企业内控制度存在的问题.doc

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1、 企业内控制度存在的问题 、内部控制认识偏差。多数企业管理者认为内部控制就是成本、资产、会计制度的控制。1因而只重视产销环节的控制，忽视内部控制内在影响因素整体的协调；重视对实物的控制， 忽视制度的实质，造成有些制度流于形式。企业员忽视对行为者的控制；重视制度的形式， 认为领导人或相关负责人的签字就是被动接受管理，工对企业内部控制目标及制度的了解， 是内部控制。 、管理机制的不完善。许多企业在形式上建立了董事会、监事会，实行了总经理负责制，2 董事会在表现上还存在许多误区，但在实际工作中，董事会真正的法人治理结构并未建立。 实施公司经营决策的董事会与从事日常事务的总通常只有一个虚职，的监控作用

2、严重弱化， ，形成董事会弱，经理班子”一套人马，两块牌子“经理班子在企业的实际管理中职责重复， 造成了管理层次的混乱，权利分配的混乱，形成恶性循环。,强，监事会虚设 、不重视对员工素质的管理。多数企业对如何建立一个能平衡市场和企业的需要，合理的3权责分配体系方面尚不成熟，适应市场经济环境变化的能力更多的是凭借经验来管理企业， 从而难以形成知识和技能与企业文化进行有机的整合，没有对员工的道德行为、还不够强。 一种很强的凝聚力。 ;、企业风险的有效控制不到位。影响企业经营的风险因素较多，如经营策略所形成的风险4行使经营手段所形成风险；以及财务风险；信息风险；环境与法律风险；灾害风险等。而针 人员和

3、适当的控制活缺乏专门的风险管理机构、企业却缺乏相应的控制，对如此多的风险，动，造成企业的隐形失控因素。在被调查企业的逾期应收账款中，拖欠；10%年以上的占2 。可见，风险防范控制35%个月以下的占6；25%年的占1个月至6；30%年以上的占1 已成为企业健康发展的关键问题之一。 、缺乏实质性的内部审计监督。内部审计既是内部控制不可缺少的重要组成部分，又是内5部控制的一种特殊监督形式。然而，目前企业内部审计监督并没有真正履行其应有的职能， 家企业没有专门4依靠行政干预建立起来的内部审计机构很难受企业重视，调查企业内有 受经理层企业审计部门基本上与其他职能部门平行，由财务人员兼任。设审计部门和人员

4、，的领导，无法保证内部审计的独立性和权威性。内部审计的职能还停留在查错、防弊上，而 不是针对企业的管理状况提出分析、评价、建议。6、内部审计人员多数未经过专业培训，审计知识、技术能力参差不齐，很难发挥应有的作 用。 二、完善企业内控制度应抓的几项工作 二应充分发挥内一应加强内部控制的建设和完善，完善的企业内部控制的建立，我们认为， 部监督的作用。具体做法： 、对企业管理的层次进行目标调整。构建一个良好的组织结构，选定关键控制点的区域、1 责、部位和相关的权、进而形成科学利以及建立适当的沟通渠道和有效的协调与合作体系， 要合理有效的分这就要求我们对企业内部的全部活动，执行机制和监督机制。的决策机

5、制、 合理确定各责任中对企业整体目标进行分解，并确定不同性质的责任中心，配职责和权限，心及个人的目标，进行跟踪考核，根据实际完成情况予以奖励或处罚。建立责、权、利相互 相互统一的激励约束机制。一方面，避免各类责任中心之间相互扯皮，推卸责任的现配合， 使员工自身价值得到激发其积极性和创造力，给他们发挥聪明才智的机会，象；另一方面，体现。强化不相容职务分离、人员素质控制等制度，并实施行之有效的财产物资安全控制、内部控制实施结果的检查并建立有效的激励机制，保证企业内部控制制度能有效地发挥作 用，并不断得到完善，最终达到内部控制的目的。 、注重企业文化环境的经营。企业文化作为一种新的管理理念，它把企业

6、目标管理和员工2 在化解管理者与被管理者之间隔阂的强调人性化管理，强调以人为本的思想，管理相结合， 欲要成事，“同时，也要求管理者注重自身素质操守和管理哲学的修炼，带头遵守法律法规， 。通过企业政务公开、股东会、职工代表大会和企业发展讨论会、合理化建议等”必先做人 使管理层在企业重大事项的决策过程中始终得到员对企业实施有效的民主管理，多种形式， 工的支持和有效监督。 、加强对人力资源的管理。良好的人力资源政策，对提高员工的素质，贯彻和执行内部控3制有很大作用。人力资源管理是通过人和事的管理，协调人与人之间、人与事之间的配合， 对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现企业的目标。 充分发

7、挥人的潜能， 员工招聘与测试、员工培训开发、报酬政策、 企业可通过工作分析与设计、人力资源规划、 绩效评估、劳动保护、劳资关系等项指标及所含的内容结合各自企业特点实施。 产供销的最新资料，通过信息管理动态地掌握公司上下人财物、充分运用信息管理手段。、4 以提高财务、业务决策效率。此外，对企业重点业务以及具有业务发展潜力的重点财务跟 建立以及单位之间关键资料进行横向比较。并基于各部门不同时期进行纵向比较跟踪，踪。新型的财务资金中心、预算管理中心、费用中心、成本中心、利润中心、财务管理中心，形成资金流、物流、资讯流的高度统一，使公司的经营理念、管理制度延伸到财务、业务的各 个环节，为企业提供正确的

8、、具备前瞻性的决策支持。 、建立内部信用风险管理机制。企业应采用信用管理模式，对企业管理进行全过程，全方5 应收建立内部企业授信制度、在加强客户的资信管理和信用分析的基础上、位的风险控制。 使信用制度的合理使用真正在管理模式加强事前、事中、事后控制的结合，账款监控制度。 中发挥作用。 ）对内部审计机构重新定位。在监事会下设审计部，设1（、要真正发挥内部审计的作用。6 并对监事会负在业务上接受监事会的指导，以加强其独立性和权威性，置应高于其他部门， 其职能也应从查错防同时，这种双重负责的组织形式有利于内部审计作用的充分发挥。责。 从内部检也应从传统的防错向服务转变，对经济活动的审核检查，弊型向管

9、理服务型转变。 ）改变内部审计的方法。根据2（查和监督向内部控制评审为主的预测、分析、评估转变。 为主线的”防“各部门的特点，以业务为主线建立递进式事前监控。在企业经营一线，建立以 各项业务进行日常性和周期对各岗位、在财会部门常规性核算基础上，全过程的监控防线； 为主的监控防线；通过内部稽核、离任审计、落实举报、纪律检查、”堵“性的检查，建立以 为主的监控防线。”查“专项审计等手段，建立以 具有相对合理的组织结构和组织水平靠什么？当企业发展到一定阶段，企业管理提高然而， 就是一个的过程，经营管理文化决定企业的选择。管理水平的提升只能靠文化。制度之后，不断做选择的过程。选择什么，不选择什么，这体

10、现了一个企业的价值观；选择过程中，哪 、职位、权威，哪些因素在选择过程中起重要作用，这些问题的背后，都知识些人能参与， 是文化的力量。 文化塑造企业的灵魂。企业就像人一样，需要有自己的灵魂，需要有自己的价值首先， 产业、战略靠企业根据自己的需要有自己的精气神。这靠什么实现？只能是靠文化，底线， 特征、所处的文化区域、员工的文化特点等，来培育自己的文化，建构自己的灵魂。当年的 专栏）不尊重人，以致当时有 会上，员工说，史玉柱（微博总结巨人集团为什么倒闭？在 对人不尊重仅仅是表些员工看到危机了却不愿说，不敢说。史玉柱对此也深有同感。然而， 企业没有生命也没巨人集团当时仅仅是作为赚钱的机器而存在，深

11、层的原因是，层的现象， 有灵魂，这种情况下，怎么可能谈及对人的尊重？ 每一个环节都必须在企业要在激烈的竞争中取胜，文化提升企业的价值链管理。其次， 企业提供价值的过程中成为有效环节。然而，价值链环节众多，在管理资源有限的情况下， 能够积极员工工作心情舒畅，但如果有良好的文化氛围，不可能在所有环节都能细致入微。 说浦东机场后台管理的缺陷，企业的价值链就成了良好的生态系统。主动的投入到工作中，到底，顾客的利益还没有放到企业的价值观上加以就是因为企业内部没有良好的文化内涵， 就容易掉链子。在不易看到的价值链环节，就能做好，以至于在顾客容易看见的地方，考量， 就能保证培育了成功的基因，文化决定企业的长期发展。当企业有强大的文化，最后， 全工厂把我的美国钢铁大王卡耐基说，所以，企业在不断变化的环境中，取得持续的发展。 部拿走，留下我的工人，几年内，我还能再造一个新的企业。 文化无小事，仁川机场在和浦东机场的竞争中管理无大事，做企业须时刻谨记，总之， 获胜，就是最好的例证。