管理学期末复习(中英文汇总).doc

《管理学期末复习(中英文汇总).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学期末复习(中英文汇总).doc（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章1.1管理者对组织很重要原因（1） 在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力（2）管理者对工作的顺利完成至关重要（3）有助于提高员工的生产率和忠诚度（4）对创造组织价值观很重要1.2管理者协调和监督其他人工作，以实现组织目标。在传统结构的组织中，管理者可以被划分为基层、中层和高层管理者。组织的三个特征：一个明确的目标；由人员组成；一种精细的结构1.3 广义上，管理就是管理者所从事的工作。管理者协调和监管其他人以有效率、有效果的方式完成他们的工作或任务。效率是以正确的方式做事；效果是做正确的事管理的四种只能：计划（定义目标、制定战略、制定计划）；组织（对工作作出安排）；

2、领导（与其他人共事并且通过他们完成目标）；控制（对工作绩效进行监控、比较或纠正）明茨伯格的管理角色(Mintzbergs managerial roles)包括（1） 人际关系角色（Interpersonal):挂名首脑figurehead领导者leader联络者liaison，这涉及与人打交道以及其他仪式性/象征性ceremonial/symbolic的活动（2） 信息传递角色informational:监听者monitor传播者dissemination发言人spokesperson，指的是收集collecting、接受receiving和传播disseminating信息；（3） 决策定

3、制者decisional：企业家entrepreneur、混乱驾驭者disturbance handler、资源配置者resource allocator和谈判者negotiator，即制定决策管理者以三种方式来影响行为：通过对行为进行直接管理；通过对采取行动的人员进行管理；通过对推动人们采取行动的信息进行管理managing information that impels people to take action。卡茨认为，管理技能包括katzs managerial skills：技术技能technical（与具体工作相关的知识和技术）、人际技能human skill（与他人和谐共事的能

4、力）和概念能力conceptual（思考和表达创意的能力）。基层管理者lower-level managers技术技能最重要；高层管理者top managers概念技能最重要；对所有管理人人际技能同样重要。其他的一些管理技能：管理人力资本managing human capital，激发员工的认同感inspiring，管理变革managing change，利用目标明确的人际关系网络using purposeful networking1.4对管理者工作产生影响的变化：全球经济global economic和政治的不确定性political uncertainties，不断变化的工作场所cha

5、nging workplaces，道德事项ethical issues，安全威胁security threats，以及不断进步的技术changing technology。管理者必须重视对顾客的服务，强调创新，关注可持续性1.5学习管理的原因：1、 管理的普遍性2、工作的现实3、作为一名管理者的回报和挑战管理史描述一些早期的管理事例。 对历史的研究是很重要的，因为这有助于我们发现当今管理实践management practices的起源，以及认识到什么是有效的和什么是无效的。从金字塔的建造（construction of the Egyptian pyramids）以及威尼斯的兵工厂（arse

6、nal of Venice）中，我们可以看到管理实践的早期事例。 一个重要的历史事件是亚当斯密（Adam Smith）国富论（Wealth of Nations）的出版。在这本著作中亚当斯密提出了劳动分工（division of labor/job specialization）的好处。另一个历史事件是工业革命（industrial revolution），它使得在工厂里制造产品比在家庭内生产更加经济。于是，就需要管理者来管理这些工厂，而管理者则需要正规的管理理论（formal management theories）来指导他们。解释古典管理方法（classical approach）中的各种

7、理论。弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick W.Taylor)被称为“科学管理之父（father of scientific management）”，他运用科学的原则（principles）(即用来改进生产效率production efficiency的指导原则)来研究体力劳动，以寻找一种最佳方法来从事这些工作。吉尔布雷斯夫妇（The Gilbreths) 的最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作(hand-and-body motions)以及设计合适的工具和设备以使工作绩效最优化(optimizing work performance）。法约尔（Fayol）认为管理职能普遍存在于所有

8、商业组织（business endeavors）中，但截然不同于其他商业职能（functions）。法约尔提出了14条管理原则（principles of management），而今天的许多管理概念（concepts）都源于这些原则。韦伯（Weber）描述了一种理想的组织类型，他将之称为官僚行政组织（bureaucracy），而今天的许多大型组织仍然具有这种组织类型的特征（characteristics）。当今天的管理者分析将被实施的基本basic工作任务时，运用时间和动作（time-and-motion study）研究来消除多余动作（eliminate wasted motions）时，

9、为某个工作岗位雇用最优秀的人选时，以及设计基于产出的激励体系（incentive systems based on output）时，他们正使用科学管理的许多概念。当他们履行管理职能和设计组织结构(structure)以使各种资源使用得有效率和有效果时.他们正在使用一般管理理论（general administrative theory)。讨论行为方法（behavioral approach）的发展和运用组织行为学（organizational behavior）的早期倡导者（advocates）(罗伯特欧文Robert Owen、雨果芒斯特伯格Hugo Munsterberg、玛丽帕克福克莱

10、特Mary Parker Follett、切斯特巴纳德Chester Barnard)贡献了不同的观点和理念，但他们都认为人是组织最重要的资产asset，并且受到相应的管理（managed accordingly）。霍桑研究（Hawthorne Studies）显著地影响了管理界对人在组织中的作用所持的看法，从而导致人们在进行管理时强调人的行为因素（human behavior factor）。行为方法在很大程度决定了今天的组织是如何被管理的。当前许多关于动机motivation、领导leadership、群体行为group behavior和开发development，以及其他一些行为事项的

11、理论都可以追溯到组织行为学的早期倡导者和从霍桑研究中得出的结论。 描述管理的定量方法（quantitative approach）。 定量方法涉及将统计学statistic、优化模型optimization models、信息模型information models和计算机模拟computer simulation运用于管理活动。今天的管理者在计划和控制工作任务时(例如配置资源allocating resources、改进质量improving quality、编制工作进度scheduling work或确定最优库存水平determining optimum inventory levels)

12、，尤其是制定决策making decisions时，会运用定量方法。全面质量管理（total quality management）一种致力于持续改进及对顾客需求和期望（continual improvement and responding to customer needs and expectations）作出快速应对的管理哲学philosophy，也运用定量方法来实现自己的目标。 解释当代管理方法中的各种理论。 系统方法systems approach认为，一个组织从环境中获取输入inputs(资源resources)，将这些资源转化transform或加工processes为输出ou

13、tputs，而这些输出又被分配distribute到环境中。这种方法提供了一个框架framework，帮助管理者理解所有那些相互依赖的组成部分（independent units work）如何共同合作以实现组织的目标，以及帮助他们认识到组织的某个部分所采取的决策和行为将会影响组织的其他部分。通过这种方法，管理者能够认识到组织并不是自给自足的self-contained，而是依赖于它们所处的环境，以获取至关重要的输入和分配它们的输出。权变方法contingency approach认为组织各不相同，面临着不同的情境，因而需要不同的管理方法。它能够帮助我们理解管理，因为它强调不存在简单化simp

14、listic的或普遮适用的universal管理原则可供管理者遵循。相反，管理者必须研究他们面临的情境，并且确定当处于何种情境时，进行管理的最佳方法是什么。第二章 2. 1根据管理万能论【 omnipotent view和管理象征论来比较管理者的行为。 在管理万能论看来，管理者对组织的成或负有直接责任。管理象征论则认为组织的成负在很大程度上归因于管理者无法控制的外部external力量force。对管理者的判断力discretion形成制约的两种约束constraint是组织文化(内部的internal)和环境(外部的）。管理者并不是被这两种因素完全限制住constrain.因为他们能够而且也

15、确实在影响他们的组织文化和环境。2.2描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战。外部环境包括组织之外能够影响组织政绩performance的那些因素和力。外部环境的构成要素component，包括经济的、人口的demographic、政治的/法律的、社会文化的sociocultural、技术的，以及全球的部分。面临来自这些构成要素的约束和挑战，因为它们在工作岗位和就业、环境的不确定性以及利益相关者stakeholder的关系。 2.3讨论组织文化的特征和重要性。 组成文化的七个角度是:关注细节detail、成果导向outcome orientation、员工导向、团队导向、进取性aggre

16、ssiveness、稳定性及创新innovation与风险承受力risk-taking。在拥有强文化的组织中，员工更加忠诚loyal，组织绩效往往更高。组织文化变得越强烈，它对管理者进行计划、组织、领导和控制的方式就影响越大。组织文化的最初original来源反映reflect了组织创建者的愿景vision。通过选择程序、最高管理层的行动、社会化推移socialization process等措施，组织文化得以维持和延续。此外，文化可以通过故事、仪式ritual、物质符号material symbol和语言等方法传播【transmit给员工。这些要素可以帮助员工学习哪些价值观value和行为是

17、重要的以及什么人以身作则证明exemplify了这些价值观。组织文化会影响管理者如何进行计划、组织、领导和控制。 2.4描述当代的一些组织文化的问题。一种创新的文化的主要特征是:挑战和参与involvement、.自由、信任和开放、创意时间、欢乐或幽默、冲突conflict的解决、辩论debate，以及冒险。响应顾客的customer-responsive文化有五种特征:开放和友善的员工，没有死板rigid的规则，程序procedure的工作岗位。员工授权，;清晰的角色和预期expectation，始终追求满足顾客要求的员工。职场精神spirituality是非常重要的，因为员工正在设法缓解混

18、乱turbulent的生活节奏所带来的压力和焦虑。年龄不断增长的新兴潮和其他员工正在他们的生活中寻找某种有意义的东西，即他们往往在当代生活方式中没有找到的一种归属和联系，并且设法满足正规化的宗教无法让他们满足的需求。拥有职场精神的组织通常具有五种特征：强烈的目的感purpose、对个人发展的关注、信任和开放、员工授权empowerment，以及对员工意见的包容toleration。第七章作为决策者的管理者（Managers as Decision Makers)7.1 决策确定过程（The Decision-Making process)1 确立问题（identity a problem) 确

19、定什么是一个问题（problem）而不是一个症状（symptom），以及记住问题的确认是主观的 有效地发现问题（effectively identity problems）非常重要，但并不容易2 确定决策标准（identity Decision Criteria）每位决策者都有一些标准来指导（criteria guiding)自己的决策，即便这些标准并没有明确阐述（explicitly stated)3 为各项标准分配权重（Allocating Weights to the Criteria) 给予最重要的标准10分的权重，然后按照这个权重分数来为其他标准打分（assign weights）4

20、形成各种备选方案（Developing Alternatives） 列举各种切实可行的备选方案（viable alternatives）5 分析这些备选方案（Analyzing Alternatives） 根据决策标准（criteria established）进行评分6 选择一个方案（Selecting an Alternative) 选最高分7 实施该方案 （Implementing the Alternative）管理者需要做的另一件事是对环境进行重新评估（reassess the environment)以发现是否存在变化8 评估决策的效果 （Evaluating Decision E

21、ffectiveness） 若问题仍存在，则需要判断（assess）哪里出错7.2管理者制定决策（Managers Making Decisions) 计划（planning）组织（organizing） 领导（leading） 控制（controlling）制定决策1 理性（Rationality）理性假设（Assumptions of Rationality） 一位理性的决策者会是完全客观的、符合逻辑的 对于管理决策需要增加一个假设，作出的决策要符合组织的最佳利益（best interests of the organization）2 有限理性 （Bounded Rationality）

22、管理者通常是满足（satisfice）某项标准或要求，而不是做到最好3 直觉的作用（The Role of Intuition) 直觉决策（intuitive decision making）指的是凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。 基于经验（experience-based） 影响发动（affect-initiated）基于认知（cognitive-based）潜意识（subconscious） 基于价值观或道德（values or ethics-based）4循环管理的作用（The Role of Evidence-based Management）四项基本要素 决策者的专长和判断

23、（expertise and judgment) 决策者已经予以评估（evaluated）的外部证据（external evidence） 该决策的利益相关者的意见（opinions）、偏好（preferences）和价值观 相关的组织因素（organizational factors）7.3 决策和决策制定条件的类型（types of decisions and decision-making conditions) 决策的类型（type） 1结构化问题和程序化决策（structure problem and programmed decisions）处理重复性决策2程序（procedure

24、） 处理习以为常的和容易定义的结构化问题3规定（rule） 4开放式问题和非程式化决策（unstructured problem and nonprogrammed decisions）处理开放式问题制定决策的条件（conditions) 1确定性（certainty） 2风险（risk） 3不确定性（uncertainty）7.4决策风格（styles）线性非线性（linear-nonlinear）思维模式简介线性思维是偏好于使用外部的数据和事实（external data and facts）以及通过理性的（rational）、逻辑的（logical）思维来处理这些信息 非线性是偏好于是用

25、内在的信息（internal sources）以及通过内在的观察力（internal insights）、感觉和直觉（hunches）来处理制定决策时的偏见和错误（biases and errors）自负 即时满足 锚定效应 选择性认知 证实 取景效应 可获得性 典型性 随机性 沉没成本 自利性 后见管理结构概述（overview）类型 条件 风格 方法 错误和偏见决定决策追求最优和满意方案。 之后实施、评估7.5 当今世界中有效的决策方法（effective decision）1 理解文化差异（understand cultural difference） 2 掌握退出的时机（know wh

26、en its time to call it quits)3 使用一种有效的决策制定过程（use the effective decision-making process）4 创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织（build an organization that can spot the unexpected and quickly adapt to the changed environment)一种有效的决策制定过程（effective decision-making process）会1 聚焦于重要事项2 符合逻辑并始终一致3 承认主观思维和客观思维方式，并且融合分析型

27、思维和直觉思维4 只要求获得摆脱特定困境所必需的信息和分析5 鼓励并指导相关信息和意见的收集6 是可靠地、灵活的、直截了当的、简单易行的高可靠性组织（highly reliable organization）共同拥有的五种习惯1 不会被成功冲昏头脑2 听从一线专家意见3 利用突发情况来提供解决方案4 欣然接受复杂性5 进行预测，但也承认自己局限性第八章8.1 定义计划的本质（nature）和目的。 计划指的是定义（defining）组织的目标，确定一项总体战略（establishing an overall strategy）以实现这些目标，以及为组织的工作活动制定方案（developing

28、plans）。计划的四种目的是:提供指导providing direction;降低不确定性reducing uncertainty;尽量减少浪费和冗余minimizing waste and redundancy;设定在进行控制时使用的目标或标准standards。关于计划一绩效关系planning-performance relationship的研究已经表明:在绝大多数时候，正式的计划formal planning是与正面的财务绩效positive financial performance联系在一起的;精心进行计划并妥善实施所制定的方案比大规模地进行计划更加重要;外部环境externa

29、l environment常常是进行计划的公司没有实现高绩效的原因;计划一绩效关系似乎受到计划的时间框架planing time frame的影响。 8.2划分组织可能具有的目标类型以及组织使用的方案。 目标是所期望的结果或对象。方案是概述outline如何实现目标的文件。目标可以划分为战略目标strategic goals和财务目标financial goal，也可以划分为陈述stated目标和真实real目标。战略方案strategic plans应用于整个组织，而业务方案operational plans涵盖的是某个特定的职能领域encompass a particular functi

30、onal area。长期long-term方案是时间长度在3年以上的方案。短期方案short-term是为期1年或更短时间的方案。具体specific方案是定义清晰的，没有留下解读空间leave no room for interpretation。指导directional方案是确定一般指导原则general guideline的弹性flexible方案。一次性single-use方案是为满足某个特定情况unique situation的需要而特别设计的方案。持续性standing方案是为反复进行的performed repeatedly活动提供指导的方案。 8.3比较目标设定和计划的各种方

31、法。按照传统的traditional目标设定方法。目标是由组织的最高管理层top设定的，然后变成每个组织领域的子目标subgoals。目标管理MBO（management by objectives）是设定双方相互认可的目标mutually agreed-upon goals并使用这些目标来评估员工绩效evaluate employee performance的一个过程.措辞得当的well-written目标其有六个特征characteristics:(1)从结果方面来阐述written in terms of outcomes。(2)是测量和量化的measurable and quantif

32、iable(3)具有明确的时间框架clear as to time frame;(4)有挑战性但却是可实现的challenging but attainable;(5)是书面化的written down;(6)便于所有必要的组织成员理解communicated to all organizational members。目标设定包括以下步骤steps:回顾本组织的使命review the organizations mission;评估可获得的available资源;独自或者与其他人共同确定目标;写下这些目标并把它们传达给所有communicated to all必要的人员;对取得的结果进行评

33、估review results，并且在必要时改变目标。对计划产生影响的权变因素contingency factors包括:管理者在组织中的级别managers level;环境的不确定性程度degree of environmental uncertainty;未来承诺的持续时间length of future commitments。在两种最主要的计划方法中，第一种是传统方法，即由高层管理者在一个正式的计划部门formal planning department的辅助下制定方案，并且将它们逐级传达给各组织层级，另一种方法是吸收involve更多组织成员参与计划过程。 8.4讨论当代的一些计划

34、事项。 在计划方面的当前热点事项contemporary planing issue中，其中一个是如何在动态环境dynamic environment中进行计划。这通常意味着制定具体specific但却有弹性的flexible方案。此外，当环境的不确定性程度很高highly uncertain时，坚持不懈地进行计划非常重要。最后，因为在当今动态的环境中，可供最高管理层逐级下达目标和方案的时间过于短暂，所以应该允许更低的组织层级来设定目标和制定方案。另一个热点事项是利用环境扫描environment scanning来帮助管理者更好的分析外部环境。其中一种环境扫描方式是竞争者情报competit

35、ive intelligence，它尤其有助于发现竞争者正在做什么。第九章 战略管理（strategic management ）是管理者为制定组织的战略而做的工作。涵盖基本管理职能：计划、组织、领导和控制。 战略（strategy ）定义：组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。商业模式（business model ）：1顾客是否重视公司提供的产品或服务2该公司能否从中获利为什么战略管理重要？原因：1战略管理影响组织的绩效（最显著原因） 2 外部环境是不断变化的，通过运用战略管理过程来考察有关因素和决定采取什么行动，管理者可以对这个不确定性做

36、出应对。 3组织是复杂的而且其内部是多元化的战略管理过程(process)：1 识别组织当前的使命(mission)、目标和战略。（顾客，市场，自我定位（核心竞争力，竞争优势，财务，技术状况等），产品服务，公共形象，对员工的关注） 2进行外部环境分析：机遇（opportunities ）和威胁(threats )。 3 进行组织内部分析：优势（strengths）:（资源resources，能力capabilities） 和劣势(weaknesses)PS:SWOT分析一定要熟悉 core competencies 核心竞争力 4制定战略：类型：企业战略、竞争战略和职能战略。 5 实施战略 6

37、 评估结果：评估先前战略的结果并确定需要进行调整一、企业战略（corporate strategy ）：决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。基于组织的使命和目标以及组织中各个部门扮演的角色。企业战略类型：1 成长战略（growth）：集中化，多元化，纵向一体化，横向一体化 2稳定战略（stability ） 3更新战略 （renewal）波士顿矩阵(BCG matrix) ：226二、竞争战略（competitive strategy ）：决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。竞争优势（competitive advantage ）：本组织区别于其他组织的特征，即它与

38、众不同的优势或特征。怎么做：1 把质量作为一种竞争优势。2 保持竞争优势 如何创造一种可持续性的竞争优势：五力分析模型1 新进入者的威胁。 2代替品的威胁 3 购买者的谈判能力 4 供应商的谈判能力 5现有的竞争者企业选择一种合适的竞争战略，例如 成本领先战略（cost leadership strategy ）、差异化战略（differentiation strategy ）、聚焦战略（focus strategy ）、职能战略（functional strategies ）理想化：组织能够同时追求低成本优势和差异化优势，并实现高绩效。倘若在两者间徘徊，则称为 徘徊其间。三、战略管理战略领导

39、（strategic leadership）：它是预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织者其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力。如何提供有效的战略领导：1 确定组织的目的或愿景 2 开发和保持组织的核心竞争力 3开发组织的人力资本 4 创造和保持一种强有力的组织文化 5创造和保持组织的各种关系 6通过询问敏锐的问题和质疑各种假设来对主流观点进行重组 7强调有道德的组织决策和实践 8建立张弛有度的组织控制体系战略灵活性（flexibility）的建议：1 通过确保所有人步调一致来鼓励统一领导 2让资源保持流动，并且在必要的时候转移它们 3使用正确的观念模式来理解和利用各种事项和挑

40、战 4通过监控和测量各种结果来掌握当前所用战略的状况 5鼓励员工以开放的态度对待披露和分享负面信息 6 在制定战略决策时准备多个备选方案 7从错误中吸取教训应对当今环境的重要组织战略：1电子商务战略 （strategies of electronic commerce） :clicks-and bricks 虚拟与实体结合 2客服战略（customer care strategy ） 3创新战略(innovation strategy)第十章10.1描述组织设计(organizational design)的六项关键要素。组织设计中的六项关键要素是工作专门化(work specializati

41、on)、指挥链(chain of command)、管理跨度(span of control)、部门化(departmentalization)、集权(centralization)和分权(decentralization)，以及正规化(formalization)。按照传统方法，工作专门化被视为一种吧工作活动划分为各项单独工作任务的方法。今天的观点则认为工作专门化是一种重要的组织机制，但他也会导致各种问题。指挥链以及与它相应的概念（职权(authority)、职责(responsibility)和统一指挥(unity of command)）以前被视为在组织中维持控制的重要方法。今天的观点则

42、认为它们在当今的组织中已经不那么举足轻重。对于管理跨度，传统的观点认为管理者直接管理的下属应该不超过56人。今天的观点则认为管理跨度取决于管理者和员工的技能和能力以及具体情境的特征。不同形式的部门化如下：职能部门化根据所从事的只能来组合工作岗位；产品部门化根据产品线来组合工作岗位，地区部门化根据地理位置来组合工作岗位；过程部门化根据产品或顾客的流动来组合工作岗位；顾客部门化根据各种特定、独特的顾客群体来组合工作岗位。职权(authority)指的是某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。权威接受论(acceptance theory of authority)认为职权来自下属是否

43、接受的意愿。直线职权(line authority)向管理者授予直线指挥下属工作的权利。幕僚职权(staff authority)指的是为直线管理者提供帮助、支援和建议，并从总体上减少他们在信息和情报方面的负担。职责(responsibility)是履行指定任务的义务和期望。统一指挥(unity of command)认为一个人应该只向一位管理者汇报。集权(centralization)和分权(decentralization)是关于谁制定决策（高层管理者或底层管理者）的结构设计。正规化(formalization)指的是组织采用严格规定的标准化来提供一致性和控制。10.2比较机械式结构和有机

44、式结构。机械式组织(mechanistic organization)是一种僵硬的、严密控制的组织结构。有机式组织(organic organization)非常灵活、适应能力强。10.3讨论与各种组织设计模型相关的权变因素。一个组织的结构应该支持战略。如果战略改变，组织的结构也应该随之改变。组织的规模能够在一定范围内影响其结构。一旦组织达到某个特定的规模（通常是大约2000名雇员），它就会变得非常机械化。组织所采用的技术也会影响它的结构。如果是单件生产和连续生产技术，那么有机式结构最为有效。如果是批量生产技术，则机械式结构最为有效。组织的外部环境不确定性程度越高，它就越需要有机式组织的灵活性

45、。10.4描述传统的组织设计。简单结构(simple structure)是一种部门化程度低、管理跨度大、权力集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计。职能结构(functional structure)是一种把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。事业部结构(divisional structure)是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。10.Vocabularyorganizing组织organizational structure组织结构organizational chart组织结构图organizational design组织设计work specializ

46、ation 工作专门化departmentalization部门化cross-functional team跨职能团队chain of command指挥链authority职权acceptance theory of authority权威接受论line authority直线职权staff authority幕僚职权responsibility职责unity of command统一指挥span of control管理跨度centralization集权decentralization分权employee empowerment员工授权formalization正规化mechanisti

47、c organization机械式组织organic organization有机式组织unit production单件生产mass production批量生产process production连续生产simple structure简单结构functional structure职能结构divisional structure事业部结构第十一章 11.1描述当代的组织设计。在团队结构 ( team structure) 中，整个组织都是由各种工作团队构成的。 矩阵结构 (matrix structure) 把来自不同职能部门或领城的专业人员分派去从事一个或多个工作项目，而每个工作项目则

48、由一名项目经理领导。 项目结构 (project structure) 指的是组织的员工持续不断地从事各种工作项目。 虚拟组织 (virtual organization) 通常由作为核心的少量全职 full-time 员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成。 网络组织 (network organization) 利用自己的员工来从事某些工作活动，并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件 product components 或工作流程 work processes 。 学习型组织 (learning organization) 指的是培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。学习型组织拥有一些特定的结构特征，其中包括对信息共享、工作协作、最低程度的结构阵碍和物理障碍，