融创项目计划和成本管理制度建设002.doc

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1、中国房地产经理人联盟融创工程方案体系及本钱管理制度建立一、环环相扣的工程方案融创的工程方案制定，聚焦工程目标，以销售为核心，以设计为源头，过程中进展合理穿插，整个工程方案执行非常流畅。工程方案形成如下列图：其中尤为重视销售开盘的关键节点：融创的工程本钱构成如下：而环环相扣的本钱管理那么主要表达在如下10点：第一，工程公司在工程前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低本钱的途径。第二，由运营部门来统筹目标本钱控制，及实际发生本钱的有效监视。一方面，所有与工程开发相关的直接本钱支出不含贷款利息必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。天津公司的销售费用

2、支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。另一方面，工程开发过程中，工程公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析工程本钱变化，及时发现、纠正异常本钱情况，以保证对工程本钱的有效控制。第三，对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。第四，本钱动态控制上，工程公司运营部必须参与和控制所有影响工程本钱的业务活动，包括但不限于设计方案优化、业务分包招投标、材料设备采购比价和限价、合同签订、设计变更及现场签证、合同付款等。工程公司运营部负责建立动态本钱台账包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐，工程公司财务部负责建立

3、管理费用支出及贷款利息本钱台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生本钱是否在本钱控制指标规定范围内。第五，工程本钱一旦超支，那么相应进展以下处理及调整：不使用不可预见费，拟采取降低本钱措施补救，由公司总经理审批；拟使用不可预见费弥补，调整细项本钱，报集团运营中心本钱管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；需要突破工程目标本钱时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，报集团主管副总裁、集团总裁审批。第六，工程公司在完成?本钱差异分析表?的同时，应提出上月本钱核算意见，以供进展工程经济分析使用。其主要内容应包括：直接本钱和非直接本钱上月的总体变动

4、情况超支或节省及趋势判断；直接本钱和非直接本钱在上月发生较大变动超支或节省的本钱细项的变动情况及趋势判断；实际发生本钱与本钱指标的比拟和说明及控制本钱的建议。第七，经营情况分析的主要内容：融创工程公司运营部对预算外工程本钱增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。工程公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比拟与月度方案的节超情况并分析节超原因。异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比拟与月度方案的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比拟与月度本钱方案的节超情况并分析

5、节超原因。第八，工程开发建立过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致本钱细项即将发生或很可能发生超出目标本钱时，由预警人向工程公司总经理发出警讯，进展本钱预警。不可预见的事项范围：发生工程事故或其他经营活动中的事故；发生法律诉讼；因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；因政府或其他单位突然以行政手段如制定法规、政策调整收费、税率、利率标准；发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承当新的责任；出现了未方案的对外捐赠；目标本钱预测时不准确；发生重大设计变更；其他经营过程出现的意外情况。此外还有管理不善的情况，如作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；计算不精发生

6、多余采购物资；为无效劳动支付了劳动报酬；工作质量低劣引起的返工开支；使用过程中的浪费；非必需的方案外开支；未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；工期拖延造成的费用增加；其他管理不严的情况。第九，规定了目标本钱调整的范围。因经营方案调整引起本钱细项的目标本钱的增加或减少，如：由于市场因素或公司主动调整竞争策略、工程产品定位发生变化而引起增减；调整销售方案而使广告费、样板房、代理费等发生增减；贷款额度调整导致财务费用增减；发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。第十，目标本钱调整由工程公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：一是不使用不可预见费，采取有效措施在本钱

7、细项内调整或消化，由公司总经理审批。二是使用不可预见费调整目标本钱，报集团运营中心本钱管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批；三是不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着工程目标本钱将被突破，此时应编制工程目标本钱调整的专题报告，报集团运营中心本钱管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。二、渐进明细的设计阶段管控融创的设计管理本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建立的方针，做到“适用经济、平安美观、防灾抗灾、环境协调。部门归口上，天津地区工程由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，施工图局部

8、的设计组织由天津地区各工程公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经方案评审委员会评审通过后即移交工程公司研展部，并填报?方案成果移交施工图交接单?，由工程公司研展部配合工程公司开发部进展报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相关设计技术支持。设计进度上，必须严格按照研发中心年度时间方案执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。设计委托上，工程公司研展部须将工程整体设计费用预算及各阶段设计费构成规划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份上报集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过前方可签订委托设计合同。方案设计上，研发中心对于

9、工程的整体规划设计、景观设计以及建筑的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰效果进展监视、把控。对于天津本地工程，负责整体规划设计、景观以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰效果进展监视、把控。单项工程设计审核上，影响营销的样板房、售楼处、示范单位，必须由工程公司研展部组织方案设计单位进展汇报，并由工程公司的筹划、销售、工程、运营等部门及工程公司总经理进展评审、会签，最终方案以及评审意见以书面形式上报研发中心审批，二个工作日内反应意见；其他单项工程，如住宅大堂、电梯厅等装修设计由工程公司研展部组织本部门专业人员、运营部、销售部、工程部等相关人员

10、进展审核，审核结果以书面形式进展记录，并由相关部门存档备案，上报研发中心备案，2个工作日内反应意见。设计及施工交楼标准上，工程方案设计经审批最终完成后，住宅、会所、住宅大堂、电梯间、 走道等重点部位的施工图设计与施工交楼标准，首先由工程公司研展部初步制定，并牵头组织工程公司相关部门进展初步评审，形成初步评审决议后报集团研发中心，研发中心在接收审批申请后组织相关部门进展最终审批，3个工作日内给予回复意见。交楼标准审批由集团研发中心、工程公司领导、集团运营中心组成方案评审小组。运营中心审核方案是否符合国家标准，选用材料是否超出本钱预算，并有权建议设计人员使用集团采购中标产品；研发中心审核方案是否满

11、足市场及客户需求，最后形成审批意见。工程公司研展部依据集团审批意见形成最终设计与施工交楼标准，报研发中心确认备案。初步设计上，所有大型工程工程，如大型商业设施、写字楼、星级酒店等各类大型公建，必须进展初步设计，初步设计深度应符合地方设计文件编制深度；住宅设计原那么上也须进展建筑初步设计。如由于其他因素，工程公司决定不做初步设计，需向研发中心提交情况说明，核准前方可直接进入施工图设计阶段。报建图上，报建后如政府部门提出修改，按如下程序管理：修改对公司利益损失不大的五十万元以内，工程公司开发部必须送主管领导及工程公司总经理批准后，方可委托设计单位进展修改。修改对公司利益损失较大的如容积率、层数降低

12、或五十万元以上，由工程公司提交研发中心审核后，集团相关部门会签，方可委托设计单位进展修改。修改完成后重新报研发中心及集团相关部门审批通过，五个工作日内反应意见后，再进展报建。经政府部门批复的报建图及文件，由工程公司及时归档。施工图上，设计单位完成的施工图，必须符合施工图的深度要求。 专业配套图纸的设计如：综合管网的设计由工程公司开发部全部完成，工程公司研展部配合并提供相应技术支持；钢构造、幕墙、栏杆等分项工程的设计应由设计单位统一完成，设计单位作为设计主负责人的原那么不变，一般不进展设计分包。如必须进展分项工程的设计分包也由设计单位牵头并最终负责。设计质量把控上，首先，方案设计的平安性、合理性

13、、经济性及设计效果和图纸出图质量，是设计质量的主要管理内容；其次，方案设计应以其平安性第一，其合理性、经济性、设计效果应以其具有的商业价值衡量，以为公司创造最大价值为目标；再次，出图质量应保证其设计深度符合要求，减少专业矛盾，防止设计错误，杜绝设计事故。设计变更管理上，施工图纸的设计变更需由工程公司上报集团运营中心审批，一般设计变更一个工作日反应意见，重大设计变更五个工作日内反应意见。关于设计变更和工程签证，后面有详细阐述。样板房施工完成后，必须由工程公司研展部组织营销部、工程部门进展评审，其工程质量、设计效果满足要求后，方可进展验收，验收合格后交给工程公司或营销部门管理。三、巨细靡遗的设计变

14、更与工程签证由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例较高，设计变更、工程签证是施工图内容的完善和补充，也是承包商的主要索赔手段，设计变更、工程签证对工程平安度、使用功能、外观造型、付款、造价等均会产生直接影响。为保障工程的顺畅进展，到达工程的进度、质量、本钱目标，融创将设计变更和工程签证的强化管理作为从集团到工程公司的一项重要工作内容，可谓巨细靡遗。设计变更一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计单位同意的设计变更联络单两种。工程签证主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用

15、的施工内容所办理的签证，如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化。融创在设计变更和工程签证方面的管控主要有如下几个方面：所有设计变更、工程签证在于其必要性由提出部门说明；设计变更、工程签证相应的经济变更，分别由甲方或承包商供货商作出有效证明；所有设计变更、工程签证的经济否决权在集团运营中心本钱管理部，所有设计变更签发权在集团运营中心工程管理部；工程签证的签发权按变更金额分别由工程公司总经理及集团公司签发。工程开工前，工程公司包括集团运营中心工程管理部、运营中心本钱管理部、研发中心、销售、物业、设计单位、监理公司与承包商供货商双方专业技术人员应认真审阅施工图纸，进展图纸会审和交底，

16、减少设计修改和图纸补充，降低因设计变更和工程签证而增加的工程造价。所有的设计变更含工程签证，必须由工程公司工程部所有专业工程师、研展部建筑师会审并签字，确保所有的变更含签证的连锁变更签证一次性完成，必须防止某专业变更带动的其他专业变更不同步，反复变更及返工。所有变更或签证的每一单以后称单项，均指有此项变更或签证所包含的所有需涉及到的全部工程，非指某单位工程。首先，因设计单位认为施工图设计不合理，设计单位要求变更的，由设计单位填写?工程设计变更通知单?，经运营中心本钱管理部进展经济变更可行性认定、运营中心工程管理部批准后作为技术文件实施，其设计变更损失按设计合同规定处理。对于不涉及经济的设计变更

17、及洽商，要注明技术洽商字样；其次，因工程公司研展、工程、销售、商业、物业等部门及领导认为原设计不合理，认为有必要变更的，首先经工程公司工程部所有专业会签、确定所有专业的连锁变更均完成后，然后进展工程公司各部门内部会签，最后经工程总经理审批；工程公司审批后的变更文件须报集团运营中心，由本钱管理部进展经济变更可行性认定后，工程管理部通知工程公司进展设计变更；再次，因施工单位认为原设计不合理如施工难度大，本钱高等，施工单位提出?工程变更申请?，并说明工程量及价格，变更内容、原因，由工程工程部初审、经工程公司相关部门审核变更费用，工程总经理审批；工程公司审批后的变更文件须报集团运营中心，经运营中心工程

18、管理部、本钱管理部、研发中心研究，进展技术经济变更可行性认定确认后，按以下程序处理：不影响使用功能、设计效果及构造平安的，由运营中心工程管理部在?工程变更申请?表中直接签章，工程公司按工程技术文件处置；影响使用功能、设计效果及构造平安的，由工程管理中心签署意见，工程公司通知设计单位进展修改。此外，所有的设计变更必须写明产生的原因、变更内容、技术要求，能用图示的必须用图示说明，文字及图示均要表达清楚，以到达设计变更及工程签证的准确性，并由工程公司工程部统一编号下发。所有的设计变更均采用电脑打印，但不得打印姓名，姓名局部必须由本人亲自签字。首先，严格现场经费签证。凡涉及经济费用支出的停工、窝工、用

19、工签证、机械台班签证等，由工程公司现场工程师认真核实、工程副总经理审定后签证，并注明原因、背景、时间、部位等。例如：由于业主或别的非施工单位的原因造成机械台班窝工，我司只承当租赁费或摊销费而不是机械台班费。其次，应在合同中约定的，不能以签证形式出现。例如：人工浮开工资、议价工程、材料价格等；合同中没约定的，应以补充协议的形式约定。工程公司现场工程师不能以工程签证的形式取代。再次，已在投标报价方案中明确的、或在施工组织方案中审批的内容，不能做签证处理。例如：临设的布局、塔吊数量、挖土方式、钢筋搭接方式等，已在投标方案中明确、在施工组织方案中严格审查，不再做工程签证处理。此外，工程签证单必需采用打

20、字文件并即时统一编号报审，以防止重复签证和添加涂改等现象。材料价格确实认要注明采购价还是预算价，以防止采购保管费重复计取。4.设计变更、工程签证的经济处置设计变更经济处置程序如下：单项变更损失含返工在5万元以内含5万元的，由运营中心工程管理部确认是否变更；单项变更损失含返工在30万元以内含30万元的，由工程总监确定是否变更，送集团运营中心本钱管理部备案；单项变更损失含返工在30万元以上的，报集团公司批准前方可变更。工程签证经济处置程序如下：单项签证工程造价在5万元含5万元以内的，由工程工程部填写?工程通知单?，工程运营部核价后，报工程公司总经理审批同意后施工，送运营中心备案。单项签证工程造价在

21、5万元30万元含30万元的，工程运营部核价、工程公司总经理审核同意，报运营中心本钱管理部核价、工程管理部批准后，方可安排施工。单项签证工程造价在30万元以上的，经工程公司总经理同意、运营中心总经理批准并集团总裁批准后，方可安排施工。对于处理紧急情况和抢险、救灾，工程公司可突破5万元的限制，但须事中事后补办相应审批手续。5.设计变更、工程签证审核签发时限一般的设计变更、工程签证应在提交之日起5日内审核签字下发其中包括经济变更认定。对于事关工程进度须加急办理的洽商，由承办部门注明，运营中心工程管理部负责在标定时间内审核签发。对于重大设计变更，将根据进度确定下发时间，一般控制在15日内其中包括经济变

22、更认定。首先，严格遵循企业的管理制度。各级领导、施工技术、予结算等有关人员的责任、权利和义务必须明确，只有责权利明确了，才能标准各级工程管理人员在设计变更和工程签证的管理行为，提高其履行职责的积极性。其次，建立合同交底制度。让每一个参与工程管理的人了解合同，并做好合同交底记录，必要时将合同复印件分发给有关人员，使大家对合同的内容做到全面了解、心中有数，划清甲乙双方的经济技术责任，便于实际工作中运用。再次，严格区分设计变更和工程签证。根据我国的现行规定，设计变更与工程签证是有严格的区别和划分的。属于设计变更范畴的就应该设计单位下发设计变更通知单，所发生的费用按设计变更处理。属于工程签证的由现场工

23、程管理工程师签发，所发生费用按发生原因处理。第四，提高责任心和业务水平，严把设计变更和工程签证关。有关人员每承受一项工程时，首先要对施工图及合同等有关规定进展认真学习和了解，其次要经常深人施工现场，了解施工中的异常情况或施工工艺的变动对工程造价的影响。最后，加强奖惩管理，对在设计变更的审核及实施过程中，发现问题并妥善解决的人员，按企业的相关规定予以奖励；对工作不负责任、设计审查不力、签证事实不符、造成企业损失的管理人员，将严厉追究其责任；造成企业重大损失的将追究其刑事责任。四、营销要效率，也要控费用首先了解一下融创的销售费用组成，以明确口径，如下列图：融创的费用预算编制及评审小组架构如下列图：

24、首先，集团领导下达该集团工程销售费用总指标，销售费用总指标是指销售费用占工程销售收入的百分比；其次，集团运营中心通过招标等方式，确定天津地区各类单项销售费用标准，以供工程公司编制预算方案、费用结算之用；异地工程公司运营部确定所在地各类单项销售费用标准；再次，工程公司根据运营中心确定的销售费用指标，并根据各类单项费用标准进展测算，每年一月中旬前拟定年度销售费用预算，报集团备案；此外，同一季度三个月的销售费用可相互挪用，但须做好整季度的费用方案工作，同一年内上一季度节省的销售费用可结转至下一季度使用。首先，运营中心、财务中心对工程公司拟定的年度预算方案进展会审，并提出相应的建议措施；其次，工程公司

25、根据建议对原方案作出调整；再次，经调整后的年度预算方案由运营中心及工程公司再次组织预算评审小组对新方案进展二次会审，最终决定年度预算方案；最后，年度预算方案确定后，工程公司与集团签订?全年销售费用方案责任书?，作为考核工程公司的依据。年度预算表头如下列图：首先，预算单位根据年度预算方案，于每月20日之前拟定下一个月的预算方案；其次，天津工程公司每月20日将拟定的月度预算方案报送运营中心会签；异地工程公司截止在每季度最后 5 天之前向运营中心上报下季度费用方案，运营中心每季度前5天审计异地工程上季度费用使用情况。再次，天津工程公司编制的月度预算方案经运营中心及工程总经理会签后，报主管副总裁审阅；

26、天津工程公司方案经主管副总裁审阅后返回预算单位。月度预算方案实施流程如下：此外，预算单位根据月度预算方案，确定近期即将开展的销售推广工程，即立项，并针对每一个立项制定具体的实施方案。销售费用立项的具体内容主要分如下几类： 方案类：主要是指媒体广告投放方案，如：报纸、电视、电台、网络等广告投放方案。合同类：开展促销活动、制作、印刷宣传物料等所需签订各类合同。说明类：是指无须以方案或合同形式操作的立项。审批时间的规定上：方案类立项，经办单位须于每月 20 日前制定月度费用方案，其中包含下月的媒介投放方案，并送至运营中心，经运营中心会签后报主管副总裁审阅。合同类、说明类立项，待月度方案审批通过后，那

27、么根据具体时间要求开展工作，原那么上不允许在合同、说明通过审批之前发生业务。方案类立项按上述程序会签后，根据会签意见落实；合同类、说明类，经上述程序会签，按会签意见执行。结算上，方案类费用结算按样报或播出证明凭实结算有关款项；合同类、说明类费用结算：那么根据?验收制度?验收，按合同条款如实结算款项。预算方案调整的操作流程如下列图：在具体的操作规定上，首先，预算单位在预算执行过程中根据实际需要提出年度预算方案调整，或运营中心、财务中心、工程公司运营部、财务部等有关单位在监视预算执行时提出修改建议；其次，评审小组对预算调整方案或建议进展会审，会审通过后预算单位调整原方案，并按调整前方案执行。预算执

28、行监视方面，各财务部门及费用使用单位应分别设立预算监控台帐如：?预算执行情况登记表?如下，用于掌握预算执行情况、使用进度。每月12日费用使用单位工程筹划部将上月?预算执行情况登记表?报所在单位的财务复核，每月 3 日各单位财务部门将复核无误的?预算执行情况登记表?报运营中心，抄报财务中心，每月 5 日运营中心将编制好的?预算执行情况汇总表?报主管运营副总裁。每月费用统计区间为：每月1日至月末最后一天，由运营中心、财务中心联合对各预算单位的预算执行情况进展审计，并根据实际需要对预算进展调整；预算制订后，要求每季度费用支出不超出预算，上月余额可结转下月使用，各类别可相互挪动，但不可挪作销售费用以外

29、的用途。预算单位必须于每年12月10日前将下年度预算方案报评审小组，评审小组必须及时组织会审，并在12月20日前完成各预算单位的初审工作，12月31日前完成二次会审，1 月份签订?预算责任书?；预算单位收到已经批复的预算方案后，1 个工作日内将预算方案复印件送工程公司及地区公司财务部备案；对于未能按规定时间拟定、报送、会签预算方案的单位或部门，每延迟一天，扣罚单位或部门责任人当月奖金的 5%，超过三天，且无正当理由的，扣罚责任人全月奖金。销售费用预算列入年终奖金考核内容，按预算完成情况进展考核，节约有奖，超支惩罚，具体在后面有详述。在年度销售收入、销售率、年度目标实收均价三项指标都达标的情况下

30、，可获得年度营销费用节约奖励：奖励以奖金形式发放，作为集团已有奖金制度的补充；奖金来源为每年在完成任务情况下节省的销售费用，年度奖金总额提取比例为该年度所节省销售费用的10；年度奖金与年终奖一起发放，各公司将发放情况报集团运营中心和人力资源部备案。处分分季度和年度：季度考核上：超出局部季度预算 10，扣发考核对象当季度最后一月 50效绩工资；季度预算 10超出局部季度销售费用预算 30，扣发考核对象当季度最后一月 100效绩工资；季度预算 30超出局部季度预算 50，扣发考核对象当季度最后一月全部工资。年度考核上：超出局部年度预算的 10，扣发考核对象 10年终奖；年度预算 10超出局部年度预

31、算 30，扣发考核对象 30年终奖；年度预算 30超出局部年度预算 50，扣发考核对象 50年终奖。五、融创的工程结算审核与管理工程公司合同履行完毕并验收合格后，合同主办部门向承包单位发放结算通知书；承包单位收到通知后在约定时间内向主办部门提报竣工结算书及相关结算资料；主办部门将以下相关资料汇总后，填报结算申请单：合同工期的完成情况；工程质量情况判断；现场签证单、技术核定单和设计变更台帐的比拟核对；设备、材料数量统计；工程款支付情况确实认；业主索赔资料的整理统计；业主索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等；索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配

32、合工作、不协调、偷工减料、代替品 及竣工图纸的审核确认。主办部门将核查完毕的结算资料及核查结果连同承包单位提交的结算书，提交运营部，运营部根据结算资料，编制结算书。结算资料至少应该包括以下内容：招投标文件有关资料；工程施工总、分包合同、补充合同或施工协议书；工程竣工全套图纸土建、安装等；设计变更图纸、设计变更签证单、技术核定单、图纸会审交底纪要；施工组织设计；施工过程中双方签证资料甲方认可的；地质勘探报告；工程预结算书加盖编制单位公章、预算员签章；甲供料、甲控材清单；主要材料分析表；主要材料差价证明材料；施工形象进度月报表；其他。运营部预算工程师根据编制的结算书对承包单位的结算进展核定，并确定

33、结算价款报部 门负责人审核；运营部负责人签署审核意见后，将结算书及结算资料一并报公司总经理审批；结算书经公司总经理审批后报集团运营中心审核；异地公司结算书及相关资料一般情况通过快递方式报送集团运营中心，特殊情况另议。审查工程公司结算流程执行情况及结算数据的准确性，对于工程量计算误差超过1.5%，材料、设备及取费标准高于市场平均水平的结算，有权要求工程公司重新结算。经运营中心审核后的结算，满足如下额度的要报运营中心总经理审批：销售费用中与工程相关的，如售楼处及样板间建安工程、现场围档、装修工程、钢构造工程结算金额在50万元以上的，经运营中心审核后，报运营中心总经理审批；其他合同结算金额在100万元以上的结算书，经运营中心审核后报运营中心总经理签字审批。