交付风险管理制度.doc

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1、1.0 目的为了即时、有效识别流程模块及风险模块中的风险因子，并做到事先预防、合理规避和妥善处理我司内外部交付风险，以促进我司运营管理水平不断提升，特制订本管理制度。 2.0 范围适用于我司北京总部及外埠工厂交付全过程的风险管理。3.0 定义3.1交付：分为内部交付和外部交付。内部交付是指公司内部“上下道工序”正向物流的流转；外部交付是指“供方我司、我司客户”正向物流的流转。3.2客户：分为内部客户和外部客户。内部客户是指公司内部“下道工序或需求方”即为“上道工序或提供方”的客户（含我司外埠工厂）；外部客户是指我司产品或服务的需求方，如北汽福田。3.3大批量订单：需求数等于或超出历史平均水平数

2、量的订单。3.4紧急订单：需求周期小于或等于制造周期的订单。4.0 职责4.1部门或系统在所属流程及风险模块中需即时、有效识别风险因子，并做到事先预防、合理规避与“本级-风险处理”。4.2在部门或系统“本级-风险处理”不奏效的情况下，可依据处理时限做跨部门、跨系统或公司层面“升级-风险处理”。5.0 内容5.1 市营接单5.1.1 订单评估风险因子：业务员依据产能（技术质量、4M等因素）做订单预评估，结果不通过。本级-风险处理：评估结论输出后1小时内由市营业务员与客户做沟通并由客户修定订单交期、技术质量要求、供货价格或其它。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则

3、视同我司默认客户交期需求。升级-风险处理：如客户否决风险处理方案，则由市营业务员或市营负责人于2小时内组织各职能部门负责人做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。如果订单评审不能形成结论或共识，则由市营负责人即时将订单评审详情呈报总经理裁定处理。5.1.2 新品管控风险因子1：业务员未（即时）“将客户资料产品图号、规格、客户车型、单车用量、月度用量、年度用量等具体信息录入客户产品信息表上连同技术资料、样品实物等一并转交工程技术部,造成客户需求延期风险。风险因子2：业务员未即时“将客户采购订单及其相关信息直接转订单推进部计划员做排产计划”,造成客户需求延期风险。本级-风险处理：A、如已

4、造成客户需求交期延后或有潜在交付风险时,业务员需即时完成其前期未完工作，同时以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向市营经理发出预警信息（含解决方案）。B、市营经理在接到预警信息后1小时内即完成并采取“内部协调进度提前、外部沟通交期后延”等降风险处理措施，如采取纠偏后的2小时内仍不能有效降低风险，则市营经理需将该问题呈报至营销副总。升级-风险处理：如营销副总在2小时内不能做出决断或不能解决该问题，则由营销副总组织各有关职能部门负责人共同研讨、并采取相应的改进对策，同时由市营业务员将该问题通报至总经理。5.2 计划接单5.2.1 交期评估风险因子1：正常接单后计划员未（在2小时内）组织会签或

5、在2小时内未按“倒推”的方式完成对客户需求交期做分解“预估制造周期剩余周期（客户需求周期-制造周期-风险或宽放周期）分解，并初步预估工技/采购周期与工技/采购部门负责人沟通确认其完工周期” ，造成交期延后风险。风险因子2：接到大批量（历史平均水平）或紧急（制造周期）订单后，计划员未（在4小时内）组织评审或在市营缺席评审会情况下而未（在4小时内）将“生产周期不足”之评审结论反馈至市营，造成“因交期延后致内外部客诉”风险。本级-风险处理：评估或评审结论输出后1小时内由计划员拟制转订推经理签发书面信息联络单反馈至市营负责人及主管副总，明确交期存在延后风险。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部

6、下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。如“交期评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以信息联络单用邮件或上报至部门经理、主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。升级-风险处理：市营负责人在接到信息联络单后的1小时内做出决断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。如市营负责人或客户否决风险处理方案，则由订推负责人于2小时内组织各职能部门负责人、主管副总做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。5.2.2 产能评估风险因子：接单后计划员、订推经理未（在4小时内）做产能评估或未将计划员拟制并由订推经理签发的“人员配置、机器设备、技术质量能力等不能满足产能规划要求，经采取

7、调整和应急预案仍不能满足客户需求”的书面信息联络单反馈至市营负责人及主管副总，造成“因交期延后致内外部客诉”风险。本级-风险处理：评估结论输出后1小时内由计划员拟制并由订推经理签发书面信息联络单反馈至市营负责人及主管副总，明确现有产能不能满足客户需求并提出修正意见。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。如“产能评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以信息联络单用邮件或上报至主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。升级-风险处理：市营负责人在接到信息联络单后的1小时内做出决断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。如市营负责人或客

8、户否决风险处理方案，则订推负责人于2小时内组织各职能部门负责人、主管副总做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。5.2.3 订单内容风险因子：品名规格型号图号错误或存疑。本级-风险处理：计划员对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决，则需以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向订推经理发出预警信息(含解决方案)，订推经理跟进工技确认与处理，必要时订推经理需直接与市营业务员或市营负责人沟通，并由市营与客户沟通解决。升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息4小时内仍不能解决问题，则订推经理将问题呈报至主管副总处理直至问题得到最终解决为止。5.2.4 分选跟进风险因子：接单后计划员、订推

9、经理未（在4小时内）完成订单分选跟进工作，即“订单产品中哪些外协外购？哪些自制？”，造成“仓促或盲目投产后的技术质量、工艺流程、物料选型、外协外购、制程管控等方面存在一些未知不确定或交期延后的风险”。（注：量产或成熟产品则由计划员直接做分选、新产品则在“由工技组织的订单技术评审会”上做分选）本级-风险处理：如“分选跟进”逾期不能完成或已逾期则由计划员以信息联络单用邮件或上报至主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。升级-风险处理：主管副总或其授权人在接到信息联络单后的2小时内组织其它各职能部门负责人共同研讨改进对策，并于1小时内出具结论、呈报总经理审批执行。5.2.5 排产计划风

10、险因子1：未按“生产（准备/制造/结束/宽放）周期采购周期风险周期”来推进分解【生产准备周期=（技术标准输出+排产计划+4M组织）耗时】，造成交期延后风险。风险因子2：未按“交货期先后原则、客户分类原则、产能平衡原则、工艺流程原则”来分解推进，造成交期延后风险。本级-风险处理：如因其中某个（些）周期超出预期，存在客户需求交期延后风险时,计划员需以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向订推经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则将问题呈报主管副总协同解决；如主管副总在2小时内也不能解决问题，则由主管副总将问题呈报至总经理直至最终解决为

11、止。5.3 技术管控5.3.1 技术输出风险因子：无“图纸(样品)、切割编程、及投料表”或“图纸(样品)、切割编程、及投料表等”未按准备周期输出（成熟产品1个工作日，新产品1-4个工作日），造成交期延后风险。本级-风险处理：如无图纸（样品）则由工技部跟进市营找客户催要，如因无图纸（样品）而影响订单交期，则由计划员拟制转由订推经理签发书面信息联络单反馈至市营负责人，明确交付后延时间及理由；如因切割编程、投料表而可能影响到订单交期，则计划员以生产计划排程表挂邮件或当面沟通等形式要求工技部必须在计划排定的时限内完工，否则报综合管理部进行问责。升级-风险处理：如因无图纸（样品）或其它某些客观因素造成交

12、期存在延后的风险，则工技部经理应以书面信息联络单知会市营负责人予以协调客户宽放交期（在可能的情况下）；如工技不能或未能在计划排定的时限内完工，则计划员需即时以“挂邮件或当面沟通”等方式将其提报到订推部经理与综合管理部处跟进与问责，如该问题仍不能得到即时解决，则订推部经理将其提报到主管副总来处理。直至问题得到最终解决。5.3.2 技术图面风险因子：总图与分图尺寸不符、图面标注错误或存疑。本级-风险处理：工技经理可通过市营负责人或直接与客户技术负责人进行沟通解决，如在事发2小时内仍不能解决则需以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向主管副总及市营负责人发出预警信息,同时需电话联系当事人（含解决

13、方案）。升级-风险处理：如主管副总在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则主管副总将问题呈报总经理直至最终解决为止。5.3.3 版本控制风险因子：工技未（在收到客户变更需求后2小时内）将“客户已签发的技术或工艺变更”做转化并下发新版技术标准至需求部门，造成客户需求延期或品质抱怨。本级-风险处理：A、当事人或责任人立即拟制变更通知单转工技负责审核、主管副总批准后下发至需求部门，变更通知单需明确“售出、在库、在制、在途品数量及其切换或处置方式”。（注：1、售出/在库数由业务员或外埠工厂负责人/物流部负责人提供、在制数由计划提供、在途数由采购提供。2、品质改制品质组织主导并要求各有关部门负责人4小时

14、内提供数量、技术变更工技组织主导并要求各有关部门负责人4小时内提供数量，逾期不能提供者将交由综合管理部问责。）B、当事人或责任人应以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向市营、采购、订推、品保发出预警信息（含解决方案），同时追踪各业务模块的问题处理进度与成效。升级-风险处理：工技经理或项目经理对问题严重程度及紧急性做评估，如问题紧急或性质严重，则工技经理或项目经理需以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式呈报主管副总、市场营销部相关负责人等直到问题得到妥善解决为止。5.3.4 新品管控A、风险因子：未（在收到客户新产品订单后的1-4个工作日内）“完成对客供技术资料、样品实物的技术分析与研判，

15、如技术图纸准确性及图面与样件实物一致性验证、模拟转化等”，造成客户需求延期风险。本级-风险处理：如有异常，则由新产品工技负责人即时协同市营与客户技术人员沟通解决（异常用时不纳入考核范围），如事发后4小时内仍不能或无法解决则以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向工技经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如工技经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则由工技经理将问题呈报至市营负责人及主管副总直至问题得到最终解决为止。B、风险因子：未即时“确定产品制造工艺，同时根据我司综合能力对新产品进行分选，以确定是外协（购）还是自制？并初步拟定物料清单材料消耗定额工时定员模具等费用的核算，相

16、关内容可录入新产品价格评审表”，造成客户需求延期风险。本级-风险处理：在接到客户产品信息表（也即接到市营协作需求信息）后的4小时内，如不能即时完成所属工作任务，新产品工技负责人应呈报至工技经理。升级-风险处理：如工技经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则由工技经理将问题呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。C、风险因子：未即时组织主导“立项评审”及“立项推展”，造成客户满意度下降及其需求延期风险。本级-风险处理：在接到市场营销部新产品开发立项评审表后的1-4个工作日内，工程技术部须完成“立项评审”及“立项推展”所有工作，如逾期不能完成，新产品工技负责人需提前1个工作日以“信息/邮件或信

17、息联络单”等书面形式即时向主管副总发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如主管副总在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则由主管副总将问题呈报至总经理直至问题得到最终解决为止。5.4 采购执行5.4.1 需求计划风险因子：计划未即时将物料需求计划下达给采购。本级-风险处理：采购对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决因工作失误带来交期可能延后的风险，则需以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向采购经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如采购经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则由采购经理将问题呈报至主管副总、市营负责人协同解决。必要时，由主管副总协调各有关方共同制定问题

18、应策与紧急措施，直至问题得到彻底解决为止。5.4.2 订单确认风险因子：供方未对采购订单做确认、采购未催要采购订单回执。本级-风险处理：同“5.4.1”。升级-风险处理：同“5.4.1”。5.4.3 供方制程风险因子：当供方制程出现异常时，采购未即时跟进。本级-风险处理：同“5.4.1”。升级-风险处理：同“5.4.1”。5.4.4 调拨计划风险因子：市场销售或调拨计划启动后，库存不足。采购未即时查库存且未下发调拨计划或对目标供方催货。本级-风险处理：同“5.4.1”。升级-风险处理：同“5.4.1”。5.4.5 物流运输风险因子：采购未与供方物流确认运输周期及运输方式，有潜在交付延期风险。本

19、级-风险处理：如逾期未到则采购员应即时电话联系供方物流，并采取应急处理措施，必要时呈请采购经理协同处理。升级-风险处理：如采购经理不能协调解决，则呈请主管副总协调各有关方（含市营负责人）共同制定问题应策与紧急措施，直至解决为止。5.4.6 来料检验风险因子：来料经检验不合格且直接影响客户需求交期。本级-风险处理：采购员在收到反馈信息后的1小时内以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式向采购经理、主管副总、业务员发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如采购经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则由采购经理呈请主管副总协调各有关方（含市营负责人）共同制定问题应策与紧急措施，直至解决为止。5

20、.5 产品实现5.5.1 需求管理风险因子：客户需求/技术/工艺变更，如交期提前、订单取消/调整、产品改型或图纸尺寸变更等，经采取调整和应急预案仍不能满足客户需求。本级-风险处理：计划员对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决因变更带来交期可能延后的风险，则需以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向订推经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则订推经理将问题呈报至市营负责人及主管副总直至问题得到最终解决为止。5.5.2 品质控制风险因子：机器设备、模具、工装夹(治)具、员工操作、来料异常致产品不合格。本级-风险处理：品保员如在1小时内不

21、能解决不合格，则以不合格处理报告知会主管，如主管在接到不合格品处理报告1小时内不能解决该异常，则将异常呈报至经理。升级-风险处理：如经理在接到不合格品处理报告1小时内仍不能解决该异常，则经理将异常呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。5.5.3 技术工艺风险因子：如图纸、切割编程、投料表有误/存疑或因配合公差迭加致成品尺寸超差。本级-风险处理：车间主任将问题转呈工技部技术员对风险因子做跟进，如技术员不能在2小时内解决因技术工艺问题带来交期可能延后的风险，则技术员需以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向工技经理、订推经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如工技经理在收到预警信息

22、2小时内仍不能解决问题，则工技经理将问题呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。5.5.4 生产硬件风险因子：因机器设备、模具、工装夹(治)具异常致使停线。本级-风险处理：车间主任对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决因异常带来交期可能延后的风险，则需即时向订推经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则订推经理将问题呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。5.5.5 计划进度风险因子：按排产计划核实入库数量及齐套性出现差异。本级-风险处理：计划员对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决因差异带来交期可能延后的风险，则需以“信息/邮件或信息联

23、络单”等书面形式即时向订推经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则订推经理将问题呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。5.6销售出库5.6.1 仓管备货风险因子1：销售出库单、调拨单品名规格型号图号数量确认出现差异。风险因子2：无报检单、无销售出库目标货物或数量不足、无质检报告或无本体/合格标识等异常。本级-风险处理：仓管员将问题分别转呈物流（仓储）部负责人及计划员，计划员对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决因异常带来交期可能延后的风险，则需以“信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向订推经理、品保主管/经理发出预警信息（含解决方案

24、）。升级-风险处理：如订推经理、品保主管/经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则计划员将问题呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。5.6.2 异常反馈风险因子：库管未即时平级反馈和向上呈报“发货异常”信息（待发货数量不足、不齐（配）套、品质异常、账实不符等）。本级-风险处理：按公司既有管理规定，计划员提报综合管理部对责任库管启动激励考核并要求各职能部门于早夕会上宣导。升级-风险处理：综合管理部以考核通报的形式公示全公司。6.0 激励6.1 “本级-风险处理”不到位且逾期未上报者，造成事实上的交付异常6.1.1无客诉，处责任人30元/次；6.1.2内部客诉，处责任人50元/次；6.1.3

25、外部客诉未附带经济处罚，处责任人100元/次；6.1.4外部客诉并附带经济处罚，处责任人200元/次；6.2 “升级-风险处理”不到位且逾期未上报者，造成事实上的交付异常6.2.1无客诉，处责任人50元/次；6.2.2内部客诉，处责任人100元/次；6.2.3外部客诉未附带经济处罚，处责任人200元/次；6.2.4外部客诉并附带经济处罚，处责任人300元/次；6.3责任归属认定与相关规定6.3.1问题责任归属由综合管理部界定（可由品保协同）；6.3.2责任归属中的“责任人”即为“主要责任人”，次要或连带责任（人），其责任比重值=“主要责任人”所承担责任的30%。7.0 文件暂无8.0 表单8.1 信息联络单8.2 销售出库单8.3 调拨单8.4 不合格品处理报告8.5 新产品开发立项评审表8.6 生产计划排程表8.7 变更通知单8.8 客户产品信息表8.9 新产品价格评审表