后备人才管理制度.docx

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1、确定关键岗位作业流程图内部甄选总经办批准审核部门提名确定培养对象按招聘程序执行制定培养方案外部引进进入培养实施阶段实习兼职轮岗职业培训在岗辅导员工自学对后备人才的考核淘汰出人才库适时予以提拔关键岗位出现人才储藏空缺或缺乏整理分析盘点人才库1. 目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的后备人才甄选方案以及人才培养及开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，为公司可持续开展提供智力资本支持。2. 权责 各职能部门： 负责后备人才的初步甄选。 负责后备人才培养方案的具体实施。培养关键岗位的后备人才是各部门负责人的主要职责之一。 参及对后备人才的定期考核及评价。 人事行政部： 负责后备人才培

2、养及人才梯队建立的组织协调工作， 后备人才甄选标准和程序的制定 负责培养对象资格的审查， 对各部门实施培养方案的监视 主导后备人才的考核及评价 对后备人才晋升和劣汰的统筹安排。 总经办：负责关键岗位、培养对象及培养方案的批准。3. 定义 关键岗位：是指对公司生产、经营、管理等工作的稳定运行具有关键作用，或对公司效益增长有着重要作用的岗位。主要包括各级管理人员及技术业务骨干。 一级梯队：公司副经理级含以上职位的人员均为一级梯队人才。但凡有潜力在年内开展成为一级梯队的人才称为库人才。 二级梯队：公司主管级职位的人员均为二级梯队人才。但凡有潜力在年内开展成为二级梯队的人才称为库人才。 三级梯队：公司

3、主办、专员、助理、文员等职级的人员均为三级梯队人才。但凡有潜力在年内开展成为三级梯队的人才称为库人才。 依照专业不同，后备人才可分为：管理类、财务类、营销类、工程技术类。4. 后备人才的甄选 甄选流程.1.1 人事行政部根据公司开展战略，对现有人才的现状及开展需要进展盘点、分析，并及相关部协商后，拟定需要储藏人才的关键岗位，填写?关键岗位审批表?报总经办批准。.1 库人才由对应的关键岗位在职人员提名，部门审核，人事行政部测评，总经办批准。.1.3 库人才由各部门经理提名，人事行政部测评审核,总经办批准。.1.4 库人才由部门主管提名，经部门及人事行政部测评审核，总经办批准。.1.5 后备人才的

4、选拔遵循“内部培养为主，外部引进为辅的原那么，如在内部无法选拔出符合条件的后备人才或因公司开展需要来及培养适宜的合备人才，可以从外部招聘，招聘程序参照?人事管理制度?相关条款。 甄选后备人才时，应审查以下内容：人才级别审查内容根本条件审查的关键资质审查的核心资质库人才 符合储藏职位的学历、专业及年龄要求； 符合储藏职位的心理素质和心理特征； 本年度暂无记过含以上惩办记录； 本年度绩效考核均能合格； 具备储藏职位必须的技能要求如电脑软件、外语； 企业认同感：认同本公司企业文化及经营理念，愿及公司共同开展； 职业倾向：对开展方向认可，对相应岗位工作有浓厚兴趣； 职业道德和品行优良。进取心、分析判断

5、能力、理解承受能力、执行力、应变能力、创新意识、本钱意识、团队意识等。沟通协调能力、语言及文字表达能力、方案能力、资源整合能力、决策能力、领导控制能力、方案能力、预见能力、具备一定的专业知识。库人才沟通协调能力、语言及文字表达能力、方案能力、领导控制能力、具备一定的专业知识。库人才沟通能力,具备一定的专业知识备注：、外部引进人才不受“根本条件、条限制；、局部岗位的核心资质可根据实际情况增加审查工程，如：营销采购等职位应增加“社交能力及“谈判能力等。、以上审查内容为初定，具体可根据公司用人理念适当调整。 甄选名额：各岗位的储藏人数应控制在该岗位现有编制人数的之内。 甄选方法.4.1 根本条件通过

6、个人材料进展分析，根本条件有两项含以上不符合要求的，不能作为后备人才。.4.2 关键资质及核心资质通过调查表、访谈或权威测评软件进展测评分析，通过测评考核，关键资质及核心资质的综合分数不及格按计者不能作为后备人才。 被列入公司后备人才的员工，应由人事行政部告之员工本人及相关部门领导。5. 后备人才的培养 后备人才的人选确定后，人事行政部根据后备人才现有能力及对应岗位任职要求之间的差距，为其制定针对性强、切实可行的?人才培养方案?。 培养的方式：对后备人才的培养主要通过实习、兼职、在岗辅导、职业培训、促进自学等方式。 实习5.3.1 适用对象：一般适用于外部引进的后备人才即储藏干部。如：中高级管

7、理岗位须在短期三个月内提拔继任者，某储藏干部各方面能力尚可，但缺乏对相关工作生产流程的系统认识和实战经历，此种情况可采取部门实习的方式。5.3.2 实习期：至个月，根据实习的情况可减少，但最长不超过三个月。5.3.3 实习人员的定位：实习人员以学习、调研为职责，应参加所在单位的有关会议，并承当相关的临时性工作任务，承受实习所在单位领导的管理。 实施过程： 由人才需求部门提出实习申请，人事行政部审核，总经办批准。 实习申请批准后，人事行政部及人才需求部门沟通并制定具体的?实习方案表?，该表一式三份，人事行政部、人才需求部门、实习人各一份。 人事行政部通知相关部门，明确实习的内容及时间。 承受实习

8、部门应指定专人对实习人员进展辅导，并及时将实习情况反应至人事行政部；人事行政部对其实习情况进展跟进、监视，并织组考核。 实习人员在实习期间不承当实际性的工作任务，但应明确实习内容和目标，虚心求教。 每个单位实习完毕后，实习人员应填写?后备人才实习总结?，由实习所在单位对实习的内容进展核实，并对实习期间的表现进展评价。人才需求单位对实习的质量进展考评，确认该阶段实习是否通过。如未通过应及时向人事行政部反应，对实习方案进展调整。该总结一式三份，实习人、人才需求部门、人事行政部各一份。.5 人事关系：实习期间隶属人才需求部门，经理级含以上储藏人员隶属总经办。 内部兼职.4.1 兼职目的：增强对其他单

9、位或岗位的认识和了解，为公司培养综合能力较强的复合型人才。.4.2 适用对象：中高层干部、专业技术干部和管理骨干，一般为、库人才。.4.3 兼职人员的定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参及兼职职位具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参及具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承当相关工作任务，在兼职业务上承受兼职部门领导的管理。.4.4 兼职形式：采取跨单位部门形式进展，兼职职位一般以助理职位或副职为主，兼职人员的人事关系仍然隶属派出单位。.4.5 实施过程： 跨部门车间兼职的，由部门提案，人事行政部审核，总经办批准。 兼职申请审批后，由人事行政部通知相关部门，并在该

10、文件中明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 部门车间内安排兼职的，由部门领导审批，报人事行政部备案即可。 岗位轮换 适用对象：中高层干部、专业技术干部和管理骨干，一般为、库人才。.5.2 轮岗人员的定位：轮岗双方必须按相关?岗位说明书?履行工作职责，并承当相关工作任务，承受轮岗部门领导的管理含请假审批，人事关系仍隶属原部门。 具体实施：部门车间内部轮岗，由本部领导审批，报人事行政部备案。 跨部门车间轮岗，由部门提案，人事行政部审核，总经办批准。 由人事行政部通知轮岗双方部门。 相关部门在接到通知书，

11、应作好工作交接及安排。 轮岗完毕后，轮岗人员应提交书面工作报告交轮岗双方部门及人事行政部。 在岗辅导 部门领导应在日常工作对本部门后备人才进展言传身教，不断提升其工作能力。 部门领导在请假或出差期间，应由相应的后备人才代理其工作，以此培养其独挡一面的能力。 对后备人才的日常辅导，应列入其直接上级的工作方案，人事行政部对辅导的力度及效果实施评估和监视。 职业培训公司应将对后备人才的继续教育纳入公司年底培训方案的重点内容，为后备人才提供更多优质的培训时机。培训的具体实施依照?培训控制程序?及?人事管理制度?执行。 促进自学.8.1 不定期组织培训或座谈活动，强化后备人才的自学意识。.8.2 通过合

12、理的劣汰机制，增强后备人才的危机感。.8.3 不断改善员工学习条件，提供良好的学习资源。考核及评价 考核周期：每季度一次实习期间每月考核一次。 考核内容主要包括： 人事行政部对后备人才选拔、培养方案的实施及落实情况，考核主体为总经办。 后备人才在培养期内的能力技术提升情况以及相关部门责任人对后备人才的辅导情况，考核主体为人事行政部。 考核实施：.1 后备人才连续两次或年度内累计两次考核成绩为等含以下的，将从公司人才库中淘汰属外部引进的后备人才酌情予以辞退。.3.2 对后备人才的考核结果将影响人才需求部门经理的绩效考核结果。.3.3 没有培养合格后备人才的关键岗位人员，不能晋升到更高一级职位。淘汰及晋升 目的：通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供开展时机和上升空间，从而形成“优胜劣汰的用人机制，促进公司人才队伍建立。 淘汰和晋升的条件：参照公司?绩效考核管理制度?及其它相关制度执行。 中高层管理干部的晋升，应首先考虑经考核合格的后备人才，如任职要求提高且相应后备人才短期三个月内无法符合条件的，可外部引进。人才库管理 人事行政部负责建立后备人才的根本信息，并保存其考核记录。 离职或不合格被淘汰的后备人才，应及时进展补充。附表 ?关键岗位审批表? ?后备人才资格审查表? ?后备人才培养方案? ?实习方案表? ?后备人才实习总结? ?后备人才考核表?