房地产开发建设管理制度.doc

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1、房地产开发建设管理制度目 录第一章 工程建设管理与考核2第一节 总 则2第二节 工程建设过程管理3第二章 工程建设质量管理与考核12第一节 设计质量管理12第二节 工程材料验收管理18第三章 工程签证管理20第四章 商品房交付使用管理与考核25第一节 总则25第二节 交楼工作的组织管理26第三节 交楼期间的维修服务27第四节 物业接管验收29第五节 营销部与买受人的楼宇交接30第六节 物业公司与买受人的楼宇交接30第五章 房地产权属办理与考核31第一节 测定商品房面积考核办法31第二节 确权考核办法33第三节 开具购房发票（办证联）考核办法33第四节 办理房地产权证考核办法34第六章 未售物业

2、管理与考核35第一节 未售物业的交接与管理35第二节 未售物业的销售管理36第三节 未售物业的租赁管理36第四节 公建配套物业的管理38第七章 其它38第一章 工程建设管理与考核第一节 总 则第一条 工程部为工程建设的责任部门。第二条 建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准:工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室与地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100元；每提前一天完成奖励工程部经理100元。综合计划部考核。2、豪装

3、竣工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100元；每提前一天完成奖励工程部经理100元。综合计划部考核。第三条 建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督意见书；3、人防验收备案表；4、消防验收意见书；5、环保验收意见书；6、建设工程竣工验收备案表；7、交楼许可证。毛坯交楼的主体工程完工后180天内，豪装交楼的主体工程完工后240天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理

4、100元、开发部经理100元、主管工程领导或项目总经理100元。豪装交楼每提前一天完成各奖励工程部经理、开发部经理、主管工程领导或项目总经理100元。综合计划部考核。第二节 工程建设过程管理第四条 新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程领导、项目总经理、总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、管理与监察部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理与监察中心备案。未按时召开会议的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案未经审定即开工的

5、，扣罚工程部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量与用水计量等。2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5、施工场地划分、围蔽与临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置与标高协调、挖方与填方尽量平衡等。7、制

6、定主体总包与各类专业分包合同提交计划。8、制定甲供材料采购供应计划。9、制定项目各期开发建设计划与分批销售计划。10、制定项目各期分批移交物业管理计划。11、制定项目出图计划。12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼与相关配套工程的使用要求。第五条 在工程开工前与开工后，每月召开一次由工程部经理组织管理与监察部、工程技术部、全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。工程建设交流会内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员与其分工、联系方式； 2

7、、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程与进度、签证、结算申报流程等； 3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序与质量、进度、安全的保证措施； 4、工程部对质量控制措施进行交底；5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度； 7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见； 8、工程部就施工单位的问题进行解答； 会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理与监察中心备案。第六条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一

8、次，给予工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。工程技术部考核。对重大质量安全事故，地区公司董事长须1小时内报集团董事局分管领导，同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理与监察中心，否则给予降三级工资处分。第七条 项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部与主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模

9、、悬挑脚手架、大型土方开挖、基坑降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批；凡是须作为结算依据的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、招投标部组成的评审小组审核，再报地区公司负责人审批，否则不予认可（须列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第八条 项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、开发部意见，确定项目的竣工与交楼时间，并提交地区公司负责人批准，再报集团营销中心、管理与监察中心确定。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。第九条 项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由招投标部组织工

10、程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对上述各合同的立项与合同前期信息的反馈。上述各合同与其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。工程技术部考核。招标策划与技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。合同管理部考核。第十条 地区公司主管工程领导或项目总经理每月至少组织一次工程部、管理与监察部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、

11、综合计划部等召开协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。否则，扣罚主管工程领导或项目总经理1000元。管理与监察部考核。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。第十一条 地区公司各部门每月27日17:00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报综合计划部，并在地区公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人500元。综合计划部考核。第十二条 每期地下室、主体工程、装修与园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以与设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其它专业图纸下发一周内、开工前，工程

12、部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。涉与到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以与设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程部经理500元。招投标部考核。会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部、招投标部考核。第十三条 营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量与有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量与有关要求，并在开售前两个月确定销售平面与环境围蔽范围

13、的平面布置图，报地区公司负责人审批后，再报集团营销中心审批。否则，扣罚营销部经理500元，综合计划部考核。审批通过后两天内由集团营销中心书面通知集团设计院、管理与监察中心、招投标中心与园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元，管理与监察中心考核。工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考核。第十四条 每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。每期工程第三层砖砌体完成后两天

14、内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、管理与监察部、物业公司等各部门与施工单位进行综合会验。否则，扣罚总工室主任500元；工程技术部考核。完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题与整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元；工程技术部考核。三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元；总工室考核。第十五条 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，涉与施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司

15、主管工程领导审批；涉与外观效果的，报总工室和地区公司负责人审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。工程技术部考核。一、施工过程中需做样板的有：1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；2、室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰与油漆；4、大堂、电梯前室的所有装饰；5、室外园建装饰、道路与广场的铺装面层等；6、室内外砖砌体与批荡；7、主体结构的钢筋与模板；8、预制构件的安装等。二、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：1、施工单位经三级自

16、检合格后，报监理验收；2、监理验收合格后，报工程部经理验收；3、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。第十六条 每期楼宇发售15天前，销售方案中要求的售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯与销售环境等工程内容必须完成。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。第十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理100元；每提前一天完成奖励工程部经理100元。工程技术部考核。第十

17、八条 工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部与施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第十九条 每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以与单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元；按时完成的各奖励工程部经理、开发部经理、招投标部经理1000元。工程技术部考核。第二十条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、

18、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长审批后报管理与监察中心与当地公司招投标部，由管理与监察中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚主管工程领导500元。综合计划部考核。每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理与监察中心与地区公司招投标部，合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部经理500元。合同管理部

19、考核。不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管招标领导、地区公司董事长各1000元。合同管理中心负责考核。如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予招投标部经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚。合同管理中心考核。不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以与经招投标程序中标后所供的主要工程材料与设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。第二十一条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得规划验收合格证；豪装交楼的，开发部必须在豪装竣工后30天内取得

20、。每延迟一天扣罚开发部经理50元，每提前一天完成奖励开发部经理200元。综合计划部考核。第二十二条 毛坯交楼的，工程部必须在毛坯竣工后75天内取得质量验收意见书和建设工程竣工验收档案认可书；豪装交楼的，工程部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理50元，每提前一天完成奖励工程部经理200元。综合计划部考核。第二十三条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后85天内取得竣工验收备案表；豪装交楼的，开发部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元，每提前一天完成奖励开发部经理200元。综合计划部考核。第二十四条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的

21、房地产权属证明书与全部分户图；豪装交楼的，开发部必须在豪装竣工后90天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元，每提前一天完成奖励开发部经理200元。综合计划部考核。第二十五条 营销部每月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门与集团管理与监察中心，并报地区公司负责人。未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理200元。综合计划部考核。每月5日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门经理200元。综合计划部考核。第二十六条

22、预结算管理：1、总工室提供图纸与设计变更给工程部时，同时须提供经确认的施工图纸（预决算审计部只需主体工程施工图纸）、电子版以与设计变更给预决算部和地区公司预决算审计部。每延迟一天扣罚部门负责人100元。预决算部考核。2、工程进度款审批（1）工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。（2）预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报申请使用资金审批表送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款额不认可的，则预决算部应在

23、上述时间内将有关资料反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。（3）财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。（4）审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付款项（发票等手续须齐全）。未按上述时间签批的，每违反一次，给予未按时间签批的责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分。管理与监察中心考核。工程部重复申报工程进度的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；超报工程进度的，每次扣罚经办人500元、部门负责人

24、200元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付的，必须在下期进度款扣回；如没扣回的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。未达到合同付款条件批准付款的（按借款程序通过审批的除外），每次扣罚项目经理500元，工程部经理500元。预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。3、工程部在工程竣工验收后3天内发函通知施工单位提交竣工结算资料，并明确提交的时间和提交的内容。施工单位在主体竣工验收45天内、其他

25、专业工程验收20天内未报竣工结算资料的，工程部以地区公司的名义发催促函至施工单位,并限定提交时间。催促函发出5天后仍未提交竣工结算资料的，地区公司再发函给施工单位并报主管领导。未在规定时间内发函的，每次扣罚部门负责人500元。预决算部考核。4、施工单位提交资料不全的，工程部须在收到主体结算资料后5天内，其他专业收到结算资料后3天内通知施工单位3天内补齐资料。对于第二次收到资料仍不完整的，地区公司在收到资料后1天内发函至施工单位要求在限定的时间内补齐资料。未在规定时间内发函的，每次扣罚部门负责人500元。预决算部考核。5、工程部须在收到施工单位报送的工程结算资料后（结合施工图、设计变更、隐蔽工程

26、验收记录、施工记录、施工组织设计、签证等进行核对）20天内完成审核，主体工程在竣工验收后三个月内提交预决算部与地区公司预决算审计部各一份，其他专业工程在二个月内提交预决算部。每延迟一天扣罚工程部项目经理、部门负责人500元。集团预决算审计部结算管理办公室考核。6、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。在资料审核中出现工程签证、竣工资料与实际不符等情况的，每次扣罚工程部经办人500元、部门负责人500元。预决算部考核。情节严重的，另行处罚。第二十七条 招投标管理： 1、征召小组成员未按规定征召与审查投标单位的，一经发现降相关征召人员三级工资；如属领导授意的，视情节

27、轻重再给予相关领导降三级以上工资的处分。管理与监察部考核。2、主体区域合作单位征召过程地区公司负责人未到对方总部与其最高负责人会晤的，每次降地区公司负责人一级工资；会晤达成合作意向后，分管招投标的领导未带队考察拟承建的项目班子，每次降分管招投标的领导一级工资。其它类别的区域合作单位，地区公司负责人未按要求约见对方主要负责人的；地区公司主管招投标的领导未按要求带队考察（包括未经征召流程的已合作单位）直接确定为合格单位的，每次降相关负责人一级工资。集团招投标中心考核。3、严禁任何部门、个人以任何借口推荐投标单位或把项目发包给村民或相关单位，发现此类行为的相关责任人一律开除。有特殊情况的，地区公司董

28、事长直接向董事局主席汇报。管理与监察部考核。4、地区公司征召的中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，每次扣罚地区公司负责人与分管招投标领导各3000元、招投标部负责人1000元；若是由于拆迁问题或施工组织不到位导致的，每次扣罚主管工程领导、工程部经理、项目总经理各3000元；集团管理与监察中心考核。该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理与监察中心专项检查是否违反招标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。管理与监察部考核。5、对因签约时图纸不完善或设计变更

29、导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后30天内完成补充合同的定价报审工作。每延误一天报审，扣罚招投标部经理50元。预决算部考核。6、招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖以与设计和施工捆绑类合同的报审，其他合同与补充协议必须在定标后30天内完成报审。未能按时完成报审的，每延迟一天扣罚招标部门经办人10元、招标部门负责人20元。合同管理部考核。第二十八条各有关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见的必须在规定时间内一次性提出，如超出两次以上的给予责任部门负责人每次500元的处分，地区公司内

30、部考核由综合计划部负责，集团总部的部门的考核由地区公司提出，管理与监察中心负责。第二章 工程建设质量管理与考核第一节 设计质量管理第二十九条 规划方案1、 新地块开展规划设计的申请报告和项目定位报告审批通过与地区公司提供规划设计条件齐全后，集团设计院启动规划方案设计，完成后报集团董事局主席审批，通过后下发给地区公司。 纳入月度计划，管理与监察中心考核。重点项目延迟的，属设计院自身责任的扣罚集团设计院院长1000元，项目总工500元，设计师500元。 2、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。由于地区公司原因造成各期规划调整二次

31、以上的，每超一次，扣罚地区公司董事长、主管开发领导、三线城市项目负责人5%的浮动奖金。管理与监察中心考核。规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项错误扣罚集团设计院相关责任人1000元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项错误扣罚总工室主任1000元，相关主管领导2000元，董事长3000元。属重大责任事故的，给予降三级工资以上处分。管理与监察中心考核。未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级以上工资的处罚。管理与监察中心考核。第三十条 单体平面、外立面方案、外立面材料方案、装修方案 地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院

32、确定，报集团董事局主席审批后执行。第三十一条 园林方案 地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报分管设计副总裁审批后执行。纳入月度计划，管理与监察中心考核。第三十二条 地区公司如要求对集团设计院下发的单体平面、外立面方案、外立面材料方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级以上工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。第三十三条 综合楼、运动中心与样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的标准方

33、案深化，报集团设计院审核通过后实施。未报审直接实施的，每次扣罚总工室主任500元,主管领导1000元。集团设计院考核。第三十四条 地区公司须报设计院审批的方案有：超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案。 审批时间为5天，审批延迟的，每个方案扣罚集团设计院片区副院长50元，项目经理50元，专业总工50元，专业工程师100元。管理与监察中心考核。对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任1000元，主管领导2000元。集团设计院考核。第三十五条 单体扩初设计1、地区公司总工室应组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审核。 地区公司不报审的，每

34、项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。2、集团设计院扩初审核时间为5天,审核通过后地区公司方可进行单体施工图设计。集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体扩初扣罚集团设计院片区副院长50元，项目经理50元，专业总工50元，专业工程师100元。管理与监察中心考核。对于第一次审核没有通过的地区公司，总工室主任收到审核意见起3天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求4天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每项延迟1天，扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。第三十六条 地区公司总工室负责

35、组织当地设计院进行单体施工图设计，单体施工图初步审核通过后，报集团设计院审核。集团设计院审核时间为5天。 地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。 集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体施工图扣罚集团设计院片区副院长50元，项目经理50元，专业总工50元，专业工程师100元。管理与监察中心考核。地区公司报审的施工图，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过10处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。第三十七条 样板房、豪装交楼装修施工图由集团设计院负责完成并下发给地区公司，

36、纳入月度计划考核。管理与监察中心考核。地区公司总工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。第三十八条 各地区项目涉与重大成本质量的28项设计方案必须报集团设计成本质量控制中心审批通过后实施。28项设计方案为：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案与用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV与以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、道路方案、新技术新产品方案、地勘布孔图与技术要求、智能化方案、园林水处理方案、

37、声光电方案、园林地热方案、超前钻方案以与预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案和预估造价超过100万元（含100万）的结构补强设计方案。设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间为4天，地勘布孔图与技术要求审批时间为2天，智能化配置方案7天，其他设计方案审批时间为3天。设计成本质量控制中心审批时间延迟的，每个方案扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。管理与监察中心考核。第三十九条 各地区公司总工室与园林集团应按设计方案审核审批流程规定，将设计方案报设计成本质量控制中心审批，未按规定报审的，给予地区公司总工室主任和园林集团研发

38、中心总经理降一级工资处分，扣罚主管领导1000元。管理与监察中心考核。第四十条 各地区公司总工室与园林集团应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，扣罚地区公司总工室主任和园林集团研发中心总经理500元，主管领导1000元。情节严重，造成成本浪费的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。第四十一条 经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审批。如未报审，扣罚地区公司总工室主任与园林集团研发中心总经理500元，主管领导1000元。管理与监察中心考核。第四十二条 小区竖向设计方案由地区公司负责完成，报设计成

39、本质量控制中心审批。集团设计院下发设计条件后，总工室须组织当地外委设计院完成竖向设计方案并编制土方平衡方格网图（20m*20m）和场地剖面图，上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计部后2天内，总工室组织集团设计院、设计质量成本控制中心、外委设计院、工程部、工程技术部、集团预决算审计部的相关专业负责人到现场踏勘开会、讨论小区竖向设计方案形成初步意见后，地区公司完善竖向设计方案并报设计质量成本控制中心审批后，土方才可动工。对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。未按要求组织的，扣罚总工室主

40、任500元。管理与监督中心考核。未按要求备案，扣罚总工室主任500元。设计成本质量控制中心考核。第四十三条 地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、营销部、设计成本质量控制中心等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。未按时组织的，扣罚总工室主任100元。设计成本质量控制中心考核。第四十四条 小区排洪方案、桥梁方案、园林水处理方案、声光电方案、园林地热方案等专项工程，必要时由地区公司与园林集团组织社会专家与集团相关部门参加的方案讨论会，并形成会议纪要。第四十五条 钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控

41、制中心审批。施工图下发前，地区公司总工室应组织地区公司预决算部对钢筋含量进行测算，钢筋含量测算结果在控制指标以内，施工图则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。钢筋含量测算结果超出控制指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应与时整理相关设计资料和施工图纸报设计成本质量控制中心审核审批。钢筋含量未报设计成本质量控制中心备案的，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导500元。钢筋含量控制指标未纳入设计合同，扣罚地区公司合同管理部经理500元，主管领导500元。预决算部未按时完成钢筋含量测算，每延迟一天扣罚预决算部经理100元、地区公司主管领导10

42、0元。施工图下发前，钢筋含量测算未在控制指标之内，未进行设计优化且施工图纸未报设计成本质量控制中心审核审批。给予总工室主任和主管领导降一级工资处分。设计成本质量控制中心考核。第四十六条 地区公司应将小区10kV与以上供配电方案的供电部门用电负荷批复与施工图报设计成本质量控制中心备案，未备案的，扣罚地区公司总工室主任1000元。设计成本质量控制中心考核。第四十七条 设计、施工捆绑招标的基坑支护专项工程须按集团招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡由集团招投标中心进行设计、施工捆绑招标的，由设计成本质量控制中心组织评审。凡由地区公司招标的，由地区公司总工室组织评审。第四十八条 园建结构施工图、

43、园林水处理施工图、声光电施工图、园林地热施工图由园林集团负责组织完成后，报设计成本质量控制中心审核。智能化施工图由地区公司负责组织完成后，报设计成本质量控制中心审批。园建结构与水电设计标准由园林集团负责组织完成后，报设计成本质量控制中心审核，再报集团分管设计领导审批。施工图与设计标准审核时间为7天，设计成本质量控制中心审批时间延迟的，每份扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。管理与监督中心考核。第四十九条 园林集团提供的招标依据导致园建招标单价超过园建造价标准的，每次扣罚园林集团总工程师与主管领导500元。招投标中心考核。第五十条 设计成本质量控制中心对地区公司施工图进

44、行抽查和考核，检查施工图质量和设计成本。发现有重大设计质量问题与造成工程成本增加的，给予责任工程师降一级工资，扣罚总工室主任500元，主管领导1000元处分。设计成本质量控制中心考核。第五十一条 施工图设计变更审批1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。 （1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更： 1）设计变更内容与销售资料不一致。 2）设计变更内容导致销售面积发生变化。 3）设计变更内容与报建图不一致。 4）设计变更严重延误工程的工期。 5）设计变更造成工程造价增加3万元。（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。3

45、、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长审批；二级设计变更由地区公司主管领导审批。4、设计变更的申报流程 （1）总工室经办人填写地区公司施工图设计变更申报表。 （2）根据需要进行营销部、开发部、工程部、预决算部会签。（3）根据变更级别报相应领导审批。5、设计变更的申报会签要求 （1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。 （2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。 （3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。 （4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。（5）无需要时，不必会签。6、审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。7、审批通过后，申请部门按施工图出图程序完成设计变更；凡变更原因为“集团方案、设计要求与标准等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、主管领导200元。工程技术部考核。第五十二条岩土工程勘察设计管理1、地区公司总工室负责