某置业公司产品研发部工作职责架构secret.docx

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1、*置业产品研发部职责架构草案为提高集团产品品质、适应集团化开展需求；落实*置业关于构建产品研发部的指示精神；结合控股公司工程特点和宁波公司实际，设立*置业产品研发部。现明确部门职责及相关架构如下：一、 部门宗旨在综合平衡长期效益和短期盈利的根底上，保证工程品质，提升公司竞争力，实现工程利润最大化。二、 部门职责1 前期研究 加强交流学习，吸收优秀资讯，引进房产技术成果 针对当地特征，加大创新力度，开展住宅产品研发 深入市场一线，了解市场需求，提供拿地决策依据2 工程管理 结合市场，挖掘土地价值，解决产品定位 建立工程建筑师制度，控制工程方案设计 协助控制工程品质，保障产品效果3 集团整合 标准

2、子公司操作流程 躲避子公司工程操作风险 建立完善控股公司设计审批制度 建立控股公司各子公司经历交流共享的平台三、 管理架构部门负责人，工程建筑师及工程助理建筑师前期研究工程管理集团整合说明：部门建制暂定4人，由工程建筑师、助理工程建筑师组成产品研发部由总经理室分管领导主管，控股公司副总建筑师对建筑设计管理进展控制四、 工程建筑师制度1 根据上述架构及产品研发部现状人员配置情况，工程管理将实行工程建筑师制度。部门将指定建筑师对宁波公司具体工程进展负责。实现从拿地前的决策分析，到立项后的产品定位、设计发包、方案完成的全程把控。对工程实施全过程及品质实施效果进展全程协控。在实现工程效益最大化的前提下

3、，保证产品品质。2 工程建筑师将通过内部选拔和外部招聘产生。以技术部和产品研发部主要技术力量为骨干。需要具有一定的工程从业经历，能有效的把控建筑品质。助理工程建筑师通过一定培养锻炼，可以升任工程建筑师。3 工程建筑师除完成指定工程的工作职责外，还需对部门安排的其他一系列工作包括前期研究，集团整合等积极负责，按时完成。五、 部门工作1：前期研究1 配合工程开展部对目标市场进展产品调研2 调查国内优秀房产工程，提交分析报告3 完成目标土地测算分析报告4 针对不同的市场政策，规划要求，吸收国内优秀产品经历，整合提炼研发优秀产品，成熟后加以推广，形成*的产品线2：工程管理1 参及工程开展部?产品建议书

4、?的编制和确认2 完成概念设计方案及分析3 制定完成?工程设计工作总体方案?；保证设计工作按方案完成4 完成?工程设计指导书?及设计合同的拟定 5 完成设计单位的招标、考察、设计方案的评审等组织协调工作6 设计方案全过程资料的存档、收发记录；设计工作完成后的总结7 配合工程销售的资料准备8 整体设计效果的跟踪，配合技术部对过程图纸进展审核校对，对 实施过程中不理想之处迅速提出改良意见； 配合技术部完成对甲供料等其他建材及建筑细部做法的选择9 建筑设计变更的协助管理及执行；10 其他相关工作职责。3：集团整合方案落实1 审核审批两地公司各工程设计年方案及各时间段工作节点；2 检查落实两地公司设计

5、月方案；3 每周跟踪月方案的落实情况；4 重要节点提醒质量控制1 直接参及投资分析、前期可研、规划概念设计、规划及单体方案阶段、并进展审批审核。2 对关键节点控制，归纳整理工程关键节点报审文件内容及格式3 对备案相关资料进展复核4 定期现场检查，保证产品施工质量交流共享1 组织三地公司进展专业考察2 组织三地公司内部经历交流3 整合控股公司设计资源4 共同参及方案论证及评审会议5 设计问题总结，剖析现有工程得失，总结提炼标准化的设计做法6 建立设计领域图书及楼盘信息资料库7 组织建筑学方面的技术培训及交流说明：1 目前*置业控股产品研发部兼具集团控制及宁波事业部前期设计管理功能，本部门架构中并

6、未严格区分，部门未来管理框架根据集团开展情况调整2 集团整合局部工作，根据集团开展情况按集团领导要求逐步展开3 部门主要人员于2021年4月前到位开发工程产品解决流程草案工程开发准备会议工程分析决策会第一轮方案评审决策提交方案文本，技术部签收说明：整体工作流程周期80-90天从拿地到报批方案完成，具体流程可根据工程情况相应调整，如工程较小或规划产品形态较明确，可适当压缩时间。1 工程开发准备会议相关部门：董事长、总经理室相关领导、总建筑师、开展部及研发部全体，技术部工程对接人、营销部经理及工程总监，开发部工程负责人工作接口：前置工作为土地取得，工作周期：三天工作程序：产品研发部统筹，由工程建筑

7、师进展前期会议议程准备并将相关资料及会议通知发至OA及会人员处，会议中讨论土地属性分析、客群定位、面积段分布、总价区间、产品形式、设计进度安排等方面内容，并形成初步意见。工作成果：会议纪要，主管领导审核，董事长审定。相关附件：暂缺2 工程定位报告相关部门：工程开展部、销售部工作接口：工程开发准备会后工作周期: 十天内工作程序：工程开展部通过对地块的深入调研，当前及过往市场的解读，区域客户的需求调研，提出定位方向，并结合销售部意见提出产品类型及比例的建议工作成果：工程定位报告，主管领导审核，董事长审定。工作提示：此成果作为工程规划设计重要前提依据，如因市场及规划条件原因仍需调整，应再次提请董事长

8、审定相关附件：暂缺3 用地及产品盈利能力分析相关部门：产品研发部工作接口：工程开发准备会后工作周期: 四天内工作程序：产品研发部通过对地块市政条件及规划设计条件的深入分析，提出用地价值、体块布置、交通组织、功能排布、销售流线等的概念草图及相关说明，并提交单一产品规划本钱测算。在此根底上，提出明确的产品选择。工作成果：用地分析报告，总建筑师审核，主管领导审定。工作提示： 单一产品规划本钱测算指的是在地块中进展低层、多层、小高层、中高层、高层不同梯度的产品盈利能力测算，静态理解产品角色，以便对应市场时机做产品选择。单一产品的销售价格由开展部根据目前工程地二手房结合市场开展提供建议。相关附件：暂缺4

9、 概念设计及测算相关部门：产品研发部及工程开展部工作接口：用地分析报告后工作周期: 六天内工作程序：在产品选型确定后，依据用地分析，产品研发部提交概念设计，工程开展部根据概念设计定稿进展经济指标测算。工作成果：概念设计测算报告，总建筑师审核，主管领导审定。工作提示：有条件的重大工程，产品研发部应组织多方案测算比拟研讨。通过多种产品组合分析，动态观察不同产品组合的盈利能力；寻求满足公司战略的最正确组合方案；进一步审视开发思路和开发节奏的组合关系。概念设计定稿应包含经济指标，总图规划，产品选型，体块模型。测算完成后，提交财务部审核认可。相关附件：暂缺5 工程分析决策会相关部门：董事长、总经理室相关

10、领导、总建筑师、开展部及研发部全体，技术部工程对接人、营销部经理及工程总监，开发部工程负责人工作接口：工程定位报告及概念设计测算完成后工作周期: 三天内工作程序： 产品研发部统筹，及时将工程定位报告及概念设计测算OA提交至各及会人员，并安排会议时间。会议中重点讨论客群定位，产品比例、产品组合选型、竞争产品创新借鉴、规划形态等方面内容，并形成结论意见。工作成果：会议记录，主管领导审核，董事长审定。工作提示：本会议作为公司理清工程思路的重要节点，有着提纲挈领的作用，研发部应着重提请各及会人员应做好前期准备，会议中深化议题，总结成果，为产品建议书的形成打下扎实根底。针对会议中产品定位的结论意见，工程

11、开展部应修改定位报告并重新提交报告定稿。相关附件：暂缺6 深化概念设计及测算相关部门：产品研发部工作接口：工程分析决策会后工作周期: 六天内工作程序： 产品研发部工程建筑师针对会议纪要中的意见，对工程概念设计进展深化调整，并对概念设计中未含的内容重点关注密度绿地率等指标落实、会所、车位、地下室、人防等具体技术要求的满足方式进展完善。保证概念设计的切实可行性。并调整经济测算。工作成果：设计深化文本及经济测算，总建筑师审核，主管领导审定。工作提示： 如工程较小，且产品形态明确，此阶段可邀请直委设计单位参及设计。相关附件：暂缺7 规划部门沟通相关部门：主管领导工作接口：深化概念设计后工作周期: 六天

12、内工作程序： 如规划大方向确定，应及时及规划部门主管领导沟通，取得认可，并将相关意见及时反应进展调整。工作成果：应OA提交规划部门方向性意见工作提示：由于不同规划管理部门的管理方式，人员配置不同，此工作节点可适当灵活掌握，也可适当前置。尽量在设计发包之前将规划部门的思路了解透彻，防止走弯路。相关附件：暂缺8 产品建议书相关部门：产品研发部工作接口：深化概念设计后工作周期: 四天内工作程序： 产品研发部工程建筑师整合工程定位报告定稿、概念深化设计定稿，在此根底上，结合设计过程中的主要问题，针对场地分析、指标分析、概念思路、规划关键、产品要求、立面风格等方面提出设计重点，形成产品建议书。工作成果：

13、产品建议书，总建筑师审核，主管领导审定。工作提示：产品建议书是规划设计的前期指引，把规划中可能存在的问题尽量提出很关键，能让规划设计单位少走弯路，目的明确。但同时，不应抹杀设计单位的创新思路的可能性，应明确提出规划及产品创新的方向。相关附件：暂缺9 设计资源甄选及发包相关部门：总建筑师工作接口：工程深度分析会后工作周期: 十天内工作程序：接触意向设计单位，确定选择范围，同时完成询价、设计资质、能力等根本合作条件的调查整理。交流设计要求及设计内容，考察设计能力及人员进度安排，并最终确定设计发包方式招标或直委。假设需进展设计招投标，那么应进入招投标流程。工作成果：设计单位意向思路，主管领导审核，董

14、事长审定。工作提示：设计单位的选择，除对其公司实力进展考察外，还应对其作品进展研究，判断是否满足工程整体风格的设计需要。此次选择的设计单位将会承当方案深化以及扩初的设计工作，故不仅需考察其方案设计能力，还需考察设计单位技术能力、团队工作能力、工作态度，注意其综合实力是否能满足工程设计工作的需要。在目前的设计市场形势下，考虑到我司未来设计规模的不断扩大，需要的设计资源较多，且优质资源对设计招投标抗性较大，建议容积率面积20万平米左右以下规模直接委托，30万平米左右以上规模招投标。具体工程有总建筑师提议，董事长审定。考虑到设计单位的设计档期问题，本项工作可以适当前置，让设计单位提早做好准备。相关附

15、件：暂缺10 产品原型选择相关部门：产品研发部工作接口：工程深度分析会后工作周期: 十天内工作程序： 根据工程深度分析会议结论，由总建筑师牵头，选择产品库中的产品原型，并根据工程情况进展修改调整，结合当前标准，调整出适合本工程情况的产品原型，附在产品建议书中提交设计单位。并要求其进一步创新。工作成果：产品原型定稿，主管领导审核，董事长审定。工作提示：产品原型是在工程操作流程内的最有效选择，不是终极目标，其主要目的是找准工程方向，启发设计单位思路。产品原型的形成建筑在资料库的研发积累之上。平时应多进展此方面的研发。相关附件：暂缺11 第一轮方案评审决策相关部门：董事长、总经理室相关领导、总建筑师

16、、开展部及研发部全体，技术部工程对接人、营销部经理及工程总监工作接口：设计发包后工作周期: 二十天内工作程序：对设计单位的规划平面，面积指标，户型深化、单体建筑立面进展审核讨论，并形成结论性意见工作成果：评审意见，总建筑师审核，主管领导审定。工作提示：本次设计评审主要是对于大方向的控制，需要设计单位对规划的深化，户型的创新，单体立面的方向多下功夫，对图面效果不做过多要求。要求设计单位在十五到十八天内提交成果，各评审人员预留两天自评，并各自提交书面意见。相关附件：暂缺12 第二轮设计评审相关部门：董事长、总经理室相关领导、总建筑师、开展部及研发部全体，技术部工程对接人、营销部经理及工程总监工作接

17、口：第一轮评审后工作周期: 二十天内工作程序：审核上次会议中意见的调整结果，讨论补充的设计内容并形成结论性意见。工作成果：评审意见，总建筑师审核，董事长审定。工作提示：本次设计评审主要是对于设计深度的控制，需要设计单位完成较细化的设计图纸。根据第一次的会议调整要求不同，要求设计单位在十二到二十天内提交成果，各评审人员预留两天自评，并各自提交书面意见。本次会议应有明确性意见，董事长审定后作为工程依据，提交设计单位出制方案报批图纸。相关附件：暂缺13 提交方案报批文本相关部门：产品研发部，技术部工程对接人工作接口：第二轮评审后工作周期: 十五天内工作程序： 产品研发部工程建筑师监控文本的深度，提交技术部工程对接人，工程对接人签字交接。工作成果：方案文本，总建筑师审核，主管领导审定。工作提示：本节点主要在于控制设计单位的设计深度，文本制作的完整性，以确保下一个流程的有效对接相关附件：暂缺