投资管理制度002.doc

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1、投资管理制度1。 总 则1.1 为规范投资行为，降低投资风险,提高投资效益，促进企业投资决策的科学化和民主化、规范化，根据中华人民共和国公司法、公司章程及其他有关规定制定本制度。1.2 投资管理旨在通过规范公司的投资行为，建立有效的投资风险约束机制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最大化。投资管理应遵循的基本原则:符合公司发展战略、合理配置企业资源、促进要素优化组合，创造良好经济效益。1.3 公司的计划发展部负责年度投资计划、投资项目的策划、可行性研究、项目论证、项目审定,负责公司本部投资项目的实施及监管，以及控股子公司投资项目的审查

2、、登记和监控,是公司投资管理的具体实施部门。1。4 本办法适用于公司本部及其所属各分公司、控股子公司的一切投资行为。2。 投 资2。1 本办法所称投资是指公司为获取未来收益而预先支付一定数量的货币，实物或出让权利,投入新项目或扩大经营规模,谋求经济效益的经营行为。包括对外和对内投资。对外投资包括：建设项目投资、股权投资、债权投资、证券投资、产权交易、公司重组、合资、合作联营、租赁经营等。对内投资包括：重大技改项目和更新、基本建设(包括购置房产、营地建设)、设备购置、新产品开发技术进步、科学技术研究等。2.2投资应坚持以市场为导向，以效益为中心，以高新技术和集约化为经营手段，逐步形成主业突出、行

3、业特点鲜明、多元化发展的产业体系。2。3 投资必须经过前期立项和可行性论证，内容包括国家产业政策分析、市场分析、效益分析、技术及管理分析、法律分析、风险分析及其它方面的分析。2.4 投资立项的项目建议书由项目提出单位和部门拟定上报，可行性论证主要由公司总部计划发展部以及有关专业机构联合进行.可行性论证力求全面、真实、准确及可靠。2。5 投资必须符合国家产业政策,以及公司中长期发展规划。2。6 公司所属子公司，对外投资总量必须及其资产总量相适应，为防止企业资产过度分散、管理链条过长,公司严格控制控股子公司的对外投资。公司所属的各经营机构，未经公司书面许可,不得进行对外投资、合作、融资、担保等经济

4、行为。2。7 投资方式包括：（一） 直接或间接投资;（二） 资金或实物投资；(三) 资源性投资及无形资产投资。2.8 投资项目是指设备更新及购置、基本建设、对外投资或其他投资等项目。（一） 设备更新及购置包括海外经理部工程施工所需的设备更新及扩大生产所需的新增设备购置。(二）基本建设项目包括海外经理部的营地建设、新建厂房、设施等土建项目，及房地产开发项目等；（三）对外投资项目包括现有产业调整、升级和新兴产业开拓所需的境内外合资、合作、购并、海外投资等；(四）其他投资包括智力引进、课题咨询等。第十三条 适用于本规定的投资项目如下：(一） 所有公司总部直接投资、融资或担保的项目；（二） 控股子公司

5、投资额在相当于净资产 5%以上的投资项目，其中包括：中外合资、合作以及增资项目,境内各类对外投资项目,公司内部技术改造、设备更新、技术开发、基本建设和其他投资. 以上所列投资款项若分年度或分单项投入，按投资总额累计认定报批权限。限额以下的投资实行公司总部备案制。3。 投资项目的决策3。1 投资项目的决策管理按工作流程分为项目提出、初审、立项、论证(含评估）、审定等基本环节。(一)项目提出a。投资项目由计划发展部根据公司发展的需要，及海外经理部、控股子公司共同选择并提出具体的可行性项目；b.投资项目提出人必须提供项目建议书；(二）初审为提高效率,区别对待，对下列属于公司内部投资和扩大再生产方面的

6、投资,由各提出单位按照本管理制度的要求先行上报公司计划发展部审定后决定是否予以立项和启动可研论证.a。公司原有项目追加投资、固定资产处置。海外经理部的设备更新及扩大生产的设备购置。b.非经营性固定资产的购置：如购置非工程用车辆、大批办公家具的采购、大额办公用品的采购等。c.经理部营地建设:指经理部总部建设的所有基建项目。d。初审程序（1)由项目提出单位填写投资项目初审表（见后附表）的相关内容。对项目进行初步调查研究，分析项目的投资环境、市场情况、人力资源需求、经济效益的初步估算。(2）非经营性固定资产购置和经理部营地建设填写非项目申请表,写明资金用途、资金额度、使用计划,原有资产状况。(3）由

7、计划发展部对投资进行初步审核,做出初步评价。(4）涉及投资活动执行的部门签署意见.(5)公司领导签署意见.（6）初审意见回复给投资提出单位。（三）立项a。项目建议书由投资项目提出单位或部门拟定；b.项目建议书由公司计划发展部负责受理；c。立项受理工作包括组织立项研讨，提出是否立项的结论性意见，起草立项批复;d.立项批复须由总经理审核签章，董事长签发.从立项受理到立项批复的时限为三周。投资规模在公司最近一期经审计的净资产 10（含本数）以上的，由股东大会批准决定;投资规模在公司最近一期经审计的净资产 10（含本数）以下的，由董事会批准决定；投资规模在公司最近一期经审计的净资产的 5%（含本数）以

8、下的，由董事长批准决定；投资规模在公司最近一期经审计的净资产 3以下的,由经理办公会批准决定；e。未获准立项的，由受理部门退回项目建议书，并书面说明未予立项的理由.（四）论证a.项目论证是指对获准立项的投资项目进行可行性论证，并编制可行性研究报告（下称可研报告）。项目策划以及具体可行性研究由计划发展部负责。可研报告必须包括：项目负责人、项目起因、企业概况、项目内容、技术分析、市场分析、资金分析（含筹资和还贷）、效益分析、风险分析、专家评估、研究结论；b.项目论证工作由计划发展部牵头组织,一般可采取项目负责人或筹备组的形式进行。（五）审定a。适用于本规定的所有投资项目均由公司董事会负责审定，批准

9、项目进入实施的有效表决票必须超过全体董事的半数；b。 投资规模在公司最近一期经审计的净资产 10%（含本数）以上的，由董事会上报股东大会批准决定;c.投资项目一经批准生效后，即由总经理负责启动项目实施。4。 投资项目的实施管理4.1 投资项目的实施管理按工作流程分为项目实施组织、项目实施计划、项目实施终结等环节。（一）项目实施组织a.凡由公司总部直接投资的项目，实施工作由计划发展部管理，项目提出单位牵头实施;b。凡子公司投资的项目由计划发展部指导并协调，子公司负责实施.（二）项目实施计划a。项目实施计划由项目负责人根据董事会决议的最后批复文件编制，实施计划的内容必须包括项目进度计划和资金使用计

10、划;b.项目实施计划抄送有关领导、归口管理部门、资金筹措部门以及有关监控部门；c。 项目投资额必须列入公司年度计划和年度预算。未列入当年计划和预算的，应追加列入当年计划和预算;d.投资项目应严格按照实施计划运作和完成。实施中遇到问题须变更审批决议内容时，项目负责人应报告公司总经理，提请董事会讨论。（三)项目实施终结a。项目竣工后，由总经理（或由总经理委托主持人）主持，由计划发展部牵头会同有关职能部门对项目完成情况进行评价，并视评价结果对项目验收或提出整改要求；b。项目竣工后,必须进行决算审计。5. 投资损失责任追究5。1 本规定适用于投资管理全过程各环节的参及者。5.2 本规定所称投资损失，是

11、指投资在项目尚未实施,或在项目尚未竣工时即已流失；项目竣工验收后无法实现达标，或达标后营运效果差、及批复文件预定目标差距大，以及投资回报无望、投资完全失败等.5。3 构成投资损失的行为认定如下:(一） 投资项目建议书中提供情况严重失真，或违规立项等；(二) 在投资项目可研报告或初步设计或实施方案中弄虚作假，或隐瞒、篡改专家评估意见等;(三) 投资项目未经初审程序，违规报批等；（四） 投资项目违背审定程序，越权批准或擅自启动项目实施等;（五） 申报文件及决议内容有较大变动时，越权申报等;(六） 项目实施时严重背离进度计划和资金预算,越权操作等；（七） 项目实施时不执行监控规定，或监督失控等;（八） 项目竣工后不执行终结规定等;（九） 其他造成投资损失的行为.5.4 投资损失责任人是指因违反国家法律、法令、法规，以及公司有关规定、制度、工作程序，造成投资损失的行为人；或采用规避法律的手段进行投资给公司造成损失行为人;以及因严重经营管理不善,造成投资项目营运损失的人。5。5 属于个人行为造成投资损失的，该行为人为投资损失责任人;该个人行为是经过领导同意批准的，对该领导追究相关责任。6. 附 则6。1 本规定自公司董事会批准之日起施行.6。2 本规定施行后，公司所发文件中有关投资的规定如及本规定有抵触的,均以本规定为准.6。3 本规定的解释权在公司投资部.