路三分公司管理制度.doc

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1、 华通路桥集团有限公司 路桥第三分公司管理办 法（试 行）编制单位：华通路桥集团有限公司路三分公司编 制 人:审 核 人:审 批 人:二一三年八月二十八日华通路桥集团路三分公司简介华通路桥集团有限公司路桥三分公司是以公路、桥梁施工为主的分公司，现有职工200余人，项目经理4人，项目副经理6人，一级建造师1人，二级建造师3人，高级工程师3人，工程师18人，会计3人，计量工程师3人，测量工程师3人，试验工程师3人，试验员12人，专业技术人员98人。分公司自2004年组建以来，先后在盂县东纵公路干线第七合同段路面工程，宁波市绕城高速公路西段第十合同段路基桥梁工程，阳泉市桃河综合治理，平定县城西外环（

2、北段）建设工程，阳泉市新北大街第四合同段新建工程，山西太佳高速公路第十五合同段建设工程，阳泉市泉东路市政工程，河北省保阜高速公路第十七合同段建设工程，昔阳县下城街道路与市政管线工程，开封连霍高速第十三合同段改扩建工程，滑县创业大道道路工程及郑州市G107辅道南延线西南绕城高速公路互通立交新建工程建设中均取得了辉煌的成绩，受到了建设单位、监理单位及业主单位的一致好评。其中，盂县东纵公路干线第七合同段建设工程被评为“优质工程”，宁波绕城高速公路西段工程第十合同段建设中被评为“工程质量施工进度一等奖”三次、“工程质量施工进度二等奖”两次、“工程质量施工进度三等奖”三次，被业主评为优质工程，阳泉市桃河

3、治理工程中项目经理被评为“铁人”称号，阳泉市新北大街第四合同段建设工程被评为“优质工程”，山西太佳高速公路第十五合同段建设工程被评为“劳动竞赛二等奖”。华通路桥第三分公司愿与社会各界同仁携手并进，共同书写交通行业美好篇章。总 说 明分公司管理办法是根据集团公司的管理办法，结合分公司的发展、管理的需要，为了提高管理水平、管理的精细化、规范与提高项目管理，编制了分公司的管理办法。本办法包括：（一）分公司机构组成与职能管理、（二）分公司经营管理制度、（三）分公司党政与廉政建设 、（四）项目部日常管理办法 、（五）项目部职能部门岗位职责等五部分内容。在本管理办法编制的过程中，得到了分公司领导及各项目部

4、的指导与大力支持，经分公司领导同意，将作为分公司的管理办法试行。本管理办法将随着公司的发展，不断的完善、修正、增减、以指导分公司路桥、市政项目的管理工作 第一章 分公司机构组成与职能管理一、分公司机构组成 路三分公司本着“精简机构，职责明确，功能多样，办事高效”的原则，秉承“统一思想、团结拼搏、追求卓越、为企增光”的工作方针，根据路三分公司的实际情况，结合总公司下发的管理办法，分公司进行了机构重组，使项目运营与管理在工作中更具有实用性；重点做到“统一规定，统一部署，统一管理，统一落实，统一总结”的“五步”工作思路，真正意义上使分公司制度管理做到政令统一、高效实用。 分公司领导班子组成：分公司经

5、理、分公司党支部书记、分公司副经理、分公司总工、分公司材料主管、分公司财务主管。具体工作职责如下：（一）、分公司经理：负责分公司全面工作；（二）、分公司党支部书记：负责公司党、政及廉政建设工作；（三）、分公司副经理：负责分公司各项目工程进度、人事调整、安全质量、材料供应；（四）、分公司总工：负责分公司工程技术、计划、变更、结算；（五）、分公司材料主管：负责分公司各项目材料供应及调配；（六）、分公司财务主管：负责分公司各项目财务及总公司报表。二、分公司的职能管理项目经理部组建由分公司报请总公司任命项目经理，项目经理负责项目部各职能部门的设置与管理，建立以项目经理为核心的管理团队，对施工计划、进度

6、、质量、安全、文明施工、成本、计量、技术、材料、设备等工作处于核心管理地位，具有组织、控制、指挥、协调、监督的权利与职能，对路三分公司、总公司负责。分公司是项目的主管、领导单位，受总公司委托对项目的工程质量、进度、成本、安全管理负有领导与指导的责任，配合总公司对在建项目的检查工作，是施工项目的监督者与管理者。第二章：分公司经营管理制度管理制度是管理体制的具体体现，是强化管理的制度依据，只有用制度管人、管工程，才能收到“事半功倍”的效果。根据项目经营管理的实际情况，主要管理制度有：计划与进度管理制度、安全质量管理制度、文明施工与现场管理制度、成本控制管理制度、合同管理制度、材料采购与设备使用管理

7、制度、人事工资管理制度、财务管理制度等，在实施这些制度的过程中，分公司将根据实际需要给予补充。第一节：计划与进度管理制度第一条：进度与计划的制定与实施计划与进度管理是项目管理的第一环，具有制度性、科学性。一切施工是根据计划来安排。分公司制定项目施工计划分：总进度计划（网络计划）、年度进度计划（网络进度计划或横道图计划）、月度进度计划（横道图计划）、周进度计划（横道图计划）四种。（一）总进度计划总进度计划是施工项目总的计划大纲，根据合同总工期的要求编制，宏观控制进度，以网络形式编制，其中关键线路上的工程都是控制性工程，抓关键线路，兼顾非关键线路是项目部组织、指挥生产的总方针。总进度计划由工程技术

8、部、计划合同部配合项目总工编制，根据工程进度适时进行调整。（二）年度进度计划年度进度计划是对总进度计划按年度进行分解，是保证合同工期完成的年度指导性计划文件，也是年度施工、成本考核的基础。年度计划同样要抓住关键路线路上的关键工程，以确保总进度计划的实现。年度进度计划由工程技术部、计划合同部配合项目总工编制，提供时间为每年的12月1日前提交下一年的计划，根据实际工程进展，年度进度计划应适时作调整。（三）月度进度计划月度进度计划是对年度进度计划按季度、月网络再进行分解，是保证年度计划完成的基础，也是月成本控制的基础。月进度计划控制的好坏，直接影响到年度进度计划的实施。月度进度计划应分解落实到各队、

9、组。月度进度计划由工程技术部、计划合同部编制，并提交总工程师审核后报项目经理批准签发下达实施。（四）周进度计划周进度计划是实现月进度计划的单元计划，由周计划确保月计划，周计划应在每周生产会上按分项工序的工程量、时间、形象进度等分解下达。周计划由工程技术部、计划合同部共同编制，由总工程师审核，报项目经理批准后在每周生产会上安排执行。项目部与各队、组必须建立以项目经理为中心的施工指挥系统，围绕进度计划来组织安排施工，确立“以周计划保月计划，月计划保年计划，年计划保总进度计划”的指导思想。第二条：进度与计划的落实与调整 （一）、针对计划与进度，由生产部、工程技术部负责执行，计划合同部主要负责对计划的

10、落实情况进行考核，并形成资料上报。 （二）、在保证工程质量与成本的前提下，通过合理组织施工，有计划、有步骤地实现进度目标。要求计划合同部每天监督实际进度，统计并填写项目进度表，并将其与计划进度相比较，做形象进度对比，并用图表表示，具体奖罚措施由各项目部制定，上报公司领导批准后实施。一旦实际进度落后于计划形象进度，由计划合同部通报项目经理，由项目经理召集项目总工、主抓生产副经理针对计划落实情况会同相关部门进行分析，及时采取纠正措施来保证进度计划的实施。 第二节：质量、安全管理制度第一条：质量管理“质量就是生命”，以质量取得信誉是我们在路桥市场的立足之本，结合分公司情况制定以下几点：一、执行总公司

11、质量方针与质量目标1、贯彻执行有关工程建设的法律、法规、技术标准与规范，严格执行合同要求。2、坚持“顾客满意，质量第一”的管理方针，加强全体员工质量意识教育。 3、按照集团公司“3+1”制定的：工程合格率100%、顾客满意率95%、合同履约率100%的质量目标。建立项目质量管理体系，使之持续有效运行。二、建立质量保障责任制项目经理是整个项目质量第一责任人，各组（队）长是所承担施工任务质量第一责任人，按照“谁施工，谁负责”的原则，承担相应的质量责任。对造成不同类型质量事故的直接责任者（个人），项目部将给与相应的经济处罚，数额由项目部领导班子研究决定。三、对原材料、半成品把好质量检验关对原材料、半

12、成品把好质量、数量检验关这是保证本工程质量与成本的重要一环，特别是水泥、沥青、碎石、钢筋，这些构成成品或半成品的原材料必须由专人负责，做好检验查收记录，及时反馈信息，确保合格的原材料进入施工项目。四、质量控制办法1、按照计划、实施、检查、处理的工作方法进行质量控制,并持续改进，保证工程质量满足业主在合同中约定的质量要求。2、加强员工质量意识教育，把质量工作贯穿到施工的全过程中，深入到每一个人的思想深处，形成每道工序齐抓共管，使工程质量始终处于受控状态。3、施工过程中要坚持自检、互检与交接检的“三检”制度，未经检验或已检验定为不合格的严禁转入下道工序。4、项目部的每个部门及个人根据工作性质制定质

13、量责任考评制度，项目部每月进行考核评比，。 5、项目经理部就项目质量与质量保修评比结果与责任人工资挂钩，工作应向公司负责；项目经理应对整个项目质量控制负责；过程质量控制应由每一道工序与岗位责任人负责。 6、针对施工过程中的质量事故，根据事故的大小、影响及经济损失等对相关责任人进行经济处罚。项目经理就项目的工程质量及工程保修负全责，实行质量一票否决制。五、质量过程控制（一）、施工准备阶段质量控制 1、项目开工、项目部进场后，项目工程技术部要及时熟悉审核设计图纸、收集技术规范资料与相关工程技术标准。项目总工程师要组织项目工程技术部对图纸进行审核；测量人员对测量控制点进行复测，发现有问题或与现场实际

14、情况不符的，提出书面材料，及时通知监理、勘察设计与建设单位，并形成纪要。2、工程开工之前，项目经理部应对全体施工人员进行岗前培训，岗前教育，提高专业技术能力，加强质量意识，确保工程质量。4、工程技术部应编制测量控制方案,经总工程师批准后实施。5、试验室应及时将有关材料取样进行检测，有关配合比及标准试验应在开工前完成。（二）、施工阶段的质量控制1、单位工程、分部工程、分项工程开工前，项目总工程师应对项目现场负责人、技术人员进行书面技术交底；现场负责人、技术人员要对劳务队伍、施工班组有关人员进行书面技术交底。有关技术交底应及时办理签字手续并归档。2、在施工过程中 ,项目总工程师对建设单位或监理工程

15、师提出有关工程施工方案、技术措施及设计变更等施工要求,应在实施前向施工人员进行书面技术交底。3、在施工过程中应对测量控制点及测量点线妥善保护，严禁擅自移动，并妥善保存测量记录；对于重要部位的测量要复核，否则不允许施工。4、材料质量控制应符合下列规定: (1)原材料采购时，项目部应选择合格的供应商，试验室要对进场的材料进行跟踪检测，不合格的材料严禁进场； (2)对于半成品或现场制作的混合料，要按相关标准进行检测，未经检测或检测不合格的，不得投入使用。(3)对发包单位提供的材料（甲供材料）、半成品、构件品、工程设备与检验设备等,必须按规定进行检验，未检测或不合格的严禁使用。 5、项目的现场计量器具

16、必须确定专人保管、专人使用，他人不得随意动用，以免造成人为的损坏。计量器具要定期进行校对、鉴定，严禁使用未经校对的量具。6、工序控制应符合下列规定: （1）项目施工作业人员经教育培训后持证上岗；（2）项目施工人员及作业人员应按照操作规程、作业指导书与技术交底的要求进行施工；（3）项目安全质量部、试验室人员要经常深入施工现场，发挥监督检查作用，并在检查中及时发现问题，参加各分项工程的隐蔽检查验收，并按规定做好中间验收与竣工验收的交工资料，填写好施工日记，影像资料照片归档。（4）施工管理人员应记录工序施工情况。 （三）、竣工验收阶段的质量控制 单位工程竣工后，总工程师要组织有关部门按工程质量验收标

17、准，对工程项目进行全面自检； 对查出施工质量缺陷，要及时修复或返工处理，满足设计要求。 总工程师组织相关部门按竣工资料的编制要求收集、整理质量记录与质量保证等资料并完成竣工资料的编制。六、坚持质量事故“三不放过”原则对任何质量事故、重大缺陷，必须及时分析，采取补救措施。在处理质量事故与重大缺陷过程中，事故原因、责任不清楚不放过，事故不采取整改措施不放过，当事责任者及工人未受教育不放过。第二条：安全管理一、组织机构及职责（一）、项目部设安全领导小组，项目经理为组长。项目部安全质量部负责落实本项目的安全生产，配备专职安全工程师与专职安全员，监督检查、考核评比等项目的安全工作。（二）、项目经理安全工

18、作职责：1、认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，严格执行“五同时”制度与上级安全生产规定。2、合理配置安全生产资源，考核安全承包责任状。3、审核施工安全技术方案，科学组织施工。4、主持安全生产大检查，支持安全管理人员工作。5、保证施工现场安全设施与安全防护经费的投入，并掌握管理与使用情况。6、参加重伤以上的事故调查与处理。7、审核项目的施工安全技术方案，加强过程监控。（三）、安全部长（安全质量部副部长）职责：1、贯彻落实国家安全生产方针、政策、法律、法规。 2、协助项目经理建立健全安全生产保证体系；组织落实项目部安全生产管理制度、安全生产责任制。3、负责编制项目安全生产投入计划，保

19、证安全生产投入的有效实施；保证职业健康安全管理体系的有效运行。4、参与施工组织设计、施工方案的审查，监督安全技术措施的落实工作，督促设备管理部门开展设备安全管理工作。5、对项目部的各级各类人员履行安全生产职责的实效性进行检查并监督落实。6、组织编制安全应急预案，对项目部开展的安全风险评价、重大危险因素与重要环境影响因素控制措施的落实与管理进行督促检查并给予指导。7、组织实施安全生产检查与考核；事故隐患排查整改；特种作业人员、特种设备、劳动防护用品的管理；应急管理体系的建立、运行与应急预案演练；员工安全教育、培训；施工安全日志、信息管理等日常管理工作。8、组织、参与安全事故的调查处理，监督处理决

20、定的落实工作。9、对项目安全管理负直接领导与监督责任。二、 安全生产制度（一）、安全宣传教育培训质量安全部负责对各级管理人员与特种作业人员的安全基础教育与技术培训工作。对担负重点工程项目与重要岗位的人员,如爆破、焊接、建筑登高架设、起重等，要重点培训、持证上岗。（二）、施工准备工作安全检查在每项工程开工前，安全质量部应对施工准备工作进行检查，检查重点安全防护工程与特殊安全防护工程的施工组织设计，是否有安全措施，施工机械设备是否符合技术与安全规定，安全防护设施是否符合要求，施工人员是否经过培训，安全生产责任制是否建立，施工中是否有安全预防措施等。（三）、施工过程中安全检查1、定期安全检查项目安全

21、质量部每月组织一次安全大检查。凡与安全有关的项目均属检查范围。检查后均应形成记录，并将检查情况进行通报。2、不定期安全检查项目部根据上级单位与业主要求，施工进程与季节变化等情况安排不定期安全检查。检查由安全质量部门负责组织，相关人员参加，并将检查情况形成记录进行通报。3、专项安全检查项目安全质量部负责对隧道、桥涵、结构物、土石方爆破及火工品使用、公路行车安全等项目不定期地进行专业性安全检查，检查的内容与方式，根据具体专项检查要求确定。（四）、各种安全检查,在检查前均要列出安全检查项目（采用检查表的形式），检查必须认真仔细并做好记录，防止走过场。对查出的问题,一是立即整改，二是限期整改，三是对重

22、大事故隐患要进行监督整改与复查，对复查仍存在严重问题的单位，要追究相关人员的责任。（五）、项目部对每期安全检查中存在问题的整改措施、处理结果进行上报。 （六）、安全生产考评以单位工程或以劳务队为单位进行，依据公司与业主安全生产考核评比标准及实施办法进行打分确定成绩，每季度评选一次。三 、安全施工技术措施（一）、施工现场的安全措施1.施工现场的安全防护布置符合防火、防爆、防洪、防雷电等安全规定及文明施工的要求。施工道路要保持畅通，施工现场设立安全规定、安全操作规程警示标牌等全安标志。危险地区必须悬挂“危险”或“禁止通行”、“严禁烟火”等标志，夜间设红、绿灯警示，施工现场设置大幅安全标语，警示员工

23、时刻注意安全等。2.现场的生产、生活区设足够的消防水源与消防设施网点，消防器材有专人管理，所有施工人员要进行消防器材的性能与使用方法的培训。3.各类房屋、库棚、料场等安全消防的距离，应符合有关规定，现场的易燃、易爆物品应加强隔离保管，符合爆破安全规程。严禁有火种带入现场，施工中发现有危及地面建筑物的危险品时立即停止施工，待处理完毕后方可施工。4、施工过程中要严格按照施工技术规范与安全操作规程进行，进入施工现场，必须带安全帽，否则，不准进入施工现场。基础开挖要做好放坡与临时支护工作，墩、台施工中，要搭好脚手架、平台、栏杆及上下扶梯。模板安装时，内外要支撑牢固。5.高空作业，必须系安全带，周围设防

24、护栏及挂设安全网。从事高空作业人员，不准搭乘吊车或提升机具上下班，要配备专供人员上、下的设备。6.在高边坡路基施工时，坡面上作业，须系安全带，戴安全帽。爆破作业时，制定爆破设计方案与安全防护方案，并做好现场爆破安全警戒工作。 7.在隧道施工过程中，任何人进洞必须佩戴安全帽与其它防护用品，遵章守纪，听从指挥，严禁非工作人员进洞。进洞前进行登记并接受洞口值班人员检查，并执行进洞挂牌，出洞摘牌制度。施工中发现隧道内有险情，现场负责人必须立即在危险地段设立明显标志或派人看守，并迅速报告分管领导及时采取处理措施。若情况严重，要立即将工作人员全部撤离危险地段。隧道掘进时要加强地质超前探测预报，在浅埋段指派

25、专人观测地面变化，有无沉降，浅埋段、破碎带地段隧道开挖要采用机械开挖或浅孔控制爆破方法，加强监测，并提前做好防范预案工作。在洞口或适当处所，设置急救物资备品库，储备防火、防水、防毒器材、支撑用料、各种专用工具等。隧道爆破作业按爆破安全规程操作施工，洞内爆破时，必须统一指挥，所有人员应撤至安全距离地点。爆破后必须经安全检查人员检查与处理确认安全后，其它施工人员才准进入工作面。隧道开挖后及时进行施工安全支护程序。按照“预支护、短开挖、快喷锚、勤量测、早衬砌”的施工原则，制定切实可行的洞室开挖施工方案与安全措施。（二）、应急预案1.紧急情况分类：办公区、生活区、施工现场，潜在的安全紧急事故与紧急情况

26、清单见下表： 紧急情况清单序 号类 型潜在险情1火灾、水灾办公区失火，库房失火2爆炸锅炉、燃气罐、炸药库爆炸3伤亡事故触电、高墩施工坠落、雷击4坍塌事故隧道、高边坡、基坑5突发传染病传播迅速、后果严重的传染病2、紧急情况应对措施1）火灾、爆炸应急小组立即奔赴现场，迅速判明起火、爆炸位置，立即通报公安消防队伍。参加灭火的单位与个人，必须服从公安消防机构总指挥员统一调动，执行火场总指挥的命令。灭火工作完毕后，保护好火灾、爆炸现场，协助公安消防部门调查事故原因，核实火灾损失，查明事故原因及责任人，处理善后事宜。2）重伤、伤亡事故出现事故后抢险队伍赶赴事故现场，控制事故蔓延发展，并报警与联系救援队伍，

27、正确快速地引导救援、救护车辆、救护队对伤员正确施救。保护事故现场。重伤、伤亡事故发生后，必须及时报告公司路桥管理部、安质部。3）坍塌事故发现坍塌事故应立即向项目领导报告，项目领导接到险情报告后，立即到事发现场勘察，查明险情，制定抢修方案，明确抢修任务，调集抢修物资、组织抢修，同时向上级部门报告。4）突发传染病发现疫情后，指挥员召集救护组进入应急状态，立即封锁现场，及时报告上级领导与所在地区卫生防疫站。立即对病人采取隔离措施，及时安排就近医院救治，并派专人管理。调查发病原因，查明发病人数，控制传染源。发生传染病爆发流行时，生活区要采取封闭措施，禁止人员随便流动，保护易感染人群，切断传播途径，防止

28、疾病蔓延。第三节：文明施工与现场管理制度文明施工与有序的现场管理是一个高素质施工队伍的综合体现。文明施工是指严格按照操作规程精心施工，现场施工工序条理清晰，场地干净，不搞野蛮施工。现场管理是指施工现场机械设备材料堆放条理清晰，场地干净整洁，堆放合理布置，废旧材料及时回收。在施工中我们要充分体现华通人的文化素养，项目部把文明施工、现场管理作为对各队（组）考核内容之一，由项目部不定期检查，根据考核情况给予一定的奖惩。第四节：成本控制管理制度一、 管理机构及职责（一）、项目成本管理以项目经理为第一责任人，成立以项目经理为组长，由副经理、总工及各部门负责人参加的成本管理工作小组，计划合同部为责任部门。

29、（二）、成本管理工作小组职责1、制定并落实项目成本管理办法与保证措施。2、组织各部门相关人员编制项目部的成本分析。3、制定项目部劳务分包单价。4、逐月进行成本分析，针对存在的问题及时纠正，避免同样问题连续产生，并将分析结果资料报分公司。5、按照项目部编制的成本分析进行过程控制，并积极对成本分析进行方案优化，避免超预算个案发生。（三）、各部门成本管控工作职责1、项目经理对成本管理工作负总责。2、项目副经理、总工：负责协助项目经理组织进行成本各项管理。 3、综合办公室负责项目部日常管理费用的控制。4、工程技术部负责落实项目施工方案优化、工程进度等方面控制并分析对项目成本的影响。5、安全质量部负责安

30、全、质量方面的管理并分析其对项目成本的影响。6、项目计划合同部负责对上、对下计价差价及合同执行情况的落实，并分析其对项目成本的影响。建立与完善成本管理台账与报表分析制度。7、项目物资设备部负责材料使用及节、超控制，并分析其对项目成本的影响。8、项目财务部负责项目本级管理费用的预算与控制，并分析其对项目成本的影响，以及资金流向、工程超拨款、资金动态等方面的控制。二 、成本分析（一）、编制成本分析的依据1、招标文件与工程承包合同。2、施工图纸（设计文件及图纸）。3、经批准的项目部的施工方案及其他基础数据等。4、经路桥管理部批准的（工程项目）组织机构、人员定编、车辆配备。5、临时工程设施及工程量。6

31、、经项目部确定的分包指导单价。7、实施性施工组织设计。8、材料市场价格、设备租赁价格、人工市场价格。9、核准后的工程数量。10、业主的信誉与资金情况、组织协调情况，以及地方环境情况（社会治安、民风民俗等）。（二）、成本分析费用组成1、工程直接费：1.1主体工程预算（工、料、机）：A 工程分包预算B 劳务分包预算1.2临时工程预算2、项目部本级管理费分析，原则上不超过总造价的35%。3、预算税金4、其他费用分析5、目标利润（含上级管理费）（三）、成本分析编制的时间项目部进场30日内完成成本预算编制，报公司审核。（四）、预算编制的准备工作1、项目部组织相关部门对施工现场进行调查，项目部进场10日内

32、确定可行性施工方案 ，临时工程方案，调查材料价格、人工价格、机械设备的租赁数量、价格等。 2、工程技术部自接到图纸25日内完成复核项目各单位工程量与材料用量。 3、物资设备部25日内完成物资统计。4、计划合同部在进场15日内确定（劳务）分包价格。 （五）、预算编制1、工程分包预算工程分包是将单位工程或部分单位工程进行整体分包，分包内容包括劳务费、机械费、材料费与其他费用。计划合同部根据项目部集体确定的指导价，确定单位（分项）工程的分包价格，分包单价不得超过指导单价。2、劳务分包预算劳务分包为工费分包（包括机械设备、或小型机具、附属材料）费用。计划合同部根据项目部确定的劳务分包指导价格，结合现场

33、的实际情况，确定劳务分包价格。劳务分包费用包括劳务分包工费+小型机械费用+辅助材料费用。3、管理费预算 财务部根据批准的项目办公设施、车辆及人员定编计划，在项目部进场后25日内，负责编制完成项目管理人员工资及福利费、办公费（含办公用品购置费）、生活费（含炊具、用具、煤气水电费）、招待费、差旅费、低值易耗品费、车辆使用费（租赁费、燃料费、维修费等）、通讯费、办公场所租赁费或建设费、取暖费、劳保用品费、竣工资料费、日常维修费、安全费、环保费、其他费用（开工典礼等）、等成本预算。三、成本控制（一）、工程量的控制1、项目部进场后，工程部、计划合同部共同对施工图数量进行复核，建立单位工程量台账。对变更增

34、加的工程数量，应及时上报业主审批。2、现场施工员对劳务队所完成的工程数量进行确认，工程部严格核实工程数量，对劳务队计价工程量不得超过图纸的实际工程量或超过业主批复的工程量；于每月底前完成签认手续，转交计划合同部。3、计划合同部认真审核工程技术部上报的劳务队已完工程量，并按项目部确定的劳务分包单价编制结算书。 （二）、分包单价的控制1、计划合同部根据项目部确定的工程分包价编制结算。工程分包单价，原则上不得突破工程分包指导价。确需调整工程分包单价时，应说明原因与理由，经项目经理办公会研究决定后，以书面形式上报公司备案。2、施工过程中，原则上不调整劳务队伍的劳务分包单价。如确需调整劳务分包指导价时，

35、应说明原因与理由，经项目经理办公会研究决定后，报公司备案。（三）、材料控制1、单价控制：大宗材料采购，应有2人以上进行调查、询价。项目经理组织各部门负责人进行公开招标，签订合同时应考虑市场价格的浮动因素。 2、数量控制：物资设备部根据工程成本预算的材料数量编制供料计划，批量供料控制在80%以内，最后再根据各劳务队的实际情况供料，材料供应总量不得超过设计量。3、过程管控：工程材料进场后，必须严格按项目部物资管理办法执行，认真履行收料、点收、入库、发放、记账、结转、盘点等管理程序，相关部门应严格做好材料的领用签字手续，及时准确结转财务部扣回已调拨劳务队伍的材料款。（四）、机械费的控制1、项目的预算

36、成本确定后，计划合同部要把目标成本预算中的机械费，按劳务队劳务分包工程项目进行分解、核算。2、施工过程中，对使用单位严格按项目物资设备部的规定办理自有机械及租赁的机械的使用手续，每月28日前，项目物资设备部应按劳务队伍的劳务分包工程项目，对机械使用费进行统计与摊销并完成签字确认手续，报计划合同部。3、 计划合同部根据物资设备部的各类机械报表，在验工计价中及时扣回各劳务队伍的使用项目部的机械费用。4、对自带机械设备的分包单位的机械费控制，应做好工、料成本控制，不得突破成本预算单价。（五）、管理费控制办公室及财务部在项目部日常活动中，应严格控制各项管理费开支，不得超过项目部制定的管理费控制目标预算

37、的范围。 （六）、临时设施费用的控制各部门应在项目部的成本预算范围内，优化临时设施工程方案，减少临时设施工程数量与占地数量。（七）、变更索赔与施工方案优化各部门必须加大变更索赔与施工方案优化的力度，提高项目的收益。（八）、质量、安全、工期控制1、加强质量管理，杜绝质量事故，避免返工，减少损失。2、加强安全管理，安全培训，杜绝安全事故，减少安全成本。3、在不增加投入或较小投入的情况下，科学组织、精心施工、促进施工进度，确保阶段目标的实现。第五节：合同管理制度合同管理由计划合同部具体操作，各部门紧密协作，通过对事前的成本控制，事中进度管理、事后的变更索赔，以实现最大的效益。（一）工程计量对业主结算

38、工作是项目管理的核心工作，其工作的成果直接关系到所完成的工程项目是否能够得到及时的报量认可，也关系到工程价款结算是否能够及时到位与工程所需要的资金是否能够得以顺利运作。总之，该工作进行的好坏直接影响到项目工程能否朝着良性方向发展的一项关键工作。工程价款结算是一个系统工程，它需要项目部各部门之间密切的配合来完成。为明确责任特作如下规定：（1）在项目班子领导下，各部门在自己承担的工作范围内，应及时做好施工中各类原始资料收集、整理、汇总、分析、编审、报送工作。（2）“工程签证单”的填报与施工工程量的计算是项目部对业主结算的最基础的原始资料，在该工作的操作过程中其收集、整理工作的职责必须清晰，防止在工

39、程结算中漏报与少报已完工工程量，各队每月完成的工程数量在工序完成具备报量条件时，必须及时填报“工程量签证单”，合同部向总工程师及经理汇报后报送监理工程师。然后手续齐全及时报业主计量。（二）索赔工作索赔是项目工程施工过程中的一项重要工作，也是项目工程经营管理的一项日常性工作，其内容涵盖了施工的全阶段，一个成功的承包商，争取索赔的成功是获取最高利润的主要途径。因而索赔工作是项目部全体员工的重要职责，项目部每个员工都应该熟悉合同并建立牢固的索赔意识，了解合同、熟悉合同条款，一旦在工程实施过程中出现可索赔的事件（如设计变更、地质水文、气候等造成工程量增量，不可抗力的因素、物价汇率、合同条款与实际情况的

40、差异、未尽事宜的余地、业主与监理决策失误，供货商货物的质量、数量及时间等）应及时反映到项目部，与此同时积极协助项目部收集索赔资料、整理索赔报告报送监理工程师签字认可。（三）工程劳务分包管理与结算：为了加快施工进度，可能将部分工程或工序采取劳务分包的形式进行，为了加强管理，项目部规定如下：1、劳务分包预算单价的编制由合同部汇同总工等编制报项目经理审查，具体单价编制由合同部负责。2、分包合同由项目经理组织有关人员进行谈判，分包合同由项目经理签署。3、工程的进度、质量、安全、文明施工的控制由项目部负责。4、“工程量签证验收单”由施工队负责填制，经各部门、总工程师会审，项目经理批准后计量结算，合约部根

41、据施工队上报的工程量验收单开具结算单，结算帐单经项目经理签字后，送财务部，财务组根据结算帐单金额支付工程款。5、原则上工程款结算不出现零工，如遇特殊情况，施工队出具当天的零工签证单，由施工队、现场负责人及项目经理当天签字后（过期不予补签），交计划合同部备案，以便后期结算。（四）报表管理1、月末报送监理的资料送出后，即向公司报送统计月报表；2、当月计量单经业主、监理审批后即向公司报送当月完成投资统计报表；3、上述两表的填制由项目部指定的合同部责任人按照规定的要求进行填报。报出前必须经过现场经理的批准。第六节：材料采购与设备使用管理制度为了加强材料管理，切实做到精心保管、合理使用、厉行节约、回收利

42、用、物尽其用、降低成本，特制定本管理制度。一、材料购买1、首先，由项目部材料员提供经项目经理批准的材料购置计划及材料申请单，报公司材料主管。经审核报领导签字后方可购置。2、采购人员购买材料时索要相关发票，填写清楚。3、材料在使用前15日报材料使用计划，对于大宗材料购置控制在80（如钢材、砂石、白灰等）。4、工程项目大宗材料的采购必须严格按照公司执行的ISO9001国标认证的程序文件、物资采购控制程序、管理手册进行采购，严格控制材料质量。二、材料验收入库1、材料保管员兼做材料验收员，材料验收员按采购员票据所列名称，规格，数量进行验收入库。同时，要对材料质量进行检查、验收。验收数量时，可根据不同材

43、料物件、特性，采取点数、丈量、过磅等方式进行数量验收。2、对大宗材料、高级材料、特殊材料等要及时索要三证，即合格证、质量保证书、出厂检测报告。3、经材料验收员后，开具入库单一式三联，一联交材料会计，二联采购员，三联由保管员留存备查。入库单要材料验收员、采购、负责人签字。4、项目部购买材料，填写入库单一式三份，每月报公司主管一份，报财务一份，作为发票附件报销凭证，一份留底。同时，要立即录入项目部材料帐。三、材料使用与出库1、材料领用时，需经项目部材料主管签字，然后到保管员领取，保管员不得在无领料手续的情况下发放材料。（个别特殊情况需补办手续）2、材料发放应遵循先进先出的原则。3、保管员根据材料主

44、管签发的领料申请，开具出库单。双方在出库单上签字，一式三联，存根、领料人、材料会计各一份。4、材料会计与保管员要做好材料台帐、分台帐，做到帐实相符。时刻掌握库存情况，根据库存情况向相关领导提供不给信息，以不影响工程进度。5、项目部领用材料，凭公司出库建立项目部材料帐。四、材料调拨1、材料主管根据项目部提出材料申请，可以在项目部或公司材料库调剂余缺，进行调剂调拨。调剂调拨时，开据调拨单。同样一式三联，一联交调出单位、二联调入单位、三联公司存根，三方签字做好账目增减。2、各项目部要对材料调配及时沟通，如无计划盲目调配，应对该项目部所浪费的运费80的罚款。五、材料保管与盘存1、材料实施分类保管，库管

45、要根据材料性质进行分类妥善保管，维护，确保材料质量。2、材料主管人员（采购、管库、管账）要定期对库存材料进行盘存，核对帐实数量，如发现帐实不符，要查明原因，如属经办人责任，直接经济处罚。3、废品处理：由项目经理与项目材料员清查核实后，以表格的形式把所卖物品的名称、规格、数量、价格、金额填写清楚报材料主管一份，经审核报分公司领导签字批准方可处理，所卖废品资金上交财务下账。4、设备的维修与养护：经常保证设备的完好，要定期维修保养，作好记录记录。六、材料归还与退库制度1、在工程完成70左右时要严格控制材料购进与发放，要严格按照计划，避免造成浪费占用资金。2、在工程接近结束前及结束时，应对施工现场材料

46、进行盘点，对不使用材料办理退库手续，避免工程结束时造成丢失。3、材料办理退库时，要办理退库单。周转材料、钢模板、模板、机具设备退库时，项目部要对使用过的材料、设备进行清洁保养，清除砼、污垢，清洁保养，确保设施完整、完好。要防止周转料、机具的丢失、掩埋、乱割、乱锯、锯短或改小。4、项目部退料应执行谁使用谁退料，谁发放的谁收回的办法，并及时办理退库手续。七、材料的盘亏与报失在材料发放与保管使用过程中，如属自然灾害损坏丢失，由材料保管人员填写报损单，该项目负责人签字，报公司材料主管审核，予以报损。如属人为责任丢失、损坏，在追究相关经济责任的同时，办理报损手续，填写报损申请。八、公司将对消耗材料、周转

47、材料、可利用材料，固定资产、低值易耗品拟定不同的管理办法，予以实施。第七节：财务管理制度一、 总则 为了规范分公司内部财务行为，加强财务管理与会计核算，根据中华人民共与国会计法及国家其他相关法律法规，依据总公司2011年1月1日起执行的华通路桥集团有限公司财务管理制度的要求，结合本分公司实际情况，本着“统一管理，统一核算”的原则特制定本制度。二、会计机构及会计人员 1、分公司成立财务管理部，各部门根据工作需要设置不同的会计核算岗位 ，根据工作量的大小，可以一人多岗也可一岗多人。并且接受总公司财务部及总公司委派会计人员的监督与管理。 2、各部门主管会计对本部门的财务工作有指导、监督权，其他会计人员必须服从主管会计的领导。所有会计人员必须具