汽车S店关键岗位岗位职责及KPI考核指标.docx

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1、关键岗位岗位职责及KPI考核指标公司关键岗位岗位职责一、 岗位职责编写说明：关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位，在公司的日常经营及决策中担负着重要的作用，明确了各关键岗位的职责，为公司管理流程确实立，扫清了障碍。二、关键岗位组织构造示意图： 公司董事长总经理CRM效劳经理品牌销售经理经理市场部经理渠道经理财务综管部经理营销副总三：岗位职责职位名称董事长执行董事职务代码所属部门直接下属公司总经理直属上级股东大会职位等级执行层薪金标准工作地点职位概要:在管理中心总经理的领导下，对公司的经营负责、对股东负责，分解和实施公司股东共同制定的经营目标，监视和指导公司总经理制定和实施公司总体战略与年度经营

2、方案；建立和健全公司的管理体系与组织构造；实现公司经营管理目标和开展目标。主要岗位职责: 主持公司的生产经营管理工作，并向股东报告工作 组织实施股东决议、公司年度方案和投资方案 拟定公司内部管理机构设置方案 拟定公司的根本管理制度 制定公司的具体规章 提请股东会聘任或解聘公司副总经理、财务部负责人等高级管理人员 拟定公司职工的工资、福利、奖惩方案、决定公司职工的聘用和解聘 提议召开股东会临时会议 公司章程或股东会授予的其它职权任职条件：培训经历:承受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。经 验:至少5年以上企业全面管理工作经历。技能技巧:熟悉汽

3、车行业运作；在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；善于制定企业开展的战略及具备把握企业开展全局的能力；具有敏锐的商业触觉；态 度:具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；亲和力、判断能力、决策能力、方案能力、谈判能力强；考 核详见关键岗位KPI考核1、岗位名称：董事长执行董事2、岗位名称：总经理职位名称总经理职务代码所属部门直接下属营销副总、效劳经理、财务综管部经理、DCRC经理直属上级董事长职位等级高层薪金标准工作地点职位概要:在公司董事长的领导下，对公司的经营负责、对股东负责，分解和实施公司股东共同制定的经营目标，监视和指导公司营销

4、副总、效劳经理及财务综合管部经理制定和实施营销、效劳、财务年度经营方案；建立和健全公司的管理体系与组织构造；实现公司相关经营管理目标和开展目标。主要岗位职责: 根据董事会确定的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经公司董事长确定后组织实施。 建立公司流程，标准内部管理公司根底管理流程，销售、效劳升级流程，CVP、SUP考核推进流程、渠道管理流程； 拟订公司内部管理机构设置方案和根本管理制度； 审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩方法并组织实施； 大力推动销售升级、效劳升级、CVP管理及渠道管理工作的开展并对以上工作的运行结果负责。

5、召集、主持季度、年度销售效劳会议，对公司销售效劳工作及网点管理工作进展总结部署；主持召开公司例会、专题会等会议，协调各部门的工作进展； 运用营运报表管控公司整体运营销售、效劳、顾客满意度、流程指标等，并推动公司整体考核工作； 处理公司重大突发事件； 推进公司企业文化、团队建立及鼓励工作； 负责与总公司中高层领导的接洽及代表公司参与出席相关公关活动；任职条件：教育背景:汽车、市场营销或相关专业专科以上学历。培训经历:承受过领导能力开发、企业战略管理、团队鼓励、时间管理、经济法、财务管理等方面的培训。经 验:至少3年以上企业全面管理工作经历。技能技巧:熟悉企业业务和运营流程；在团队管理方面有极强的

6、领导技巧和才能；掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；善于制定企业开展的战略及具备把握企业开展全局的能力；熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；熟练使用办公软件。态 度：具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；善于协调、沟通，责任心、事业心强；亲和力、判断能力、决策能力、方案能力、谈判能力强；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。考 核详见关键岗位KPI考核3、岗位名称：营销副总职位名称营销副总职务代码所属部门直接下属市场部经理、品牌经理、渠道经理、批售主管经理直属上级总经理职位等级高层薪金标准工作地点职位概要:

7、在公司总经理的领导下，对公司的市场、销售、渠道及批售负责，分解和实施公司销售市场目标，监视和指导下属实施部门方案；建立和健全公司的销售市场管理体系，实现整体销量及品牌推进目标。主要岗位职责: 对公司整体下达的销售、市场、渠道业绩及顾客满意度负责整体业绩含本部、渠道：市场业绩含：市场份额、占有率； 销售流程管理及管理工具的运用客源管理、销售展厅管理、业绩管理、顾客关系管理 CVP管理CVP管理考核制度的建立及顾客抱怨的协同处理 车辆库存管理：车辆订购方案的审批；库存车辆调拨管理；超期库存车辆的促销； 利润管理：销售价格管控；成交车辆还款掌控；非整车销售利润的拓展； 市场、渠道业绩管理：广告促销、

8、市场分析及渠道销售、市场相关活动的管理； 业服共战活动的支持与配合； 人员管理销售人员面试、招聘；销售人员战力规划；销售人员的业务培训及日常指导 销售团队的鼓励目标、典范、评判、许诺、物质鼓励等； 按时提交公司销售、市场、渠道分析、开展方案报告； 完成总经理临时下达的任务。任职条件：教育背景:u 大专以上学历市场营销专业或相关专业本科以上学历。培训经历:受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技能开发等方面的培训。经 验:具备2年以上的直接销售经历和1年以上销售主管资历、技能技巧:有驾照，能熟练驾驶汽u 具有先进的营销理念及良好的社会关系；u 熟知汽车市场政策及规那么、开展趋势、汽车销

9、售企业的运作模式、财务、经济合同法等方面的知识； 有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力； 熟练操作办公软件；态 度正直、坦诚、成熟、豁达、自信；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的观察力和应变能力。考 核详见关键岗位KPI考核4、岗位名称：效劳经理：职位名称效劳经理职务代码所属部门效劳部直接下属配件部经理、维修技师、效劳专员直属上级总经理职位等级高层薪金标准工作地点职位概要:在公司总经理的领导下，对公司的效劳及配件的经营负责，分解和实施公司维修效劳、配件市场目标，监视和指导下属实施部门方案；建立和健全公司的效劳流程及配件供给流程，保证顾客满意度，实现整体效劳目标。主要岗位

10、职责: 协助总经理建立全面的效劳战略，负责经营目标完成 负责效劳部门组织机构的建立及各岗位人员的分配及考核 管理维修效劳部，负责效劳部门组织机构的建立；帮助建立、补充、开展、培养效劳队伍 对配件效劳的运营进展管理配件方案、采购；维修质量；效劳满意度；绩效提升；业务拓展 负责对效劳流程进展管理JMCCARES,效劳升级流程 维修站5S现场管理 有效地管理公司各地维修效劳站、点 负责公司重大客户投诉，跟踪处理投诉结果 对CVP管理负责，并进展客户满意度调查 制定并组织实施完整的效劳方案，以书面形式定期向总经理汇报工作。任职条件：l 教育背景：本科以上学历、汽车制造、设计类相关专业l 培训经历：承受

11、过战略管理、管理能力开发、维修管理、市场营销、公关关系、财务知识等方面的培训l 经 验:5年以上汽车维修和配件管理工作经历，二年以上相关部门经理工作经历l 技能技巧:熟悉国内外汽车维修和配件市场开展形势，对效劳营销有着深刻的认识，对整个国际国内的汽车效劳开展趋势，有着较强的把握能力，能成功地筹划、执行大型的效劳活动，具有较强的公关能力，能及时处理各种危机，具有较强的沟通领导能力，能综合各种资源，有效地进展品牌运作和管理，熟悉办公软件。l 态 度：老实、敬业、工作积极主动，有强大的责任心和强烈的事业心，能承受较大的工作压力考 核详见关键岗位KPI考核5、岗位名称：CRM经理职位名称CRM经理职务

12、代码所属部门CRM部直接下属电访员、CRM活动专员直属上级总经理职位等级中层薪金标准工作地点职位概要:在公司总经理的领导下，对公司的销售、效劳流程进展监视、考核，负责销售及效劳CVP的监视考核，全力推进公司业服共战、电访及5S工作；建立和健全公司的考核流程，保证顾客满意度，实现公司持续CV目标。主要岗位职责:a) 电访：新车售前电访、售后七日电访、维修站3日电访、客户预约、顾客抱怨处理、销售流程、效劳流程电访、销售效劳CVP顾客满意度电访b) 检查、考核：展厅5S考核、维修站、顾客休息室5S查核 、JMCCARES检查c) 促销活动考评，监视d) 业服共战工作的考核、推进e) 进展客户档案管理

13、销售、效劳、潜在客户,并对销售、效劳客户业绩进展评估分析f) 定期公布销售效劳部门的各项考评指标、提出绩效改良方法，并定期参加销售、效劳月会，定期组织召开业服共战月会。任职条件：教育背景:新闻传播、市场营销、企业管理或相关专业专科以上学历。培训经历:受过市场营销、效劳管理、管理技能开发、财务根底知识方面的培训。经 验:3年以上市场管理或客户效劳经历。技能技巧:对市场营销工作有较深刻认知；具有客户关系的专门经历；有统计、会计和财务管理活动能力；熟练操作办公软件。态 度：积极热情，责任心强；具有较强的沟通、协调能力，良好的团队合作精神；积极主动、性格开朗、讲求效率、乐于承受挑战。考 核详见关键岗位

14、KPI考核6、岗位名称：市场部经理：职位名称市场部经理职务代码所属部门市场部直接下属广告促销、市场分析直属上级营销副总职位等级中层薪金标准工作地点职位概要:在公司营销副总的领导下，对公司的广告促销及市场分析负责，全力推进公司品牌建立，提升市场占有率及份额，维系好与媒体的关系，促进公司销售目标，保证公司市场目标的实现。主要岗位职责: 在营销副总经理的领导下，负责市场部的部门建立与业务管理。 重点负责公司市场营销策略的研究、筹划、组织与实施管理 不断追踪行业内先进的营销理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比拟，对公司营销战略和策略进展调整，提出有价值的建议。 编制、提交公司年度市场营销整体筹划方

15、案。 负责研究制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理。 负责制定本部门工作方案，并对各项业务进展工作指导与业务报批。 负责本部门人员的工作协调与业绩考评。 品牌形象推广：安排品牌推广活动、建立媒体伙伴关系、开展相关公关活动，对公关危机进展处理 完成营销副总经理交办的其他任务。任职条件：教育背景:市场营销、企业管理或相关专业大专以上学历。培训经历:受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务根本知识等方面的培训。经 验:2年以上市场管理工作经历，1年以上市场经理工作经历。技能技巧:对市场营销工作有较深刻认知；有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力；有密切的媒体合

16、作关系，具备大型活动的现场管理能力；熟练操作办公软件；态 度：工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的观察力和应变能力。考 核详见关键岗位KPI考核7、岗位名称：财务综管部经理职位名称财务综管部经理职务代码所属部门财务综管部直接下属会计、人力资源、办公室直属上级总经理职位等级中层薪金标准工作地点职位概要:在公司总经理的领导下，对公司的人事，财务及内部管理负责，全力推进公司组织流程建立，促进公司财务目标、管理目标的实现。主要岗位职责: 利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务、综合管理规划的制定；

17、建立和完善财务、管理部门工作，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系及人力资源管理体系； 建立公司考核、招聘及鼓励流程，大力开展企业文化建立工作； 制定公司资金运营方案，监视资金管理报告和预、决算； 对公司投资活动所需要的资金筹措方式进展本钱计算，并提供最为经济的酬资方式； 筹集公司运营所需资金，保证公司战略开展的资金需求，审批公司重大资金流向； 主持对重大投资工程和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； 协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； 参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务开展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据；

18、 审核财务报表，提交财务管理工作报告； 完成总经理临时交办的其他任务。任职条件：会计、财务或相关专业本科以上学历。培训经历:受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。经 验:3年以上企业财务管理工作经历，有跨行业财务工作经历者优先考虑。技能技巧:具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经历；精通国家财税法律标准，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会工程分析处理经历；谙熟国际和国内会计准那么以及相关的财务、税务、审计法规、政策；态 度：为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真；有较强的沟通协调能力；有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。考 核详见关键岗位KPI

19、考核8、岗位名称：品牌销售经理职位名称销售部经理职位代码所属部门销售部直接下属共战主任直属上级营销副总职务等级中层薪金标准工作地点职位概要:管理公司所属品牌的销售运作，带着销售队伍完成公司的销售方案和销售目标，对所属品牌的销售流程及CVP负责主要岗位职责: 根据区域市场开展和公司的战略规划，协助营销副总制定本部总体销售战略、销售方案及量化销售目标； 制定全年销售费用预算，完成公司下达的销售任务； 制定销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标； 分解销售任务指标，制定责任、费用评价方法； 运用好销售管理工具，对销售流程和CVP负责 制定、调整销售政策； 组织、领导销售队伍完成销售目标，协调处

20、理各类市场问题； 汇总、协调货源需求方案以及制定货源调配方案； 负责管辖品牌业服共战工作的推进及管理任职资格:教育背景:市场营销专业或相关专业本科以上学历。培训经历:受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技能开发等方面的培训。经 验:2年以上企业销售管理工作经历。技能技巧:对市场营销工作有较深刻认知；有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力；熟练操作办公软件；态 度:正直、坦诚、成熟、豁达、自信；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的观察力和应变能力。考 核：详见关键岗位KPI考核公司关键岗位KPI考核管理方法第一章 总那么第一条 为了实现企业开展目标，指导与鼓励关键

21、岗位人员到达组织目标，保障关键岗位人员在各公司各项经营活动的发挥积极而又重要的作用，长期、稳定、标准地推行KPI考核工作，特制定本管理方法。第二条 通过考核，为对关键岗位人员在奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据 第三条 通过考核，发现关键岗位人员在工作技能方面的存在的缺乏，以及每个人的工作潜力，为中高层岗位人员的职业生涯设计和在职培训提供指导第四条 通过考核，为企业人力资源的开发，中高层人员的招聘引进提供依据第五条 为关键岗位人员提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高关键岗位人员的满意度，进而提高企业的竞争力第六条 本考核管理方法适用于江西江铃、江西全顺、江西陆风、赣州江铃、赣西江铃 、赣东北

22、江铃公司各关键岗位。第二章 考核组织及根本原那么第七条 各公司高层董事长、总经理岗位考核由江西江铃投资管理中心统一进展；其它关键岗位的考核由各公司组织的绩效考评小组进展绩效考评小组人员构成：各公司人员为主，投资管理中心人员参与；第八条 对各公司的考核：董事长、总经理考核以年度为准，其它关键岗位以季度为时间段，实行年底总考核。具体见各岗位KPI考核标准第九条 考核要求及工作程序1、定量指标以实际完成结果为依据，并对其真实性进展确认；定性指标要求客观公正、实事求是地做出评议，考核小组对定性指标的考核具有裁量权；2、股东大会将对董事长、总经理的最终考核构造进展审核、裁定第三章 关键岗位KPI考核内容

23、及标准岗位1：董事长年度考核考评内容指标类型KPI具体指标分值考核者依据来源实际业绩50%财务指标30%整车利润(与方案比拟)15投资管理中心各公司财务报表效劳(维修,配件)利润(与方案比拟)15销量指标(20%)销量完成率20各公司销售报表管理指标45%公司开展规划及年度经营方案的制定和分解执行的合理性、及时性15%15投资管理中心季度会议情况及月度方案执行情况SUP、CVP10%销售、效劳10自评20%，总公司占80%公司根底管理制度及执行财务管理制度15投资管理中心各公司相关制度及执行情况劳保制度及执行人事招聘培训制度及执行员工薪酬制度及执行部门岗位制度及协作流程5其他5%管理费用控制销

24、售折让,佣金5投资管理中心各公司财务报表业务费用(销售,效劳)其它日常管理费用说明：1、公司经营利润的评分标准：公司整车、效劳净利增长率到达方案增长率评分为15分,每增(减) 1%，评分增 (减)0.5分；2、公司销量的评分标准：任务完成100%,评20分，每增1增1.5分；95%任务完成100%评20分；完成90任务完成95%：完成90%评11分，每增1%，评分增1分； 80任务完成90%，完成80评3.7分，每增1%，评分增0.7分；75任务完成80%,评2.6分,每增1%，评分增0.6分； 任务完成75%,评0分；3、销售、效劳流程评分标准5分：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售

25、、效劳评分低于80分，该项评0分；4、CVP评分标准5分：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过7分；销售低于40分、效劳评分低于35分，该项评0分；岗位2：总经理年度考核考评内容指标类型KPI具体指标分值考核者依据来源实际业绩50%财务指标20%整车利润(与方案比拟)10投资管理中心各公司财务报表效劳(维修,配件)利润(与方案比拟)10销量指标(30%)本部销量20各公司销售报表渠道销量10管理指标45%公司开展规划及年度经营方案的制定和分解执行的合理性、及时性5投资管理中心季度会议情况及月度方案执行情况SUP(10%)销售：905自评20%，总公司占80%效劳：865CVP

26、(10%)销售：50 5效劳：455公司根底管理制度及执行(20%)财务管理制度(差旅报支)3投资管理中心各公司相关制度及执行情况劳保制度及执行2人事招聘培训制度及执行5员工薪酬制度及执行5部门岗位制度及协作流程5其他5%管理费用控制(5%)销售折让,佣金2投资管理中心各公司财务报表业务费用(销售,效劳)2其它日常管理费用1说 明：1、公司经营利润的评分标准：公司整车销售/效劳净利增长率,每增(减) 1%，评分增 (减)1分；2、公司销量(渠道本部)的评分标准：任务完成100%,评20分渠道10分，每增1增1.5(1)分；95%任务完成100%评2010分；完成90任务完成95%：完成90%评

27、11分6分，每增1%，评分增1分(0.5分)； 80任务完成90%，完成80评5.5分2.3分，每增1%，评分增0.5分(0.3分)；75任务完成80%,评分3分2分每增1%，评分增0.4分(0.2分) 任务完成75%,评0分；3、销售、效劳流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、效劳评分低于80分，该项评0分；4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；销售低于40分、效劳评分低于35分，该项评0分；5、公司根底管理制度及执行根据实际情况评分，好5分、较好4分、中3分、较差2分、差1分; 财务管理制度(差旅报支) 根据实际情况评分，好3

28、分、较好2分、中1分、较差0.5分、差0分; 劳保制度及执行根据实际情况评分，好2分、较好1.5分、中1分、较差0.5分、差0分岗位3：营销副总 (年度考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩65%销售指标完成率40%本部批售：25%25绩效考评小组各公司销售数据零售： 60% 业服共战：5%二手车：10%渠道销售任务完成率15工作方案完成情况5%年度、季度工作方案执行 5绩效考评小组各公司渠道及年度报表本钱控制指标20%销售折让价格5绩效考评小组各公司财务报表销售佣金5广告促销费用控制10内部管理35%管理费用控制5%办公费用5 业务费用销售管理15%销售流程：905绩效考评

29、小组自评20%，总公司占80%销售CVP：505业服共战5%业绩5公司效劳报表市场管理10%广告宣传规划及执行5绩效考评小组各公司广告促销方案及评估促销规划及执行5其它5%下属培训、能力开展效果评分标准见附表5绩效考评小组各公司相关文件说 明：1、任务完成100%,评25分渠道15分，每增1增1.5(1)分；95%任务完成100%评2515分；完成90任务完成95%：完成90%评16分11分，每增1%，评分增1分(0.5分)； 80任务完成90%，完成80评5.5分7.3分，每增1%，评分增0.5分(0.3分)；75任务完成80%,评分3.8分2.2分每增1%，评分增0.3分(0.2分) 任务

30、完成75%,评0分；2、年度销售方案执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好5分、较好4分、中3分、较差2分、差1分；3、广告、促销费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)1分；单项最高不超过13分；5、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过8分；效劳评分低于40分，该项评0分；6、销售流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售评分低于80分，该项评0分；7、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)2分；单项最高不超过8分；低于3%，该项评0分；8、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过7分；9、季度考核一次，最后得分

31、以加权平均数计。岗位4：财务，管理部经理(季度考核)财务类考核KPI考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩75%季度财务目标方案完成情况(30%)季度目标方案达成率30绩效考评小组各公司财务报表本钱管理效果(20%)各公司本钱降低率与上年度同期及本年度方案相比20绩效考评小组税务筹划效果(15%)税赋率降低程度和节税效果15内部管理25%管理费用(15%)实际可控费用/方案预计费用15绩效考评小组部门出勤率(5%)实出勤天数 / 应出勤天数5各公司记录下属培训、能力开展效果评分标准见附表5综合管理类KPI考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩80%公司根本制度建立及执行

32、(25%)水电管理制度25绩效考评小组各公司相关管理制度及执行记录业务招待费用管理着装管理制度考勤管理办公用品管理制度车辆管理制度微机，网络管理制度差旅报支人力资源管理(35%)招聘、离职培训管理 35绩效考评小组员工职业生涯规划劳动用工管理薪酬考评体系(20%)薪酬考评体系建立及执行20内部管理20%管理费用(10%)实际可控费用/方案预计费用10绩效考评小组部门出勤率(5%)实出勤天数 / 应出勤天数5各公司记录其他(5%)下属培训、能力开展效果评分标准见附表5说明：1、本钱管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度方案相比的根底上，结合客观因素评分;2、年度考核评分=四个季

33、度考核评分之和/4*80%+公司绩效评分公司绩效评分标准：公司净利率到达方案增长率为10分,每增(减)0.1%,增 (减)1分;维修产值和整车销量到达方案销售额为各为5分, 每增(减)1%,增 (减)0.5分3、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；4、季度考核一次，最后得分以加权平均数计其中财务占60%，管理占40%5、其他考评标准，根据实际情况评分，好、较好、中、较差、差；岗位5：DCRC经理 考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩80%方案执行(10%)年度方案执行、季度会议执行10绩效考评小组DCRC相关报表及记录新车三日电访问(5%)98%出具记录5售前电

34、访(5%)95%出具记录5维修关心电访(5%)100%5维修预约电访(5%)95%55S管理(10%)5S现场检查、评核10CVP管理(10%)定期报告及电访改善意见10SUP流程(10%)定期抽访，出具报告及改善意见10顾客关心(5%)节假日100%短信，贺卡5顾客抱怨处理(5%)100%5促销活动考评(5%)100%5顾客档案管理(5%)100%存档5内部管理20%管理费用控制(10%)实际可控费用/方案预计费用10绩效考评小组公司内部考核报表部门出勤率(5%)实际出勤天数 / 应出勤天数5其他(5%)部门培训、能力开展评分标准见附表5说 明：1、年度效劳方案执行、季度会议执行，根据实际情

35、况评分，好10分、较好8分、中6分、较差4分、差2分；2、售前电访、新车电访、维修关心电访、维修预约电访，每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过8分；低于90%该工程得0分。3、5S、CVP、SUP管理，必须有报告及改善意见及检查电访原始记录，根据实际情况评分，好10分、较好8分、中6分、较差4分、差2分。4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；效劳评分低于35分，该项评0分；5、顾客关心、顾客抱怨处理、促销活动考评、顾客档案管理：每减1%，评分增(减)0.5分；6、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过7

36、分；7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计岗位6：效劳经理 考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩80%业务完成指标(40%)年度效劳方案执行、季度会议执行10绩效考评小组各公司财务报表效劳、配件产值及利润30质量管理指标(10%)维修一次性修复率：95%10管理指标(30%)CVP：45%10绩效考评小组自评20%，总公司80%效劳流程：8610业服共战：5%10内部管理20%管理费用控制(10%)实际可控费用/方案预计费用10绩效考评小组公司内部考核报表部门出勤率(3%)实际出勤天数 / 应出勤天数5其他(5%)部门培训、能力开展评分标准见附表5说 明：1、年度效劳方案执行、

37、季度会议执行，根据实际情况评分，好10分、较好8分、中6分、较差4分、差2分；2、效劳配件产值及利润，完成100%-110%评35分 110%以上评40分，完成95-100%评27，完成90-95%评25，完成80-90%评20分，低于80%评15分。3、一次性修复率评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；低于85%该工程得0分。4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过12分；效劳评分低于35分，该项评0分；5、效劳流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、效劳评分低于80分，该项评0分；6、业服共战：每增(减)

38、1%分，评分增(减)2分；单项最高不超过12分；低于3%，该项评0分；7、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过12分；8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位7：市场部经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源业务完成指标80%季度目标方案完成情况年度营销方案，季度会议报告15绩效考评小组管理中心报表及部门执行记录广告促销费用控制25广告促销活动规划及效果评估15软文投放次数：每月2次5月度市场分析及案例分析15销售报表统计及递交情况5内部管理20%下属管理情况下属培训、能力开展效果评分标准见附表5绩效考评小组各公司内部管理考核记录部门出勤率实际出勤天

39、数 / 应出勤天数5管理费用控制实际可控费用/方案预计费用10财务部说 明：1、年度营销方案，季度会议报告，对报告深度、实用性，可行性进展评估：好15分、较好10分、中8分、较差6分、差4分2、广告、促销实际费用控制：单台广告促销费与上年度比：每增加减少10%，增 (减)1分3、软文投放的次数，必须保证每月自己撰写一篇，投放媒体必须到达2家网络、报纸4、月度分析案例的分析情况：根据实际情况评分，好10分、较好8分、中6分、较差4分、差2分；5、销售报表统计及递交，根据其及时性、准确性、质量评为好5分、较好4分、中3分、较差2分、差1分；6、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；

40、单项最高不超过8分；7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位8：品牌销售经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源 实际业绩85%业务完成指标年、季销售方案执行10绩效考评小组投资管理中心监测数据年销售任务展厅成交数：20各公司报表老客户续购成交数：15开拓成交数5二手车成交数5销售管理销售流程：9010各公司占20%，总公司占80%CVP：50%10业服共战：5%10各公司报表内部管理15%管理费用控制实际管理费用与费用预算相比5各公司财务部指标报表管理销售报表管理5日常管理报表其他(5%)下属培训、能力开展评分标准见附表5说 明：1、年、季销售方案执行：按方案完成情况进展评估：好

41、10分、较好9分、中8分、较差6分、差4分2、展厅成交数、老客户成交数:任务完成100%,评20分渠道15分，每增1增1.5(1)分；95%任务完成100%评2015分；完成90任务完成95%：完成90%评11分8分，每增1%，评分增1分(0.5分)； 80任务完成90%，完成80评5.5分4.3分，每增1%，评分增0.5分(0.3分)；75任务完成80%,评分3.8分4.2分每增1%，评分增0.3分(0.2分) 任务完成75%,评0分；3、开拓成交数、二手车成交数:任务完成100%,评5分，每增1增1.5分；95%任务完成100%评5分；完成90任务完成95%：完成90%评3分，每增1%，评分增1分(0.5分)； 80任务完成90%，完成80评0.3分，每增1%，评分增0.3分；任务完成80%,评0分；4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；评分低于40分，该项评0分；5、效劳流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；评分低于80分，