段管理的四大职能：计划、组织、领导、控制3、注意：（1）计划、组织、领导、控制不存在简单、界限清晰的起点和终点； （2）管理职能并非严格遵循计划、组织、领导、控制的顺序。（三）管理过程：概念与含义第二节 护理管理学概述一、护理管理学的概念1、护理管理学：是管理学理论的普遍性与护理学科特殊性的结合2、护理管理

5、学研究：护理活动中的管理问题3、学习护理管理学的主要目的4、护理管理的概念 二、护理管理的历史（一）国外发展1853年，南丁格尔使护理管理进入了新的时代1、南丁格尔的重大贡献（1）建立管理制度，确立护理组织机构；（2）提出并设立了医院设备及环境方面的管理要求；（3）努力提高护理工作效率及护理质量；（4）注重护理人员的训练与资历要求。2、近年发展（1）护理管理教育：开设课程建立专业（2）护理管理体制建立：确立护理管理者的地位。管理体制包括护理组织管理体系、护理学术机构，二者均具有较强的独立性与管理的权威性（二）中国发展1、形成护理管理学科体系20世纪70年代2、加强护理教育及护士资质认证管理近2

6、0年3、引入新型护理管理模式20世纪80年代。功能制护理向责任制护理模式转变导致护理管理模式的转变4、护理质量进一步改善5、计算机技术的应用于与开发三、护理管理的意义（一）护理学的任务与目标1、任务1987 WHO“护士作为护理的专业工作者，其唯一的任务就是帮助患者恢复康复，帮助健康的人促进健康”2、具体任务WHO 健康疾病五个阶段中应提供的健康护理：（1）健康维持阶段；（2）疾病易感阶段；（3）早期检查阶段；（4）临床疾病阶段；（5）疾病恢复阶段。3、护理目标：在尊重人的需要和权力的基础上，提高人的生命质量，它通过“促进健康、预防疾病、恢复健康、减轻痛苦”来体现。护理的最终目标：不仅是维护和

7、促进个人高水平健康，更重要的是面向家庭、面向社区，最终达到提高整个人类社会的健康水平。（二）护理管理的必要性和重要性护理管理的优劣决定护理任务完成的好坏影响群众健康状态四、护理管理学的研究对象五、护理管理学的学科性质：1、护理管理是一门科学；2、护理管理学是一门综合性的交叉学科：（1）自然科学属性；（2）社会科学属性。第三节 护理管理者的角色和技能一、护理管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色：亨利明茨伯格1、人际角色：（1）代表人角色；（2）领导者角色；（3）联络者角色。2、信息角色：（1）监督者角色；（2）传播人角色；（3）发言人角色。3、决策角色：（1）专业领军角色；（2）协调者角色

8、：解决纠纷；（3）资源分配者角色：时间分配、人员分配、信息分配。二、护理管理者的技能专业技能、人际技能、概念技能：罗伯特卡茨1、专业技能：基层管理者专业技能的要求程度较高。（1）不必成为精通某领域的专家（2）必须了解相当的专业综合知识，掌握最基本的专业技能和知识 （3）管理级别越高，专业技能要求越低，专业宏观发展的知识要求越高 2、人际技能人际技能领导能力；高、中、低管理者均很重要3、 概念技能：管理层次越高越需要第二章 管理理念第一节 管理理念的概念一、什么是管理理念（一）不同的理解1、现代汉语词典（2005）：信念、思想、观念2、网络（百度）：战略思想3、管理哲学（史璞）：管理哲学。 管理

9、者的哲学观，思维方式与方法论（二）管理理念涉及的三个主体1、企业或组织角度是企业理念或组织理念2、管理者角度是管理者的哲学观（三者中占主要，是理解管理理念内涵的重点） 3、员工角度是企业的文化企业或组织文化的概念 二、管理理念的重要性：（一）哲学观是管理者的灵魂；（二）管理者的哲学观决定：1、管理者解决问题处理问题的水平和在本行业所占的高度；2、决定企业或组织的发展方向。第二节 现代管理理念现代管理理念：管理中的“对立统一”观、管理中的“普遍联系”观、管理中的“发展”观、管理中的“度和量变、质变”观、管理中的“实践检验真理”观、管理中的“文化”观和愿景、管理中的“人本主义”观、管理伦理观（道德

10、观）、管理法制观 一、管理中的“对立统一”观（一）调和与平衡 如：基础护理与整体护理的结构关系（二）矛盾的特殊性 如：护理专业的特殊性二、管理中的“普遍联系”观：触一发而动全身（一）强化合作（二）组织成员的人际关系与社会关系。也是影响管理效率的重要因素，对单位和组织的运行效率产生微妙而重要的影响三、管理中的“发展”观（一）管理理论不断创新；（二）组织或企业的主动发展；（三）知识管理：知识管理的概念；（四）护理的改革与创新。四、管理中的“度和量变、质变”观（一）管理的宽严适度（二）福利的度1、关于福利：一是组织成员人人享有不劳而获的待遇；二是替社会上或组织中不能工作的人解决困难2、福利来源：完全

11、是由工作的人所提供3、滥用福利：工作的人会因心理失衡降低积极性（三）掌握好护理服务中量变和质变的关系（四）风险与效益五、管理中的“实践检验真理”观（一）管理理论的实践性：管理是一门应用学科，源于实践（二）权变权变：实事求是的灵活性，优秀的管理者应随机应变（三）不盲目吸收外来先进技术六、管理中的“文化”观和愿景七、管理中的“人本主义”观组织的成败取决于人的协同。管理的难度在于准确把握人性（一）重视个人的心理特点和需求优秀的管理者：接纳、理解、关心人成为朋友能够驾驭、管理人（二）自我管理1、关于自我管理：（1）是在现代人格心理学基础上形成的一个新概念（2）核心：自我完善。2、一般主要强调管理者自我

12、管理（三）珍视健康1、健康是人原有的本质形象，身心健康是正常人生最重要的基本条件。2、员工健康是组织正常发展最重要的基本条件八、管理伦理观（道德观）（一）组织目标与社会大众利益关系（二）两面人的冲突：涉及各级各类管理者（三）组织发展的公害观：组织与环境的友好发展九、管理法制观（一）管理者必须有明确的法制观：依法解决医患争端（二）管理规范应根据民意，并符合专业特点：符合护理的内部规律才能高效（三）尊重和树立权威：在实践中形成；成果，权威（四）国家观第三章 管理理论第一节 管理理论的萌芽及起源一、生产力的发展与生产方式的变化决定管理理论的产生与发展过程。二、16世纪：托马斯莫尔:乌托邦。尼科罗马基

13、雅维利：君主论、战争与艺术。三、18世纪：亚当斯密提出“经济人”的观点和“分工”理论。四、19世纪20年代：古典管理理论阶段（科学管理阶段）。第二节 古典管理理论一、泰罗及其“科学管理理论” （一）泰罗：被称为“科学管理之父”。代表作：科学管理原理、工场管理、计件工资制（二）著名实验：搬运生铁块试验（三）“科学管理理论”的基本内容：1、劳动方法标准化；2、协调集体活动；3、培训工人科学化；4、差别计件工资制度；5、管理职能专业化。二、法约尔的一般管理理论（一）法约尔被称为“管理过程之父”（二）贡献1、14项管理的基本原则（1） 分工，有效的使用劳动力；（2） 使职权与职责相适应；（3）有严格的

14、纪律；（4）领导的统一性；（5）指挥的统一性；（6）个人利益服从集体利益；（7）合理的报酬；（8）权力的集中；（9）有等级制度；（10）秩序；（11）公平；（12）人员稳定；（13）有创新精神；（14）保持集体一致的精神2、 充实、完善、发展了管理的概念（1）经营与管理是不同的概念；（2）对5个职能进一步阐述3、提出“法约尔跳板原理”4、建立参谋机构的思想5、组织的效率决定于组织的内在要素的思想三、韦伯及其“行政组织理论”（一）韦伯被称为“组织结论之父”（二）行政组织理论内容1、每个组织均应确定明确的职位等级结构，而每个职位应明确规定其权力和职责2、组织中，只有最高领导者可以获得掌权位置，其余

15、各层次的管理者均应采取委任制或合同制3、各层次管理者应具有一定的文凭，并必须经过考核方能任用4、被委任的管理者必须将职位当作唯一的职业，并努力完成任务5、组织机构中应该将生产资料的所有权与对其的管理权彻底分开第三节 行为科学管理理论阶段一、代表：乔治埃尔顿梅奥及其助手罗伯利斯伯格二、霍桑实验：（一）照明实验；（二）福利实验三、梅奥的人际关系理论1、工人不仅是经济人，还是社会人。强调人的社会心理因素 “社会人”2、企业内部存在着非正式组织。强调“非正式组织”的作用3、工人的士气是提高劳动生产率的最重要的因素。最重要的影响生产率的因素是工作士气4、新型领导力应着力于提高职工的社会满足感科学管理认为

16、生产效率主要取决于作业方法、工作条件。梅奥认为还应注重工作场所中的工作士气和人际关系第四节 现代管理理论一、现代管理理论七大学派孔茨：管理学杂志 提出众多的管理学派（一） 管理过程学派 1、创始人法约尔2、观点（1）管理是一个让别人和自己共同实现目标的过程（2）管理的职能：计划、组织、配备人员、指挥和控制（意见不统一）（3）管理的原则应灵活应用（二）决策学派1、代表：获诺贝尔经济学奖的赫伯格西蒙：管理决策新科学、管理行为2、观点（1）由于管理的主要任务是决策，而决策又是管理的重要特征与核心，故一切管理活动应以决策为核心，决策与管理是同义词（2）组织决策是混合决策（3）决策的过程即管理的过程（4

17、）决策时，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的”决策3、支持者：经济学家、数学家（三）经验学派 1、代表：戴尔管理理论和实践；德鲁克有效的管理者2、观点：（1）管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究（2）管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使职工有成就，处理本机构对社会的影响、相对社会的责任（3）实行目标管理的管理方法（四）人际关系行为学派1、观点：依据管理就是让别人或同别人一起把工作做好，将人与人之间的关系为中心来研究管理问题2、有益的见解：（1）马斯洛：需要层次论；（2）赫兹伯格：双因素理论；（3）布莱克、穆特：管理方格理论。（五）权变理论学派 1、代表卢桑斯

18、管理导论：一种权变学、费德勒、豪斯2、观点（1）把环境对管理的作用具体化，使管理理论与管理实践紧密相连（2）环境是自变量，而管理观念和技术是因变量（3）核心内容是环境变量与管理变量间的函数关系，即权变关系（六）社会系统学派 1、代表 巴纳德2、观点 （1）组织是一个由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用（2）组织作为一个协作系统包括三个基本要素：能进行相互进行信息交流的人、这些人愿意做出贡献、实现一个共同目标（3）组织是两个或两个以上的人组成的协作系统，管理者应在这一系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调（4）经理人员的作用就是在

19、正式组织中充当系统运转的中心，对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标（七）管理科学学派1、代表埃尔伍德斯潘赛伯法2、又称：管理中的数量学派 ，实质是泰罗科学管理的发展，现代的科学管理3、基本特征：以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理决策提供科学的依据，解决各项生产、经营问题4、计量管理学派的管理步骤提出问题并阐述问题建立数学模型解出模型答案，从而取得使系统达到最佳效益的数量值检查模型及解的实际意义对所求解进行控制方案付诸实施二、现代管理的特点：强调人的因素；强调信息的作用；强调组织的绩效；强调系统分析的方法；强调组织的预测能力；强调变革和创新。第

20、四章 现代管理的基本原则第一节 整分合原则一、整分合原则的概念（一）概念 前提：整体；关键：分工；保证：综合（二）基本要求有分有合，先分后和二、整分合原则的基本内容（一）整体把握首要环节含义：1、对管理对象的整体情况深入了解；2、管理工作中坚持整体观点，关键是处理好整体和局部的关系。（二）科学分解关键环节 实质：把管理职能划分为若干部分并确定各部分间的关系 1、对组织成员个人或部门：表现为分工；2、对目标而言：表现为分解。（三）组织综合 反映管理水平最主要环节 主要包括几方面工作： 1、合理确定各个局部之间的相互写作、联系方式，以此减少不必要的相互隔绝、脱节和相互牵制关系。 2、合理调节各个局

21、部、个人利益之间以及它们与系统整体利益之间的关系。 3、以有效的信息反馈和沟通去实施及时的指挥和控制 4、始终把握整体目标，从总体目标去统一各个部分的思想和行为三、整分合原则在护理管理中的应用第二节 弹性原则一、弹性原则概念 二、弹性原则的表现形式（一）整体弹性与局部弹性1、整体弹性的概念，如全体护理人员的在职继续教育。2、局部弹性的概念，如护理小组完成任务制定的多套备选工作方案。3、整体弹性决定局部弹性，局部弹性又影响整体弹性。（二）积极弹性与消极弹性1、积极弹性的概念，如多种应急预案2、消极弹性的概念，如低指标三、弹性原则在护理管理中的应用（对管理者的要求）（一）重视素质与能力培养，提高护

22、理队伍的整体弹性（二）合理使用人力资源，增加护理管理的局部弹性（三）管理者必须具备明锐的反应能力与灵活机动的应变能力第三节 反馈原则一、反馈原则概念（一）反馈的概念 反馈的理论基础是：控制论与信息论（二）反馈原则的概念 PDCA是反馈原则的应用；反馈原则是质量控制的主要理论依据信息反馈：是管理的基础，是管理系统的生命线二、反馈的类型（一）正反馈 1、概念 2、事例：奖金、职位晋升、激励机制（二）负反馈 1、概念 2、事例：不良事件上报、分析三、基本要求（一）灵敏：两个必备条件：1、收集处理反馈信息的机构；2、具备善于捕捉信息的人员。（二）准确1、首先是原始信息准确2、其次是反馈信息的加工处理准

23、确3、有力：将反馈信息转化为指挥中心强有力的行动四、反馈原则在护理管理中的应用1、通过信息反馈的途径在护理管理中发现问题和薄弱环节，使之得以及时协调解决、调整目标、制定计划进入下一个护理管理工作的PDCA循环，避免护理管理的盲目决策造成管理工作上的误导，促进护理质量的良性循环2、通过信息反馈，制定下一周期的工作措施、业务计划、教学培训等3、通过信息反馈，便于总结经验4、在信息反馈中，不同医院、不同科室可以组织学术交流会，护理人员了解护理专业的新发展、新知识、新技术、其基本素质得到进一步提高第四节 能级原则一、能级原则的概念 如：护理部主任、科护士长、护士不同的职位有不同的职责、权力、待遇二、能

24、级分类（一）组织机构职能分级：第一级：决策层；第二级：管理层；第三级：操作、执行层。（二）个人能力分级：综合能级；单项能级。（三）能级计划分时应遵守的原则：岗位等级设置合理有续；人员配置时个人能力与级别匹配。三、能级原则在护理管理中的应用（一）准确全面掌握下属的能力结构和特长，并按其特长安排工作（二）注重对护士能力的培养（三）注重能级的动态对应（四）不同的能级应该表现出不同的责任、权力及物质利益和精神荣誉第五节 动力原则一、动力原则概念（一）动力原则概念 （二）管理动力的概念 （三）动力：既是管理的能源，也是制约因素。意义在于使管理和组织运动起来二、基本动力（一）物质动力是根本动力，包括：对个

25、人的物质奖励；社会经济效益。（二）精神动力的内容包括1、思想信念的追求2、精神鼓励 方法：（1）正强化（表扬）；（2）让员工参与管理；（3）使职务具有挑战性和富有意义。3、日常思想工作（三）信息动力是无形资产，具有超越物质与精神的相对独立性。在信息中找到努力方向与力量源泉三、动力原则在护理管理中的应用（一）综合协调地运用三种动力（最忌单一使用“物质动力”和“精神动力”）（二）正确处理科室动力与个人动力（三）正确掌握刺激量第五章 计 划第一节 概述一、计划的概念（一）狭义的计划 （二）广义的计划 （三）新的计划理论1、计划定期修订、补充并“滚动”发展的理论2、管理者既制定计划，又参与计划执行3、

26、计划的不同实施阶段，依据反馈信息和客观环境变化及时修订 二、计划的任务（一）计划的任务的概念 （二）西方管理学者对计划的概括：5W1H 三、计划的性质：目的性；适应性；普遍性；经济性。四、计划的类型（一）按管理者在管理系统中的层级分类高层计划（战略计划）中层计划（战术计划）底层计划（作业计划）制定者高层管理者中层管理者基层管理者特点长远性、全局性、稳定性（战术计划的依据）局部性、阶段性（在战略计划指导下制定的，是战略计划的落实）具体化任务设立目标提供实现目标的方法中层计划所确定的内容具体化内容未来一段时间的总战略目标、战略重点、战略措施战略目标中的广泛目标政策转变为确定的目标和政策具体业务内容

27、的执行计划举例1、卫生事业发展规划2、护理人才队伍建设规划护理人员专业发展计划1、三基三严培训计划2、急救技能培训计划（二） 按计划的期限分类长期计划中期计划短期计划期限5年以上2-4年1年或以下五、计划在护理管理中的意义（一）在管理中的意义1、计划是管理活动的前提，对管理的其他职能有指导组织、协调、控制的作用2、计划为组织活动指明方向3、计划描述了实现组织目标的具体步骤，使组织目标更加明确，使所有成员了解为某项活动的目标和实现组织目标必须付出的贡献 4、组织成员通过对组织目标的了解，能更有效地协调、互相协作协作，以实现目标（二）在护理管理中的意义1、为护理组织活动提供方向目的，利于组织目标实

28、现2、促进护理活动的协调，有利于合理利用资源3、有利于控制工作，是管理的“定盘星”与检查标准4、有利于提高护理质量5、能弥补变化造成的损失六、制定计划的步骤（一）确定目标1、目标：是指期望的成果2、目标的作用：为组织指明方向、增加成员凝聚力、促进管理这合理决策、衡量组织绩效的标准3、护理活动的目标：提高患者舒适度、促进健康4、确定目标：包括对目标的清晰界定5、好的目标：做什么、谁来做、什么地方做、是么时间完成、做到什么程度（二）分析组织实现目标的资源1、资源分析的作用：明确实现目标在资源和技术方面的限制2、内部资源：组织内部的3、外部资源：社会大系统的（三）修正目标 SWOT分析的定义（四）确

29、定计划方案1、拟定多种备选方案：（1）需要集思广益、开拓思路；（2）必须与目标保持一致；（3）必须建立在对内部和外部条件估量的基础上。2、在多种备选方案中择优 如：护理模式的选择选择备选方案时还需考虑：（1）方案与目标的相关程度；（2）公众、下属对方案的接受程度；（3）方案实施的时间因素。（五） 确定具体行动计划1、 确定具体方法、手段、措施2、制定实施计划：某一活动在哪一级、由谁来完成、用什么资源、在什么地点做、什么方法完成、完成计划的人、经费支持、时间表（六）监测评估：1、适宜度评价；2、进度评价；3、结果评价第二节 计划在护理管理中的应用一、目标及目标管理（一）目标的作用1、标准作用2、

30、激励作用3、将每个组织成员的工作与组织的整体发展目标联系起来，增加他们的集体荣誉感和归属感4、明确了每个组织成员的要求，有助于自我管理5、使组织成员明确了自己的职业生涯发展方向（二）制定目标应遵循的原则1、目标要有重点2、目标要适合执行者的工作能力，经过努力可以完成3、目标应具体，以定量的方法表示，具有可测量性4、制定目标要考虑各方面关系的协调5、相互关联部门之间应制定共同目标（三）目标管理的含义1、创始人：彼得德鲁克（美）最重要、最具影响的概念2、强调两方面：（1）管理的目标导向；（2）管理中的员工的自我控制3、概念 （四）目标管理的特点：强调管理者与被管理者共同参与；强调自我管理；强调自我

31、评价；强调整体性管理。（五）实施目标管理的步骤1、制定目标科学的预测与决策；总体目标从上至下层层分解2、实施目标中心环节是建立严格的责任制、实施自我控制：（1）下级及时向上级汇报完成的目标；（2）上级经常指导检查，帮助、资金支持，对步骤方法不能干涉。3、业绩考评：自我考评；他评；业绩考评应遵循的原则。（六）目标管理在护理管理中的应用1、护理管理是以人为中心，以提高护理质量和工作效率为主要目的的活动过程2、护理目标管理的具体活动（1）护理部根据内、外部环境因素确定护理工作的总目标（2）建立实现总目标的目标分解体系（3）检查指导、给与必要的资源支持、业绩考评二、时间管理（一）时间管理的概念 （二）

32、时间管理的意义：有效利用时间（时间管理的本质），提高工作效率；激励员工的事业心。（三）实施时间管理的步骤1、评估时间使用情况，记录时间耗用的实际情形2、分析时间浪费的原因 （1）找出根本不必要的事 （2）找出可以有别人代为参加又不影响效果的活动 （3）找出浪费别人时间的活动，并自控消除此现象3、合理安排工作时间 （1）合理安排工作时间的原则：要事第一 （2）合理安排时间的方法 时间“四象限” 法 科维：按工作的重要和紧急程度分为四个“象限” 既紧急又重要；重要但不紧急；紧急但不重要；既不紧急也不重要 时间ABC分类法 核心：抓住问题，解决主要矛盾 分级：A（紧急重要）、B（次要）、C（一般）（

33、2008.10单选10） 特征及管理要点：分类占工作总量百分比%特征管理要点A20-30最重要、最迫切后果影响大首先做、自己做、占工作时间的60-80%B30-40重要、一般迫切后果影响不大可以亲自做，也可据情况授权，占工作时间的20-40%C40-50无关紧要、不迫切后果影响小委托或授权，不占用工作时间 时间ABC分类法安排时间的步骤第六章 组 织第一节 概述一、组织的概念 （一）基本特征 （1）受环境影响环境的影响有时是决定性的 （2）由各种要素相互综合而成的系统 物的角度：人员、经费、物资设备 结构角度：目标任务、机构部门、权利责任 运作角度：领导、决策、监控 （3）有共同目的 （4）在

34、本质属于一种特殊的人际关系 （5）存在分工基本的分工是：管理者与被管理者的分工 （6）组织运行是有秩序的活动 （7）是运动中的团体受到外部环境、内部因素的影响组织会成长、发展、衰落、消亡（二）组织作为动词1、概念 2、基本内容：设计、建立并保持一种组织结构，具体包括： （1）根据组织目标设计并建立一套组织机构和职位系统 （2）确定各组织机构职位的职权关系，把组织联系起来 （3）与管理的其他职能相结合，保证所设计和建立的组织结构有效运转 （4）根据内外部环境的变化，适时调整组织结构3、含义的特点（1）组织工作是一个过程；（2）组织工作是动态的；（3）组织工作中应重视非正式组织。二、组织的类型（一

35、）官僚组织 1、特点：权利分层、职务分等；因事设置、专人专职；公文往来、言行有据；规章成文、按章办事；专业培训；采用固定的薪金及按照资历、政绩晋升。3、缺点：鼓励盲目服从随大流；忽视非正式组织；无法有效解决上下级和部门间的矛盾；内部沟通与交流受压制；埋没创新思想、妨碍个人成长和恶性个性成熟。（二）非正式组织1、概念 （1）这种关系关系无法定地位，缺乏固定形式、特定目的 （2）对正式组织的目标起：促进、限制、阻碍作用2、特点（1）顺其自然完全自愿、了解认同（2）较强的内生凝聚力共同情感是维系纽带（3）社会距离感消失同学会、车友会、俱乐部（4）形式灵活、稳定性弱（5）覆盖面广，信息沟通通畅（6）领

36、袖作用大发展中自然涌现，广泛的民意基础（三）学习型组织 1、概念：是一种以“基层为主”的扁平的组织结构，在这种结构中，组织的基层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责（1）具有持续的学习能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效（2）主张组织按学习关系建立上下、内外互动的组织结构（3）领导与成员间无等级森严的层级、相互隔离的部门形式，积极交流经验与得失（4）打破组织与环境的隔绝，积极适应环境变化，保证组织的高效性2、学习型组织与组织学习的关系（1）联系：创建学习型组织必须通过加强组织学习来实现（2）区别：学习型组织：是结果。推动整个组织变化；推动组织适应环境变化；目的是建立创造型、持续发展的组织结

37、构。组织学习：是过程。系统化、持续的集体学习过程；组织成员通过各种途径与方式，不断获取知识、在组织内；传递创造知识，提高自身能力，改善绩效。3、学习型组织的特征（1）组织成员拥有共同愿景，即组织中创造性个体的共同理想（2）善于不断学习本质特征，主要的四点含义“终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习”（3）横向的组织结构扁平结构（4）领导者的新角色是仆人、设计师、教师（5）授权的员工极大限度授权，强调“自主管理”达成共同愿景（6）组织的边界将被重新界定建立在组织要素与环境要素互动的基础上，超越了以职能与部门划分的“法定”界限（7）员工家庭与事业的平衡（四）网络组织 1、概述：关注组织外部资源的

38、优化整合，在组织设计中摆脱过去重叠的层级结构，取消或打破层级和部门界限，以市场为导向，围绕工作流程进行组织设计2、特点：组织边界模糊；高度的流动性与灵活性；并行作业，共享核心能力；高协作成本：高流动性，提高了管理难度，导致协作成本增加。三、组织结构（一）组织结构的含义1、组织结构概念 2、组织结构包括：组织内部的指挥系统、沟通网络；组织成员在不同阶层、不同部门的责任、权利及相互关系。3、组织结构本质：组织职位、职权、职责的分配与分割4、组织结构内容：（1）纵向层次结构：指组织指挥系统的等级层次（2）横向部门结构：指组织根据工作的性质、办事程序等分设的部门机构（3）组织管理体制：组织结构中各层级

39、、部门之间的管理关系制度化得表现形式。如：委员会、首长制（二）组织结构的基本形式1、直线制组织结构简单的集权式（1）特点：最高最低管理层的各种职位均按垂直系统直线排列；各层管理者负责行使该层次的全部管理工作；各级主管对下属拥有全部的指挥权与监督权；一个下属只向一个上司报告工作并接受监督。（2）优点：指挥统一、责权分明、信息沟通快捷、反应速度快（3）适用：小型组织（4）缺点：部门间难以协调；过分强调下级服从上级易产生专制；阻碍下级工作的创造性与主动性；管理依赖少数几个管理者，对管理者要求高，组织扩大时很难适应2、职能制组织结构以职能为导向。（1）特点：每个职能部门根据其职能对直接、非直接的下属部

40、门下达命令；每个下级会接到多个上级工作指令，会有多个指令源。（2）优点：充分发挥职能机构的专业管理作用；减轻上级主管的负担。（3）缺点：多领导，不利于统一指挥；职能部门强调本部门利益，部门间缺乏交流合作，增加高层主管协调难度。3、直线职能制组组织结构 以直线结构为基础，最高领导之下设立相应职能部门，实行首长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合（1） 优点：统一指挥；发挥专业管理职能作用的长处。（2）缺点：职能部门缺乏沟通，横向联系差；高层管理者高度集中；直线部门与职能部门职权难以严格区分。4、事业制组织结构5、矩阵制组织结构在直线职能制组织结构的基础上，再建一个横向组织系统，形成横纵两个管理系列，一个是职能部门系列、另一个是临时任务而建的小组系列。（1）优点：利于各部门的协调、配合，解决问题；较好地解决组织结构相对稳定与任务多变之间的矛盾；增加组织的灵活性与适应性。（2）适用：是突发事件时理想的组织结构（3）缺点：双重领导，项目负责人与部门领导相互推卸责任第二节