供应链计划物控处管理制度.docx

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1、计划物控处管理制度 制度编号编制部门生效日期版 本 号：供应链：2014年10月27日：001总页数：名称：订单评审与物料需求计划管理制度备注：未经授权不可翻印姓名职位签署日期编制批准1、 目的1.1使工厂与销售部内部沟通顺畅及时，各部门评审订单情况，排查订单存在潜在的问题，做好物料需求计划及物资报购。1.2理顺订单评审管理流程,提高全公司各部门工作的一致性，各部门围绕订单完成做好前期准备工作，做好日程（途程）计划，确保生产计划的完成。2、 适用范围 本办法适用于公司销售订单评审与物料需求计划以及围绕订单完成各部门进行的统筹管理。3、 术语日程计划：也叫途程计划，指工厂从接到订单到制定月/周生

2、产计划直至成品出货，针对订单各部门安排本部门日程计划（确定本部门要完成的工作）并协调跟进工作进展，提前做好预防准备，保证订单及计划顺利执行。常备性物料的需求计划：指长期要用或能通用、共享需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购，即做安全库存的物料，包此类物料包括原材料、零配件、半成品、成品，对应的计划模式为计划需求型。专用性物料需求计划：所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，制订物料需求计划报购，通常不保有存量；对应的计划模式为订单生产型。4、 管理职责4.1销售部/销售内勤接收销售部各市场发来的客户订

3、单，与销售人员沟通订单信息，确保订单准确无误，销售内勤或销售员将订单录入系统，生成订货合同评审表。销售内勤负责将订单评审后的工厂交期回复信息反馈给各市场销售人员4.1.3销售部负责预测第二年销售计划，相关数据经整理后发给工厂4.2技术工程部 负责对订单的、图纸、特殊工艺要求、包装方式等进行评审，针对订单做好本部门的日程计划，提前完善订单工艺图纸问题，保证订单及计划顺利执行。4.3计划物控处物控员负责评审订单的物料信息，进行物料分析并申购，针对订单做好本部门的日程计划，物控员日程计划执行方式为物料需求计划及期对应的物料需求交期交量管制表 4.3.2计划员负责进行产能分析,确定订单外协外购计划,回

4、复订单交期, 针对订单做好 本部门的日程计划，计划员日程计划执行方式为生产计划及期对应的订单生产进度跟踪管制表针对备库存的成品及配件，计划员以订货合同形式下达做库存订单4.3.4计划物控处负责组织常备性物料需求计划的制定、关注安全库存原料物料提购4.4采供处/物资管理处负责订单评审时物料需求交期的回复、执行外协外购申请，跟催交期，采供处日程计划执行方式为物料采购计划及期对应的物料采购进度跟踪表、采购资金预算及付款计划4.5物流处负责配合物控员查询物料库存信息，做好物料需求计划，对低于安全存量的物料提出申购46研发部4.6.1负责对新产品进行评审，提前准备新产品整套工艺技术资料和标准5、 管理流

5、程5.1订单接收、下发销售内勤通过电话、传真、系统接收销售人员发来的订货合同评审表，销售内勤根据订货合同上的信息与销售人员进行沟通，填写好订单号、预交货时间、名称、数量、技术要求（并提供技术要求附件）与销售人员沟通后，销售内勤将订单信息录入公司订货合同评审系统，同时注明相关信息5.1.3订货合同评审表由各市场销售人员自己在系统里填报的，必须仔细核对好订单信息，确保准确无误根据公司制定的成品及配件的安全库存标准，为了缓解旺季生产或日常订单不足，计划员必须将做库存计划排入生产计划，由计划员在订货合同中直接下单，并按正常销售订单走订单评审流程5.1.5销售内勤/销售员在填报预交货时间时，请参照工厂提

6、供的产品交货周期表，交货时间必须符合正常的生产周期，下单时间与交货时间相隔很短(20天内)，属于急插单生产，需要走紧急插单流程，经总经理审批后执行。5.2技术评审技术工程部接到订货合同评审流程后，在1天内完成对订单产品技术规格确认、工艺要求及其他特殊要求。 技术工程部做订单评审时，必须查明产品图纸、图号、配件图纸图号是否准确无误，版本是否有效受控，产品是否准确有无遗漏、注明包装方式、准确出好包装箱的图纸技术工程部做订单评审时，针对订单如果有需要完善的工艺、图纸、工装制具、设备、工艺改造等，技术部做好订单日程计划，做好进度跟进工作，在规定时间完善产品相关工艺，工装制具、设备、工艺改造等，其日程计

7、划执行方式为在订货合同评审表上，明确注明该订单所有涉及的技术工艺及设备注意事项、完成时间、确认时间。如果订单属于首次生产的新产品,则技术评审先由研发部开始,研发部评审订单相关的技术工艺,并针对订单,做好产品所需的整套工艺技术资料和标准5.2.5技术评审完成时间：一天内5.3质量评审品管部做订单评审时，评审产品质量要求、检测方式、质量注意事宜，包括产品、零配件、外协件等质量要求和注意事项，其日程计划执行方式为在订货合同评审表上明确注明该订单所有涉及产品、配件质量要求、检验标准、检验人员配套5.3.2质量评审完成时间：当天6小时内5.4计划物控处/物控员 订单生产型专用物料需求物控员接到订货合同评

8、审表后，通过系统进行物料需求分析（即物资报购），步骤如下：用 系统导出产品表 根据查询物料库存量（现存量明细表） 通过“批号分仓量”查询在制量 通过“批号分仓量”采购订单明细表查询在途量； 物控员根据上述信息及现场确认物料库存情况，制定专用性物料需求计划表5.4.1.1物料请购及交期跟踪物料需求计算：物控员进入系统，执行物料需求，进行分析计算,得出净需求量: 净需求量=毛需求量+备损量+安全库存量-现库存量-已订末交货量毛需求量订货合同订单数量*单位用量备损量：指公司制定的允许物料正常损耗量物资预请购：物控员根据净需求量、经济采购批量，结合物料采购周期表决定物资“报购量”和“需求日期”并填写申

9、购单预请购提报，并提交物资管理处预询交期及跟催：a)物资管理处接收到物控员申购单提报的相关数据，询问采供处和厂商供货时间，填写相关物料准确的交回时间；对于不符合公司物料经济采购批量标准的，物资管理处与计划物控处进行沟通得出最合理的采购批量，做到既节约采购成本又满足生产交期要求。b) 采供处将物控员预请购提报的申购单进行汇总，选择合格供应商下达采购单，制成物料采购进度跟踪表，由采购员、外协员每天跟催供应商送货进度，有异常及时通知计划员、物控员、各分厂、生产经理、供应链经理c)物料需求分析及物料请购完成后，物控员订货合同评审表相关内容，制定物料需求交期交量管制表，对物料需求交期交量 (数量/日期)

10、进行跟催，物控员根据物料需求交期交量管制表，在物料交期前15天每天跟催,前15天至前30天每周跟催一次,直到物料全部到货,跟催过程中有异常及时向计划员各分厂反馈,影响重大的向主任和经理反馈.跟催对象为采购员外协员物资管理处.对没有按交期到货的对采购员或外协员进行考核.考核标准为.d) 采供处根据供应商交货进度，确定资金预算及付款计划，制定采购资金预算及付款计划交财务部执行，财务部根据采购资金预算及付款计划提前准备好现金及时兑付，对因资金问题影响物料交货期的，采供处按采购付款横向控制卡，对财务部进行考核。物控员订单评审完成时间：两天内 计划需求型常备性物料的需求对于常备性物料（包括常备的原料、零

11、配件、半成品、成品），公司每年年底做第二年销售预测，决定第二年每月销售计划，供应链部门据此组织各部门对常备性物料设置安全存量，形成安全库存明细表，经批准后导入系统。供应链根据每年销售预测及安全库存明细表，由计划物控处组织将每年销售计划分解成每月生产计划（此计划为初步计划，不一定准确，必须与实际订单结合进行月度生产计划预排）根据销售预测、上年同月采购数据、同年上月采购数据、安全库存明细表、当月订单请购及每月生产计划预排情况，计划物控处组织制定“常备性物料月需求计划”，每月23号12；00前制定“常备性物料需求计划”，生成常备性原材料物料月需求计划表，经审批后执行。5.4.2.4日常工作中，对于低

12、于安全存量的物料，依据安全库存明细表每天查询库存数据及现场实物数据查询，进行提报，填写申购单预请购。5.4.2.5仓管员，对于低于安全存量的物料，依据安全库存明细表每天及时向物控员进行预警提报，由物控员填写申购单预请购，必须经物控员审核。5.4.2.6预询交期及跟催：a) 物资管理处接收到计划物控处提报的常备性原材料物料月需求计划表询问采供处和厂商供货时间，回复物料准确的送货时间；对于不符合公司物料经济采购批量标准的，物资管理处与计划物控处进行沟通得出最合理的采购批量，做到既节约采购成本又满足生产交期要求。b) 采供处将经回复后的常备性原材料物料月需求计划表进行汇总统计，选择合格供应商下达采购

13、单，制成物料采购进度跟踪表，由采购员、外协员每天跟催供应商送货进度，有异常及时通知各部门c）常备性物料需求分析及申购完成后，物控员制定物料需求交期交量管制表，对物料需求交期交量 (数量/日期)进行跟催；对没有按交期到货的对采购员或外协员进行考核.考核标准为.d) 采供处确定资金预算及付款计划，制定采购资金预算及付款计划交财务部执行，对因资金问题影响物料交货期的，采供处按采购付款横向控制卡，对财务部进行考核。5.4.2.5常备性物料需求提报时间：每月23号提报下一个月的55计划物控处/计划员产能分析及交期回复a)生产计划员接到订货合同评审流程后，依据当前月度已排定生产计划，统计分析当月生产负荷，

14、综合考虑设备负荷、人员负荷、各分厂倒班、物料供应情况以及运输时间，结合产品产品交货周期表，初步确定订单发货时间，并回复销售部。如果交货期（小于20天）大于本月剩余时间的普通订单则安排至次月计划，否则按紧急订单处理，通过紧急订单评审流程再评审后经总经理审批后后，方可加入当月计划。b)生产计划员在评审订单时，经过分析发现工厂产能、零配件生产周期、人员和设备负荷等满足不了订单交货要求的，针对超负荷产品及零配件则考虑外协或外购，以形式下达托外加工单，物资管理处和采供处确定外协或外购加工周期，填写外协外购件准确的交回时间。c) 计划员将经过交期回复的托外加工信息，填写在订货合同评审表上，物控员根据订货合

15、同评审表上信息制定物料需求交期交量管制表，采供处制定物料采购进度跟踪表，d) 计划员将经过各部门评审后的订货合同评审表，登记在月度生产计划预排表上，登记时注意不能漏单。后续按生产计划及订单排查管理制度及流程执行 交期跟催分工与责任主体：对于外协和外购及自制件物料交期跟催，由计划员、物控员、采供处三方进行，保证生产供货及时，原则如下：a)外协和外购件：采供处为第一责任人，物控员为第二责任人，计划员为第三责任人。物控员负责（所有外协外购件）对采供处进行物料跟催，采供处负责供应商到货进度跟催，采供处考核供应商，物控员考核采购处，计划员考核物控员和采供处；各分厂考核计划员和物控员。b)自制件：计划员负

16、责自制件前后车间及工序间跟催协调，计划员考核各分厂，各分厂考核考核计划员。考核标准：各类“岗位动作控制卡、横向控制卡”5.5.3订单进度及状单跟踪:每一张订货合同完成评审后，计划员汇总每张订货合同上的订单信息，制定订单生产进度跟踪管制表，从接单到出货全程跟踪订单状态，为计划达成第一责任人。（后续见生产计划及订单排查管理制度及流程）5.5.4计划员订单评审完成时间：一天内5.6供应链审批供应链经理对订货合同评审的过程进行确认，包括生产交期、物资交期等，同意转销售部，不同意返回预询交期，重新返回进行订单评审。供应链经理对常备性原材料物料月需求计划表申购情况、托外加工单、采购资金预算及付款计划进行审

17、批5.7销售部交期确认a)销售部根据订货合同评审结果，确认产品名称、规格及交期等信息，做好与销售人员的沟通，并及时登记好销售台账，登记时注意不能漏单。b) 销售部内勤根据销售台账，与物流发货员一起做好订单发货管理工作，过程中有异常随时与各区销售人员沟通，订单完成后及时催各销售经理要货，没做完或欠清尾及时催各分厂配套完成，针对发货按发货横向控制卡，发货员与销售经理、计划物控部进行相互横向考核。5.8供应链及销售部确认完成时间：当天6小时内完成6. 相关文件a、生产计划及订单排查管理制度及流程b、紧急订单评审流程c、计划物控处主任工作标准及岗位职责d、计划员工作标准及岗位职责e、物控员工作标准及岗位职责7. 相关记录a、月度生产计划预排表 b、常备性原材料物料月需求计划表c、物料需求交期交量管制表d、产品交货周期表 e、物料采购周期表 f、销售台账 、 g、安全库存明细表 h、托外加工单 i、物料采购进度跟踪表 j、订单生产进度跟踪管制表 K、各类横向控制卡、岗位动作控制卡8. 政策修订及解释权：8.1供应链对本管理制度作出检讨、修订；8.2本制度解密由总经理负责；8.3复印权限由人力资源部负责；8.4本制度的解释权归供应链；8.5本制度由二0一四年十二月一日起生效，直到另行通告为止。