高级人力资源管理师-第四章绩效管理.doc

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1、第四章 绩效管理第一节 企业绩效管理系统设计与运行第一单元 绩效管理系统设计的基本内容【知识要求】一、绩效管理系统的定义是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。见P258二、与其他子系统的关系关系体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。（一）工作分析是绩效管理指标设定的基础绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标。是根据工作说明书总结出来的。（二）绩效管理为员工培训提供了依据员工培训需求来源于工作分析和绩效管理（三）绩效管理为人员配备提供了

2、依据对员工特点两种测量方法：一是人员素质测评技术；二是绩效考评技术。（四）绩效管理是薪酬调查的依据三、绩效管理系统的设计方法体系有三种：目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡（一）目标管理德鲁克1954年提出。基本思想是1、以目标为中心；2、强调系统管理；3、重视人的因素。过程：1、建立目标体系；2、组织实施；3、考评结果；4、新的循环。（二）关键绩效指标麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年底提出，应用与普及由罗卡特在80年代完成。KPI在愿景、战略、战术上阐述其组织目标。KPI的精髓：指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题。【能

3、力要求】一、企业绩效管理系统的结构设计划分为三个系统：绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系绩效指标按照重要性大小可分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标；按照企业层级分类：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标二、绩效管理系统设计的具体步骤1前期准备工作、2指标体系设计、3绩效管理体系设计、4、绩效考评结果反馈体系设计、5制定绩效管理制度第二单元 绩效考评指标体系设计【知识要求】一、 基于经济增加值（EVA）的绩效指标EVA含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余价值。二、绩效棱镜利益相关者的满意利益相关者的贡献战略流程能力【能力要求】一、关键绩

4、效指标体系的设计战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图二、岗位职责指标的设计三、工作态度指标的设计四、岗位胜任特征指标体系五、否决指标六、绩效指标库第三单元 绩效管理运作体系设计【知识要求】一、考评组织的建立知识要求绩效管理运作体系设计包括考评组织设计、考评流程设计、考评的方式方法、考评工具设计。一、考评组织的建立一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。（一） 考评组织的部门的建立1、 绩效管理委员会2、 绩效日常管理小组（二） 考评的组织实施1、 横向分工2、 纵向组织二、 考聘方式与方法设计（一） 考评方

5、式方法一般处理办法是将组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导认得这些考评得分再加上自己的PCI考评得分，就得到该领导人的绩效考评的最终得分。1、根据指标类别不同选择适合的考评方式考核加评议2、依据考评者与被考评者的关系不同选择考评方式上级考评和360度考评（二）KPI与PRI考评（三）PCI考评对员工的PCI考评分为几个步骤：1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线2、考察员工与其所在岗位的匹配程度（方法见P287）（四）NNI考评三、绩效合同与绩效考评表格设计（一）绩效合同内容一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准。【能力要求

6、】绩效考评程序（一）确定考评指标、考评者和被考评者（二）确定考评方式方法 分为品质主导型、行为主导型、结果主导型、综合型类。（三）确定考评时间（四）进行考评（五）计算考评的成绩（六）绩效面谈与申诉（七）制订绩效改进计划第四单元 绩效考评结果应用体系设计【能力要求】一、绩效考评结果反馈体系主要功能：通过绩效面谈向被考评者（员工个人或某一部门）反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出共组中存在的问题与主要不足，并提出具体改进计划。（一）绩效反馈面谈的程序步骤1、为双方营造一个和谐的面谈气氛2、说明面谈的目的、步骤和时间3、讨论每项工作目标考评结果4、分析成功和失败的原因5、

7、与被考评者讨论考评的结果6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论7、对被考评者提出的需要上级给予至此回和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议8、双方达成一致，在绩效考评表上签字（二）绩效反馈面谈的技巧1、考评者摆好自己与被考评者的位置，是沟通2、通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。二、绩效考评结果的应用（一）基于绩效考评的培训开发（二）基于绩效考评的薪酬管理第五单元 绩效管理系统的诊断与维护【知

8、识要求】绩效管理诊断的内容1、对管理制度的诊断2、对绩效管理体系的诊断3、对绩效考评指标体系的诊断4、对考评全面全过程的诊断5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断【能力要求】绩效管理调查问卷设计内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。第二节 平衡计分卡的设计与应用【知识要求】一、平衡计分卡的产生及其背景传统的绩效评价体系，即杜邦财务分析体系企业绩效评价理论与实践变革平衡计分卡的产生是由美国哈佛学院教授罗伯特*卡普兰与复兴国际方案总裁大卫*诺顿创建的。在保留了传统财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习成长三方面的非财务指标。二、平衡记分卡的内容（一）财务方面财务绩效

9、指标主要包括:收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。（二）客户方面客户方面绩效指标主要包括:市场份额、客户获取率、客户满意度。（三）内部流程方面革新过程、营运过程、售后服务过程（四）学习与成长方面评价员工能力、评价企业信息能力、评价激励、授权与协作的指标四个方面的关系：财务指标是根本，其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上；四个方面不是相互独立的，他们之间存在着某种“因果关系”。三、平衡计分卡的特点（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡（四）短期目标和长期目标之间的平衡四、作为绩效管理工具

10、的平衡记分卡见P301 图411五、作为战略管理工具的平衡计分卡（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标（二）对企业所处的内外部环境进行分析（三）制定企业战略目标（四）战略执行与跟踪（五）战略的评估与控制六、平衡计分卡的应用（一）企业应用的前提1、企业的战略目标能够层层分解，并能与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。2、平衡计分卡所揭示的四个方面指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全（二）设计与运用平衡计分卡的障碍1、技术上障碍指标的创建和量化、平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定、平衡计分卡各指标的权重如

11、何设置、平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性、如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系、如何实现组织考评与个体考评的衔接。2、管理水平上障碍组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍【能力要求】一、企业实施平衡计分卡的步骤1、建立企业愿景与战略2、建立平衡计分卡3、数据处理4、将指标分解到企业、部门和个人5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合6、实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。7、经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系设计绩效管理系统（体系）可按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”步骤进行。企业KPI指标体系设计，主要程序:1、建立企业的愿景与战略2、围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡3、利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡4、设计岗位（个人）的平衡计分卡5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系。三、平衡计分卡数据处理定性数据处理，采用问卷调查法定量指标处理，确定平衡计分卡的评价指标的权重数据综合处理数据的比较分析