经营部职责与管理制度.docx

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1、环球建立工程集团经营部职责及管理制度二一三年七月三十日目 录经营部组织机构及人员配置市场经营部工作职责经营部部长岗位职责经营部副部长岗位职责业务主管岗位职责预算员岗位职责资料管理员岗位职责经营部工作流程表、投标筹划表表、资格预审情况表表、投标情况表表、开标记录表内部招议标管理暂行方法第一章 总那么第二章 组织形式第三章 招标第四章 投标第五章 评标第六章 定标第七章 相关方责任第八章 附那么工程标后预算管理方法第一章 总那么第二章 工程工程承包形式确实定第三章 工程工程经理部机构组成第四章 工程经理的职责和权限第五章 工程经理部的考核第六章 工程经理的收入及奖惩第七章 工程部解体及扫尾工作第八

2、章 相关管理规定第一节 财务管理规定第二节 人力资源、薪酬分配规定第三节 物资管理规定第四节 设备、周材管理规定第五节 工程协作管理规定第六节 合同管理规定第七节 施工组织及技术管理规定第八节 质量管理规定第九节 平安管理规定第十节 文明施上管理规定第十一节 党群组织设置及职工思想政治工作和企业文化建立部长人副部长人业务主管人预算主管人合同管理主管人资审、标书编制(人预算员人资料管理员人经营部组织机构及人员配置注：、部长、副部长都可兼职主管工作；、副部长根据情况设立；、部长、副部长可以兼业务主管，业务主管须有一线施工经历，熟练掌握施工组织方案，能具有独立进展资审和标书编制能力；、最少人。市场经

3、营部工作职责、了解市场动态，负责招标信息的收集、整理、分析和筹划。、及时收集市场材料价格信息，对拟建工程做深入本钱分析，为领导决策提供参考依据。、根据公司经营战略、经营方针、经营目标组织有目的的投标工作。、收集并整理公司人员、设备、技术、财务、业绩等相关资料。 、协助各区域公司的投标工作。、根据经营工作需要及其它相关施工单位组成联营体，积极寻求战略合作伙伴。、参及中标工程合同的谈判及合同文件的完善。、负责公司中标工程的合同管理工作。、管理公司营业执照、资质证书、平安生产许可证等证照。、管理公司各类技术管理人员的职称证书、资格证书等证照。、负责相关工程的业务联系和公关工作、各类招投标信息及业主或

4、招标代理单位反应的意见的整理分析，并提出对经营工作的要求和建议。、负责公司内部相关业务部门的沟通、协调工作。、负责投标根底资料的收集、汇总及整理工作。、负责标后预算和公司内部经营分包工程的本钱测算及决算初审工作。、对公司工程信息的保密性负责；、完成领导交办的其他工作。经营部部长岗位职责主要工作：全面负责本部门工作，组织管理本部门下属人员的本职工作，起到指导、协调和监视作用。具体工作：、全面负责本部门工作，组织管理并催促本部门工作人员及时完本钱职工作；、负责本部门年度、季度、月、周工作方案的拟订、修改和组织落实工作；、负责本部门各项管理制度的拟订、修改和组织落实工作；、负责及公司领导、区域公司负

5、责人和相关部门的沟通和协调工作；、负责投标全过程的组织工作；、负责投标文件的校对、审核工作；、负责及本部门相关的公共关系维护工作。经营部副部长岗位职责主要工作：协调部长主持部门工作，催促本部门下属人员的本职工作，负责员工的绩效考核和日常管理，负责投标工程的投标报价的审核。具体工作：、协调部长组织协调部门人员及时完本钱职工作；、负责本部门员工的绩效考核工作；、负责本部门员工日常工作管理；、负责本部门业务往来单位来人的接待工作；、负责联系各区域相关人员和业务经理，及时了解当时当地的市场行情，搜索、整理工程价格信息，并拟定切实可行的施工方案；、负责组织预算员做好投标工程的预算编制工作，并作最终审查；

6、、负责在整理、分析重点投标工程的信息，为领导报价决策提供合理化建议；、完成领导交办的其他工作。业务主管岗位职责主要工作：进展投标报名、购置并编制资审文件、购置并编制投标文件、参加标前会议、勘察现场、参加开标会议等事项。具体工作：、了解市场动态，负责各类招标信息的收集、整理、分析和筹划；、负责公司人员、设备、技术、财务、业绩等相关资料的工作。、负责拟投标工程的报名工作；、负责资格预审文件购置，编制并报送；、负责购置招标文件及施工图纸等资料；、负责参加标前会议，考察现场，提出问题，咨询并记录招标人的解答；、负责编制切实可行的施工组织设计和标书编制工作；、负责参加开标会议，招标人要求的补充资料的提供

7、，答复澄清招标人提出的问题；、负责拟投标工程相应地区施工条件的优劣因素的收集、分析工作，为领导决策提供依据；、负责及友好合作单位经营部人员的交流、沟通；、完成领导交办的其他工作。预算员岗位职责主要工作：负责收集各类工程造价信息，投标工程清单预算、标后预算公司内部经营工程的本钱预算及竣工决算等。具体工作：、负责及时收集交通、建立部门各类工程造价信息，密切关注施工主材的材料市场价；及时向各地区业务人员了解当地材料市场价和其他相关信息；、编制预算前必须熟悉图纸、熟悉现场，掌握业主对工程报价所作的要求，对工程合同和协议有一定程度的理解。、编制预算前必须获取并理解技术人员所做的施工方案等资料，便于正确编

8、制预算。、参及总包合同的洽谈，掌握资料做出单价分析，供工程经理参考。、及时掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费用的调整，及时分析提供调整后的数据。、正确及时编制好施工图施工预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料机分析，并及时做好预算主要实物量比照工作。、主确及时编制竣工决算，随时掌握预算本钱、实际本钱，做到心中有数。、经常性地结合实际开展定额分析活动，对各种资源消耗超过定额规定标准的，及时向工程经理汇报。、完成领导交办的其他工作。资料管理员岗位职责主要工作：收集整理经营部所有的工作资料；保管公司及公司各类技术管理人员的证照等。具体工作：、负责保管公司及公司各类技术管理人员的证

9、照；保管公司总承包工程中标通知书、施工合同及竣工验收报告；做好详细台帐；、收集并整理本部门所有工程工程的业主发放资料以及部门工作人员所作的对应资料，并合理归档；、对所有工程工程各类工作资料的电了文档进展归纳总结，形成完整备案，录入光盘，并时刻更新；、对本部门固定资产备案登记；、对本部门的各项费用开销做台帐；、及时领取本部门所用耗材；、完成领导交办的其他工作。经营部工作流程通过中标末中标资格预审网络报名招标信息的收集、整理、分析和筹划投标报名阶段批复投标筹划表一现场报名资格审查阶段表二资格后审投标阶段表三通过编制投标文件研究招标文件、质疑标前会、踏勘现场参加开标会表四协助合同签订事项、整理工程资

10、料并移交至工程部整理工程资料存档表、投标筹划表工程名称建立地点业主名称招标代理报名日期报名方式企业资质要求工程经理要求联系人联系 标段数量投资总额工程概况投标意向工程经理业绩资料报名经办人领导意见报名结果及意见表、资格预审情况表工程名称建立地点业主名称招标代理资审日期资审地址联系人联系 标段数量投资总额招标内容工程经理业绩资料资料编审人复核人领导意见资审结果及意见表、投标情况表工程名称建立地点业主名称招标代理开标日期开标地址联系人联系 所投标段投标报价投标保证金履约保证金工期缺陷责任期保修期月支付额保存金限额开工预付款评标方法参投单位商务标编制人复核人技术标编制人复核人授权委托人领导意见资审结

11、果及意见表、开标记录表工程名称： 标段号：序号投标单位投标价万元工期质量要求下浮率备注标底评标方法中标单位意见填表人： 日期：内部招议标管理暂行方法第一章 总那么第一条：为了标准公司内部各项招议标行为，保护公司的合法权益，保障公平竞争，提高企业效益，根据国家有关法律法规，结合公司有关规章制度及实际运作程序，特制定本方法。第二条：凡属公司内部经营管理活动中需要以公开、公平原那么进展市场运作的采购及协作行为，均应通过公开招议标、邀请招议标或定向议标方式以下简称招议标选择供给商或协作商。第三条：本方法适用于公司内部大宗物资设备采购及租用、劳务协作、大型运输及装配、基建修缮及工程协作等招议标活动；招议

12、标是指按照本方法的规定选定供给商或协作商的活动；招议标权限按公司有关规定执行。第四条：招议标必须遵循公开、公平、公正、择优的竞争原那么和诚信、务实、高效的合作原那么，不受地区、部门和所有制形式限制。第二章 组织形式第五条：公司招议标领导小组是公司对采购、发包招议标工作进展管理控制及督查考评的组织协调监管机构、招议标小组下设办公室，办公地点在公司市场经营部，由经营部和企业管理部负责公司日常各项招议标工作，其主要职责为：、依据公司有关规章制度和管理规定，在参及运作过程中监视招议标工作的方式方法、程序效果及签约履约情况。、根据招议标具体情况，邀请公司相关部门人员参加相关专项招议标活动，负责对招议标工

13、作开展业务指导。、坚持多渠道、广泛收集信息，了解投标单位以往业绩、履约能力及资质等级，对公司“红名单提出调整建议，建立内部控制性“黑名单制度；有权从公司“红名单内推荐增加投标单位。、适时检查公司各所属单位内部招议标资料的整理归档情况，并做出分析评价；做好自身台帐资料的收集、整编工作。、承受公司所属单位对招议标工作的各类申请、报告、备案资料等，并对需要公司审批的事项按有关程序进展回复。、发现有违反招议标规定的行为及时向公司有关部门进展通报，或提请查处。第六条：公司下属各区域公司及工程部相应的成立招议标工作组织以下简称工作组，作为本单位履行日常组织协调、管理考核招议标工作的办事机构，其主要职责为：

14、、遵守国家法律法规、公司相关管理制度规章制度和本方法，维护本单位权益。、向有投标意向的法人或其他组织有偿提供招议标文件，并负责对该文件内容进展解释；对投标人资格进展预市，符合条件的单位才能参加投标。、承办招议标活动，并将招议标评审结果按规定报公司总经理室审批或备案。、具体办理或协调签约前文件起草、洽谈和传递等事宜，合同签订必须由有权签署人签订公司法定代表人或其授权代理人；负责在合同履行过程中进展监视考核，并将结果上报公司招议标工作组，作为公司调整“红名单的依据。、遵守本方法的工作程序要求，开展招议标；承受公司招议标领导小组的业务指导。第三章 招标第七条：除本方法第十二条规定的内容外，各区域公司

15、及独立工程部采购或发包金额超过公司规定金额以上的，必须进展公开招议标、邀请招议标或定向议标；公司鼓励并将支持运用招议标方式进展公司规定以外的各类采购或发包等工作。第八条：公司招议标应通过适当方式如媒体公告、商业信函、 通知、内部公示、推荐等形式向符合条件红名单的潜在投标人发布招议标邀请。邀请招议标必须有三个以上符合招议标条件的投标人参加投标。第九条：工作组根据招议标工程的要求，认真编制招议标文件，对其真实性负责，发出前须经主管领导审阅。招议标文件中必须明确制止中标单位签订合同后转包或再协作；如确定工程招议标标底，应当严格保密。第十条：工作组应按照招议标公告或者投标邀请函规定的时间、地点发出招标

16、文件，并承受投标；定向议标也要形成相关程序资料。承受投标文件前一般应确定本次评标小组人选及评标规那么。第十一条：各区域公司和独立工程部对需要报经公司审批或公司规定限额以上的招议标活动，应拟定招议标申请方案并至少提前三个工作日书面 报公司管理部门，公司领导按时派员参及现场招议标。第十一条：有以下情形之一的，可以不实行招议标：、涉及国家平安、国家秘密或本公司商业秘密的。、只有唯一潜在投标人可供选择或经营活动有特别约定的。、经公司招标办请示确认，并明确同意的；、法律、法规、公司规章或业主另有规定的。第四章 投标第十三条：符合招议标文件要求的法人或者其他组织，均可参加投标。投标人应当具备承接招议标工程

17、的能力，对产品销售或承当某工程有资质要求的，投标人应当具备相应的资格条件。第十四条：投标人享有以下权利：、平等获取招议标信息；、要求工作组对招议标工程中的有关情况予以说明；、参加开标会议，并视需要承受招议标领导小组或工作组的澄清要求；、向公司招议标领导小组或其他组织检举揭露招议标过程中违法违规行为。第十五条：投标人应当按照招议标文件的要求编标和递送标书，并对投标书内容的真实性负责。第十六条：投标人应当按照国家和招议标单位的有关规定要求交纳投标保证金。投标保证金应实行专户存储，投标单位不得以债权或债权人委托抵用投标保证金。第十七条：招议标领导小组或工作组应当确定投标人编制投标标书所需要的合理时间

18、，自招议标文件发出之日起，至投送标书截止日止，一般不应少于七天如邮寄，那么以邮件收到日邮戳为准。第十八条：投标截止时间前，投标人可以对已提交的投标文件进展补充、修改，但必须经投标人的法定代表人或者其授权代表签字同意。第十九条：投标截止时间前，投标人可以撤回投标标书，招议标领导小组或工作组应当退还投标保证金。投标标书应由工作组指定专人统一保管并出具收条，投标时间截止后，无论何种理由，不得再取回修改。第五章 评标第二十条：公开招议标、邀请招议标必须履行开标程序。开标由招议标工作组主持，开标过程应有文件记录，并存档备查。开标应当按照招议标文件确定的时间、地点公开进展。第二十一条：开标后，工作组和公司

19、招议标领导小组派出人员如有共同组成临时评标小组，总人数一般为五人以上并实行回避原那么，其中专业人员不应少于总人数的二分之一。第二十二条：临时评标小组应当公平、公正评标并严守秘密，根据评标规那么，可采用商讨质询、无记名投票、因素分析综合评分标准等方式。无论采取何种方式，均应包含综合质量、价格、资质、信誉、业绩、标书响应等方面情况，并应做好现场书面记录。第二十三条：临时评标小组有权承受在招议标过程中投标人做出的降价承诺或补充意见条款等个别书面澄清。第二十四条：临时评标小组根据招议标文件的要求，综合各种因素做出评议意见并推荐中标候选人；工作组依据临时评标小组意见提出书面评标意见或报告，及时履行定标程

20、序。假设有特殊原因而致不能现场初定中标候选人时，工作组必须经在三天内向公司总经理室提交书面报告及说明。第二十五条：对定向议标工程，各单位参加议标人员除主要负责人外，招议标工作组必须要有两人以上参加并记录议标过程、签署意见。第六章 定标第二十六条：各区域公司及独立工程部对招议标中标候选人确实定，应实行“预市制，具体方法由各单位自行拟订。公司对各类招议标中标人确实定实行“审批制或“备案制形式。第二十七条：“审批制是指按照招议标程序，工作组向公司总经理室提交书面评标意见和报告后，经公司总经理室书面批复才能确认中标人的定标程序。公司总经理室书面批复的依据为公司相关职能部门的审阅意见，职能部门签署意见前

21、应征求分管领导意见。第二十八条：“备案制是指按照招议标程序，招议标单位对公司招议标工作组的书面评标意见或报告进展审核后即可拟定中标人，临时招标小组必须在拟定中标人后或合同正式签署前七天内将有关评议标预市资料及合同主要内容报公司企业管理部备案。备案资料送达后，公司招议标小组呈报公司总经理室或董事长审阅。有异议的，公司招议标小组三个工作日内以 或 通知暂停缓签署合同，并提出书面意见。第二十九条：公司内部大宗物资设备采购、大型运输和装配、基建修缮等中标单位确实定实行“审批制，劳务协作、工程协作等队伍确实定实行“备案制或“审批制。第三十条：公司招议标小组根据市定结果向中标人发出中标通知书，同时向落标人

22、发出落标通知书，并退还投标保证金。第三十一条：招议标工作所在单位应当自中标通知书发出之日起七天内，按照被授权权限及中标人签订书面合同。合同签订后必须按合同管理规定，正本交公司管理部门归档、复印件副本相关部门留存。第三十二条：工作组应当自合同签订之日起七日内，将本次招议标情况形成书面纪要，连同招议标文件、过程记录、合同主要内容等一并整理存档备查。第七章 相关方责任第三十三条：对于违反本方法之规定，应当实行招议标而未进展招议标的，公司招议标小组有权责令其改正；应由公司审批或备案的招议标活动，违规隐瞒不报、化整为零及损害公司利益的行为，公司招议标小组将会同有关部门就有关事项进展核查，公司将追究该单位

23、主管领导和有关责任人的责任。第三十四条：工作组及其工作人员有以下行为之一者，招议标活动无效，依据相关法律法规进展处分，并追究工作组负责人和有关责任人员的责任；、弄虚作假，隐瞒招议标真实情况者；、泄露标底或者评标秘密者；、不按照本方法规定的程序进展招议标，影响中标结果者；、假公济私，承受投标人的吃、请、索要好处、不当得利者。第三十五条：投标人有以下行为之一者，其投标书作废标论处，投标保证金不再返还，并无限取消其今后投标资格；、弄虚作假，隐瞒招议标真实情况者；、投标人串通投标，抬高或压低标价者；、投标人勾结招议标人员，以不当手段排挤其他竞争对手者；、以不正当手段行贿拉拢公司招议标工作组成员者。第三

24、十六条：招标议标人、投标人违反本方法之规定，给他方造成经济损失的，应当依法承当赔偿责任。第三十七条：公司招议标工作组成员循私舞弊、索贿受贿、玩忽职守尚未构成犯罪的，由公司给予行政处分或经济处分；构成犯罪的，移交司法部门依法追究其刑事责任。第八章 附那么第三十八条：本方法适用于公司所属各区域公司、各部门、各独立工程经理部，自公布之日起执行。第三十九条：本方法及公司其他相关管理规定配套执行，如有冲突，应以本方法为准。第四十条：本方法由经营部负责解释。工程标后预算管理方法第一章 总那么第一条：为了统一、标准公司各工程施工的管理行为，明确工程经理责任制，确保各工程指标的顺利完成，进而提高企业的整体管理

25、水平，增强市场竞争能力树立公司品牌形象，特制定本方法。第二条：在公司范围内，均按本方法执行。第二章 工程工程承包形式确实定第三条：公司对本工程工程实行经营承包制。承包的形式可根据工程规模、技术含量、施工难易程度、标价等情况加以区分，分别采用标后预算承包、可控本钱承包、单项费用承包及其组合等形式。由公司及工程经理签订?工程标后预算管理责任书?格式由公司统一制定。第四条：标后预算承包，由公司标后预算小组在中标价的根底上综合考虑工程的各种因素制订出工程工程标后预算，并报公司标后预算委员会审批后由工程部具体组织实施。第五条：可控本钱承包，即工程工程只承包通过自己主观努力能够控制的那局部本钱，如施工预算

26、人工费，材料费、机械使用费、现场管理费，其余费用由公司在及甲方结算时直接收取或由工程经理部划转公司。第六条：双方协商同意的其他形式。第三章 工程工程经理部机构组成第七条：工程经理部是实施工程工程管理的临时性组织机构；工程经理是工程部承包集体的代表。第八条：工程经理部高管层设经理人，副经理人，总工程师技术负责人人。第九条：工程经理、工程副经理、总工程师的产生采用竞争聘任制或总经理委任制；职能科室负责人由工程经理聘任或解聘，报公司总经理室批准。工程部所有管理人员、施工人员均来源于公司人力资源部。第十条：工程经理部组织网络根据公司统一规定设置，坚持精干、高效、统一的原那么，必要时可考虑一人多岗，并报

27、公司备案。第十一条：工程经理部应制定会议制度和议事规那么；对重大问题决策时，工程经理要倾听多方面的意见，召开经理办公会议讨论，并形成会议纪要。第十二条：工程经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊情况外，工程未交工之前，不得调动他们的工作岗位。第四章 工程经理的职责和权限第十三条：工程经理的职责、遵守国家政策法规，执行公司规章制度包括各项管理方法，承受公司的监视及审计，按时上交各项费用。、履行公司及业主签订的合同，同时履行工程部及公司签订的?工程标后预算管理责任书?。、组织精干的工程管理班子，确定工程的职能机构及其职责范围。、根据业主及公司的要求组织制定工程总体规划、施工组织设计

28、及各阶段施工进度方案，确保工程目标实现，保证业主满意。、积极组织生产要素劳动力及劳务或分承包方、材料、设备等进场并进展优化配置和动态管理，履行组织体职能；负责对工程进度、质量、本钱、方案、指挥、协调、控制、鼓励等具、平安生产、文明创立工作的控制及管理。、建立对内、外部的信息管理系统，加强台帐、档案等根底管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反应。、推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备，及时总结、形成文件资料。、做好工程工程的交验工作，向业主提交完整、合格的竣工资料，向公司提交主要的技术方案总结和施工执行情况总结报告并报公司档案室备案，提交资产清单结果，以便审计和交接。第十

29、四条：工程经理的权限：、有权参及工程标后预算的评审和分包、采购等合同的招标、评审。、有权提名工程副经理、决定任免职能部门负责人财务负责人应征得公司同意。 、有权拟订工程部职工的奖金分配方案、按照上级规定和条例对优秀职工进展奖励、对违纪职工给予处分并报公司审批。、有权根据工程需要，采购除公司统一组织招标采购的主要施工材料以外的其他材料，但须按“公司物资管理规定进展操作。发现问题应及时报公司企业管理部进展处理。、有权按照“财务管理规定行使财务报销及资金使用方面的权限。、有权按规定标准支配和使用业务活动费。、因工作关系需要，工程常务副经理如有享有工程经理同等的责任、权利、待遇。、公司总经理授予的其他

30、管理权力。第五章 工程经理部的考核第十五条：考核的依据为公司和工程经理部签订的?工程标后预算管理责任书?。考核工作分为经济指标核算和管理指标考核，经济指标和管理指标每季度考核一次；公司考核小组认为有必要时可进展随机考核。经济指标考核自开工至工程竣工审计完毕、业主提供工程竣工决算止，管理指标考核期自工程开工至工程经理部解体止。第十六条：考核小组可分为两个层次，即由公司领导牵头，公司有关职能部门负责人组成的公司考核小组和职能部门考核小组。职能部门考核小组主要负责对工程的日常考核，公司考核小组主要负责工程年度或竣工后的考核。考核小组依据各项管理指标的考核评分标准，对工程部进展考核，工程经理部必须积极

31、配合。第十七条：工程管理指标考核分为以下十个局部：、施工进度及技术管理；、质量管理；、平安管理；、文明施工；、物资及设备管理；、财务管理；、工程合同及工程协作管理；、人力资源及薪酬管理；、质量管理体系运行情况；、业主的满意程度；第十八条：各项管理指标考核评分标准依据各项管理规定制定。第十九条：工程经济指标考核分为以下五个局部：、工程形象进度及工程计量收入；、工、料、机的定额消耗，以标后预算为依据；、工程部现场经费，以?工程标后预算管理责任书?中约定的现场经费指标为依据；、工程部及协作方的工程、材料、财务结算；、工程部的整体效益。第二十条：考核小组如发现工程部某项管理指标和经济指标出现违规或本钱

32、核算发生亏损，第一个季度提出警告，公司派人帮助工程局部析原因，催促整改；第二个季度仍未改观，并呈开展之势，公司将根据工程部的实际情况，更换工程领导班子，撤换工程经理。第六章 工程经理的收入及奖惩第二十一条：工程经理部高层管理人员工程经理、副经理、工程总工薪酬构造为：根本收入绩效收入超额收入。、工程经理年目标收入：公司规定的根本年收入工资元、 分别为工程规模、技术含量调节系数。工程规模调节系数：根据年完成工作量方案取万元为基数缺乏万元以万元计算，工程经理的年目标收入基数为公司规定的根本年收入工资元；工作量每增加万元，年目标收入增加缺乏万元以万元计算。注：为年完成工作量方案，由公司根据工程总体进度

33、方案予以核定，年末根据实际完成工作量重新测算，核增或核减。单位：万元。缺乏一年的，按月度比例折算计。工程技术含量系数：对高速公路或国道、交通量大的省道施工等平安及技术含量高的工程，有特殊要求的路基、路面工程，取调节系数，正常路基、路面工程取值为，具体取值由考核小组讨论决定。、根本收入：根本月收入年目标收入，扣除各种统筹基金和应交费税后按月发放；、绩效收入：绩效收入年目标收入，待工程完工公司考核后一次发放。、超额收入：超额收入是指工程经理部在完成定额利润以后创造的超额利润收入以及工程实施过程中嘉奖的收入。工程工程全部交工验收后，经审计、考核确认的超额利润包括变更索赔、奖励等一切收入是计算超额收入

34、的根底。超额利润局部，工程部及公司按：分成，按超额利润的奖励工程经理。、工程副职、工程总工，按工程经理的，由工程经理拟定，报公司审定。、工程部或区域公司其他负责人的经济待遇发放方法由公司拟定，报公司人力资源部核准后施行。第二十二条：风险抵押、奖励及处分：、实行工程承包的工程，工程经理的风险抵押金除目标收入的外，另外上缴及年薪等额的风险抵押金，在签订目标责任状时一次付清。风险抵押金一般用现金，也可以用期限长于工程期限的银行存单或国家发行的债券、公司的股权证或房产作抵押，由公司建帐专项存储、保管。、工程经理假设在工程管理方面有创新业绩或在工程索赔方面有特殊奉献，公司根据具体情况给予特别奖励万元。、

35、管理失误扣罚：管理失误扣罚包括各次质量事故扣罚、各次平安事故扣罚、完不成合同工期扣罚、各次业主投诉扣罚和一般管理失误扣罚五个局部，即：工程完上后的管理失误扣罚合计各次业主投诉扣罚各次平安事故扣罚完不成合同工期扣罚一般管理失误扣罚完不成目标任务扣罚。管理失误扣罚均以抵押金和目标收入的余额之和为基数，各项管理失误扣罚金额从抵押金和目标收入的余额中扣除，直到扣完为止。质量事故、平安事故、完不成合同工期扣罚比例即扣分的百分率：事故类别事故扣分质量事故质量问题三级一般质量事故二级一般质量事故一级一般质量事故重大质量事故平安事故一般工作事故重伤事故重大伤亡事故特大伤亡事故完不成工期经济指标扣罚比例经济指标

36、扣罚总分比分：经济指标类别经济指标扣分 工程形象进度及工程计量收入分计量较形象进度低计量较形象进度低以上工、料、机的定额消耗分超过标后预算超过标后预算以上工程部现场经费分超过标后预算超过标后预算以上项日部及陇作方的工程、材料、财务结算分结算滞后，协作方不满违反合同约定进展结算工程部的整体效益分亏标后预算亏标后预算以上附注：一、平安事故分级一重伤事故；二重大伤亡事故；、死亡人或重伤人；、死亡人或重伤人。三特大伤亡事故：死亡人以上含人。二、质量事故分级 一质量问题：质量较差，造成直接经济损失在万元以上，万元以下。、一级一般质量事故：直接经济损失在万元之间。、二级一般质量事故：直接经济损失在万元之间

37、。、三级一般质量事故：直接经济损失在万元之间。 二重大质量事故：由于责任过失造成经济损失在万元以上的事故。、业主投拆扣罚比例投拆次数。、一般管理失误扣罚管理指标考核综合得分。管理指标考核综合得分计算方法详见?工程管理考核评分标准?。、工程发生亏损承包管理费或定额利润未能完成的局部即亏损额时，按亏损额的及奖励提成率对等从工程经理风险抵押金和绩效收入中扣罚，直到扣完为止。、由于严重违背管理程序造成经济损失的，将以工程承包集体的风险抵押金抵补；属以权谋私行为的，视情节对当事人给予罚款，取消承包资格，依法追究刑事责任。、工程副职的风险抵押金、各项奖励、管理失误扣罚、亏损扣罚等均根据责任大小按工程经理的

38、计算。第二十二条：兑现：工程交工验收后，承包者的超额收入经考核、审计确定后，先按兑现余下的收入留待工程缺陷期满，收回质保金且业主最终支付完毕后按最终财务或审计确定的利润情况再兑现。质保金因缺陷工程返上不能如数收回，应按以上方法重新计算承包者的收入。第七章 工程部解体及扫尾工作第二十三条：工程经理部解体前一个月向公司提交工程部解体申请报告，经公司批准并指定专人负责工程扫尾工作，工程经理始终是该工程第一责任人。第二十四条：工程扫尾工作包括：、根据公司安排，协助做好人员分流工作；、按相关规定，做好剩余材料处理、设备转场或移交工作。、工程计量结算：根据各期财务支付月报，整理、汇总工程计量情况；根据协作

39、情况，做好协作单位计量支付决算。、财务清算：工程部财务状况，工程债权债务的清理。、解决工程有关遗留事宜，包括：质量回访、责任缺陷维护、设计变更、竣工文件、工程审计等。、各项资料整理报送。结合竣工文件对工程质量、工期、本钱控制情况、合同完成情况、施工组织设计和施工技术方案实施情况以及施工过程中的经历和教训等进展分析和总结，整理出工程执行报告报公司总经理室。对采用新的技术工程、重大技术难题以及施工质量事故处理、质量通病的预防等相关的技术总结等应整理汇总报公司总经理室。第八章 相关管理规定第一节 财务管理规定第二十五条：工程财务人员：、工程部财务一般调个岗位，视工程规模大小，可增减人员或由公司财务部

40、代管。、工程部财务人员由公司委派，对公司财务部和工程部双重负责。、工程部财务人员的待遇：劳保、福利在工程部本钱中列支。根本工资列工程部本钱。考核工资由财务部、工程部共同考核报公司总经理室审批后，在公司发放、列支。、财务人员应严格执行国家、企业的有关财经法规和财务制度，积极维护企业利益。第二十六条：工程部银行账户的设立：、所属各工程部开立银行账户必须报经公司财务部批准。、工程部在工程完毕三个月内办理银行销户，并由财务人员将余款、银行对账单、日记账和预留印鉴交公司财务部。第二十七条：工程财务审批权限：、公司总经理可根据需要授权工程经理审批日常收支，工程经理在被授权范围内行使审批权。、对涉及供给商、

41、协作人、物资租赁或委托加工方的付款，由工程部每次上报支付方案，公司总经理和财务负责人联签，公司总经理对资金方案具有最终审批权；工程经理依据公司审批的资金方案签付各项款项。、工程经理部每次向公司财务部报送用款方案时，应详细说明付款单位、合同金额、阶段结算金额、累计完上产值、批复累计完上产值、已付款金额、应付款、方案支付金额、日期及账面资金等，经公司总经理安排有关职能科室审批后付款。特殊情况需方案外支付，工程部上报公司总经理批准前方可实施。第二十八条：工程部收到工程款后，工程财务负责人按规定应自觉向公司上交资金。第二十九条：财务日常报销手续：、财务报销单据应手续齐全，原那么上经手人、验收证明、部门

42、主管、财务审核和单位主管批准缺一不可，所有签字人员必须是本公司职上。、对经手人、验收证明、部门主管签认齐全的合法单据，经财务审核无误后报公司总经理或其授权人审批。、报销单据的手续不全或内容有误，审核人有权拒签、出纳有权拒付并按公司有关规定分别行使权力。、经审核发现有手续不全或内容有误的费用发生，财务人员核定相关人员责任并退回凭证；已经支付的责令相关责任人限期收回资金；逾期不能收回的参照职上借款扣款的方法执行。、材料入库由料库专职人员签认验收证明，另附收料单、材料采购通知单等原始证明。职上差旅费、业务招待费报销由工程部办公室指派专人登记、证明。其他费用的报销依照相关原那么，无关人员不得签署证明。

43、、工程部工作人员的通讯费用标准由公司制定并控制，工程部办公室指派专人登记，每季度汇总后报公司行政部。第三十条：支付手续：、协作工程款、材料款、委托加工款等在具备协作采供合同的前提下才能予以支付；预付款必须在协作方提供履约保函或履约保证金前提下方能支付，且预付款不得超过履约保函额或履约保证金。、协作工程款的支付，在. 条款的根底上还要提供由计量人员签认和工程经理批准的所有能反映该协作单位财务支付状况的统计报表，主要包括：总工作量、已完成计量、各种费用往来以及目前可支付款额。、工程部上报公司用款方案时必须附上相关合同、阶段性结算单、履约保函或保证金交纳单据，经公司市核批准后支付。、职上因出差或购料确需借备用金应经工程经理书面批准。借款人应于出差、采购行为完成后七天内办理财务报销手续并归还借款。逾期不报销或不归还借款的，财务部门自动从下月起从借款人的个人收入中逐步扣回。报销后财务未及时办理还款手续由财务人员负责承当收回借款责任。未报销借款由签借人员承当借款责任。一月内未能还清借款，财务部从财务人员或签借人个人收入中逐步扣回。、原那么上不发生职上个人借款，特殊情况应报经公司领导审批。第三十一条：工程财务核算：、本钱核算实行以工程为单位进展核算。公司财务部为本钱核算中心。、以公历月度为本钱结算期。为及时结算出经营成果，机械周材使用、材料