XX企业全面预算管理制度.docx

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1、公司全面预算管理制度目 录第一章 预算管理模式2第二章 责任中心3第三章 预算的组织及关系6第四章 预算目标的确定与分解8第五章 预算编制10第六章 预算执行与控制16第七章 预算反馈与考评17总则第一条 为加强XXXX公司的财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，合理配制公司的各项资源特制定本规定。第二条 本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。第三条 本管理制度适用于XXXX公司本部各单位。第四条 本管理制度由公司总经理批准通过，公司预算管理委员会负责解释。第一章 预算管理模式第五条 XXXX公司推行责任预算模式。责任预

2、算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。第六条 责任预算的特点： 预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；可控部分才由本部门或责凭中心进行控制。 责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益； 责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展； 责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。责任中心划分责任范围划定宏源公司责任结构责任关系确

3、定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）第二章 责任中心第七条 责任中心划分标准1. 关于责任中心1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。1.2 责任中心的特点：1） 责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。2） 目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕着公司的总目标确定各自的目标。3） 责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。1.3 责任中心分类 责任预算的信息归

4、集和考核对象为各级责任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，公司的责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。1.4 划分责任中心的意义 划分责任中心，可以将公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。 划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。2. 投资中心2.1 定义投资中心是最高层次的预算责任单位，它是需要对其投资效果负责的责任中心。2.2 划分原则 投资中心责任主体是对资产

5、具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位投资及其效益的主要因素。 投资中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。2.3 控制目标控制目标是既定财务期间内的投资收益及其相关指标，并据此评估达成效果。3. 利润中心3.1 定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/子公司，以及相应的管理责任人。3.2 划分原则 利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素； 管理责任人以经营利润为决策准则。3.3 控制目标控制目标是既定财务

6、期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。4、成本费用中心4.1定义 负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/职能部门，以及相应的管理责任人； 确定为成本费用中心的单位/职能部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。4.2划分原则 成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单位可控的期间费用负责。 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位可控的商品成本、产品生产成本及期间费用的主要因素。 管理责任人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用为决策准则。4.3控制目标 控制目标是特定财务期间内的生产成本、商品成本、管理费用和财务费用各明细项

7、指标，并据此评估达成效果。第八条 公司责任中心分布1 投资中心：XXXX公司整体2 可控利润中心：销售部3 费用中心：总部各职能部门包括人力资源部、行政部、生产计划部、财务部、生产部、采购部、总经办、工程技术部、品质部、设备部、总经办。4、成本中心：公司各成本中心。 责任预算采取逐级落实、分层管理的办法进行。责任中心的结构如下图：可控利润中心XX企业公司各车间销售部门公司办事处公司各职能部门投资中心、成本中心二级利润中心费用中心第三章 预算的组织及关系第九条 预算组织的目的预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体

8、机构。预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。第十条 预算组织体系的要素： 预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。（一） 预算决策机构预算管理委员会 性质：预算管理委员会是企业内部全面预算管理的最高权力机构，具体处理预算管理事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。 构成：预算管理委员会由公司总经理任主任，财务总监及人事部经理任副主任，其它各部门经理或负责人组成委员。预算委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关

9、情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。预算管理委员会会议应当由50%以上的委员出席方可举行。预算委员会作出的决议，必须经总经理批准才有效力。 主要职责： 根据年度经营总目标确定预算目标； 制定及修改预算管理政策和程序； 审核上各部门上报的部门预算草案； 根据需要，调整及修订年度预算； 审批与预算相关的控制政策和考核标准； 审核超预算支出及其处理建议； 召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见； 仲裁有关预算冲突。（二） 预算组织机构 性质：预算管理的组织机构 构成：由公司财务管部、人事部、成控部、共同组成财务总监整体按排。 主要职责： 财务部及

10、人事部负责对总体上综合、平衡、控制、调整公司内各部门预算草案，对所有的调整事项作出说明，报预算管理委员会审议。 成控部具体负责各生产系统中各车间的预算数据的平衡、控制整调各车间的预算，对所有的调整事项作出书面说明，并报公司财务总监。 财务部财负责编制利润预算、资产负债表预算、资金预算； 汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会反馈报告； 对超出预算的支出项目进行初步审核；（三） 预算编制执行机构 各责任中心 性质：预算编制与执行机构 构成：公司各部门。包括公司的各级责任中心（利润中心、成本费用中心）。 主要职责： 根据预算管理委员会下达的预算目

11、标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门、本公司该年度的预算计划。 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。 在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进企业运营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为； 定期提供预算实际执行数据； 预算冲突上报。（四） 预算监控机构1 财务部门 性质：全面预算管理的监控机构 构成：财务中心、人力资源部。 主要职责： 预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能； 汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会反馈报告； 定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考

12、评提供数据基础；（五） 预算考评机构1 预算管理委员会 性质：预算管理的考评机构 构成：公司发展管理委员会 主要职责： 制定预算考核指标及标准2 预算管理委员会 主要职责：审批与预算相关的考核标准与控制政策；3 人力资源管理委员会 性质：预算管理的考评机构 构成：人力资源部 主要职责：根据预算实际执行情况数据，及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见；执行已经预算管理委员会批准的考核措施。第四章 预算目标的确定与分解第十一条 预算目标确定与分解的目的保证公司战略目标的实现；确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作，增强企业整体的控制与考核的可操作性；为预算编制提供前提和

13、基础，使预算成为企业管理的导向。第十二条 预算目标设定的原则： 预算目标的确定需考虑国家环璄、行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。 预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的企业运营的积极性和实现企业企业运营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。第十三条 预算目标体系构成 预算目标体系由集团层面的总目标体系与责任中心的分目标体系构成.第十四条 预算目标确定及分解程序：董事长预算管理委员会各责任中心

14、财经部制定公司的战略目标制定年度经营计划确定公司总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据公司分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作根据自身情况及上年预算执行情况编制本单位预算目标草案并说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标2.重点预算目标列示以下列示了主要的责任预算目标：单位重点预算目标投资中心利润总额收入总额净资收益率销售中心（可控利润中心）收入总额应收帐款周转率营销费用总额营销费用比率可控利润（收入-成本-营销费用）成本中心标准成本、损耗率、废品率费用中心各部门预算费用，费用差异率。第五章 预算编制第十五条 预算的编制期及执行期年度预算的编制期为预算执行期前一年的

15、10月初。预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。第十六条 预算编制的范围公司实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。第十七条 预算编制的原则预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。第十八条 预算编制的程序：制定公司预算方针各责任中心财经部制定预算组织方案协条人事，预算委员会进行调整预算管理委员会编制责任中心预算草案审核Y预算汇总表汇总各责任中心预算草案NY审核预算草案，提出调整意见是否通过NY年度预算案确定年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：（1） 企业利润规划；（2） 企业运营方针；（3） 部门费用预算编制方针；（4）

16、 投资与研究开发方针；（5） 资本运营方针；（6） 其他基准（公司公共费用分摊基准、办公水电费的管理、发电房的管理、业绩评价基准等）。第十九条 预算编制的内容预算编制内容包括业务预算、财务预算和资本预算。业务预算： (1)销售预算；(2)成本预算；(3)直接材料消耗及采购预算；(4)直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品成本预算；(7)期末存货预算；(8)销售、管理和财务费用预算。财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预算；(2)预计损益表；(3)预计资产负债表。资本预算，是指企业资本业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资

17、预算、长期投资项目收益预算、筹资预算等。各单位及其预算编制内容见下表：责任中心编制单位预算内容利润中心总经办利润总额、收入总额、总资产收益率、净资产收益率、本部门其它费用、销售中心销售部销售收入预算、营销费用、营销费用率、应收帐款、应收帐款周转率、本部门其它费用费用中心人力资源部行政部人力资源的预算、本部其它费用财务部资产负债表、利润表、财务费用、本部门其它费用预算工程技术部预计开发项目预算（投入模具）、预计结构改造（投入模具）、本部门费用预算设备部投入的设备预算、本部门其它费用预算采购部产品采购预算、资金支付预算、本部门其它费用预算第二十条 预算编制方法公司各职能部门应在本部门年度工作计划确

18、定的前提下，根据年度工作计划来确定年度的费用预算，确保年度费用预算既能保证本部门工作计划的完成，又能够做到经济、节约。预算管理委员会审核各项工作计划并确定费用预算。销售部对于下属的各办事处费用控制按变动和固定两大类分别设定办法进行预算控制。变动部分如业务招待费、广告费、差旅费、提成（按比例）、质检费等，按照收入的一定比例确定费用总额，比例的确定可以根据历史的，参考行业的比例来确定。固定部分如办公费、折旧费、水电费、租金、工资等，采取总额控制的办法，参考历史的发生额核定费用总额，遇特殊情况（如水电费价格上涨等）需调整固定费用的，办事处需做出说明。办事处捐赠、送礼这些方面应经总经理批准。办事处的人

19、工成本由销售部制定经总经办确认后可做为执行的标准，费用标准见办事处人员费用审核及销标准第二十一条 预算调整（一） 预算调整的条件：1. 产业形势发生重大变化。2. 国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国家的行业政策发生重大变动。3. 公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。4. 预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。5. 预算同实际偏差过大时，超过20%以上，并且预期的发生额也会偏差20% 以上。（二） 预算调整的权限及程序预算调整申请：预算管理委员会在上述预

20、算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经财务部签署调整分析意见。预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算管理委员会进行审议。预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交公司总经理批准。（三） 预算调整表格 预算调整申请表预算项目预算数预算增减额预算增减幅度调整原因单位负责人： 财务部分析意见：预算管理委员会意见：申请部门： 年 月 日预算调整通知书 年 月 日 申请部门：预算项目：原预算数预算增减额调整后预算数财务部签字总经理签字：第六章 预算执行与控制第二十二条 预算执行机构及职责1 责任中心和各单位/部门是预算的执行

21、机构；2 实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准；3 预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各部门的负责人第二十三条 预算执行实行四级监控：1 一级监控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部门/本公司的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；2 二级监控为财务部与人力资源部审核监控，由各级财务部依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；3 三级监控为高层审批监控，由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；第七章 预算反馈与考评

22、第二十四条 预算反馈为保证预算目标的实现，应对预算的执行情况进行及时的反馈。各个机构对预算反馈的责任为：一、 责任中心：1 每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点；2 将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。二、 财务部门财务部每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据；对预算管理制度提出制度改进建议和相关的规程修正建议。三、 预算管理委员会定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容：听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；沟通公司预算执行情况，确定工作

23、重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。第二十五条 预算考评一、预算考评内容 对各责任中心的预算执行情况进行考核评价，将预算执行情况与预算目标进行对比，考核预算目标的完成情况。二、预算考评的实施：考评为财务部门考评，由各级财务部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；三、预算考评机构和考评依据财务管理部与人力资源部共同完成预算考核指标及其标准的制订；考评的基本依据是各责任中心的可控预算目标。第二十六条 为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立下列奖项：（1） 对于销售部超额完成的可控利润部分，将以超额完成数的一定比例给予奖历；（2） 节约奖：对于成本费用有节约的，集团公司按一定比例奖励费用发生部分；在物资采购方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励采购单位。（3） 预算先进管理单位奖：对于全面预算管理做得好的单位，由预算管理委员会评出预算先进管理单位，并给予奖励。 财务部 2013年1月23日