轴承公司职位评价_参考.docx
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1、轴承公司职位评价目录第一章 职位评价3一、 职位评价的发展趋势3二、 职位评价的战略意义及作用6三、 薪酬管理的流程7四、 帮助员工明确工作目标8五、 工资分配理论9六、 薪酬运用理论16七、 薪酬管理的流程19八、 帮助员工明确工作目标20九、 报酬的概念21十、 报酬与薪酬的关系22第二章 项目基本情况24一、 项目概况24二、 结论分析24第三章 项目背景分析27一、 产业环境分析27二、 必要性分析31第四章 发展规划32一、 公司发展规划32二、 保障措施36第五章 SWOT分析39一、 优势分析(S)39二、 劣势分析(W)41三、 机会分析(O)41四、 威胁分析(T)43第六章
2、 法人治理51一、 股东权利及义务51二、 董事58三、 高级管理人员63四、 监事65第一章 职位评价一、 职位评价的发展趋势长期以来,职位评价为组织内部的薪酬等级决策奠定了重要基础,是确保组织内部薪酉公平性的一个重要工具和手段。然而,随着组织中相对固定的基本薪酬所占的比例越来越小,浮动薪酬占的比例越来越大,职位评价的作用似乎有所下降,一些企业甚至抛弃了职位评价做法,直接采用所谓的市场定价法来确定相应的职位薪酬。但是,职位评价的基础性作用以及最新发展趋势并不足以让组织彻底抛弃这种技术,这是因为很多组织的浮动薪酬仍然是以基本薪酬作为决定依据的,职位评价不仅决定了基本薪酬的等级,而且也通过基本薪
3、酬影响着浮动薪酬的基数大小。当前,职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部公平性和战略导向性两个方面。(一)职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移传统的职位评价是建立在内部比较的基础之上的,尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释。但在管理实践中经常会出现这样的情况,即在内部同样重要的职位在外部市场上的价值却并不相同,或者在外部市场上价值相同的职位在内部评价中所得到的评价点数却有高有低。在这种情况下,传统的职位评价往往把内部公平性放在第一位,外部公平性排在第二位。传统职位评价方法赋予员工在组织内部垂直成长而不是横向成长以获取更多的评价点数,这实际上是在鼓励员工争取成为其他员工或者资产的
4、管理者,向员工传递的是一种层级主义和官僚主义价值观。员工所关注的仅仅是自己所承担的职位如何获得更多的点数,而不是组织应当如何定位才能在外部市场上用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。近年来,国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果,而只是在更为宽泛的工作职能领域(信息系统、人力资源、财务、市场、营销)内部实现公平。职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性,而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。这种新的职位评价系统具有两方面的突出特点:一是根据外部市场来确定标杆职位(基准职位)在基本薪酬结
5、构中的位置;二是内部公平只是同一职能领域内部的公平,而不是跨职能领域的公平。在这种新的职位评价系统中,创造职位价值的因素就变成了某一职能领域中的工作在外部市场上的价值,以及职位本身所要求的关键技能。这意味着,组织往往会首先按照市场水平支付正常的竞争性薪酬,然后将其他资金用在浮动薪酬上,从而为员工的工作绩效提供报酬,而不是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上。(二)战略性职位评价20世纪90年代以后,企业经营环境的变化导致许多企业都试图通过成为客户导向型的组织,来创造世界一流的经营业绩。这样,企业对员工的绩效和生产率非常重视,对人力资源管理在经营战略、利润绩效、
6、成本管理以及市场渗透中所起的作用感兴趣。因此,它们希望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时候既要有竞争性,又要有战略性竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。而战略性则要求企业根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。战略性职位评价意味着,那些对组织战略(客户、利润、新产品或服务、成本、质量等)有着积极影响的职位或技能有可能获得比外部市场价值更高的薪酬。战略定位有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有直接关系的要素上。组织战略不同不仅影响组织结构,而且直接影响组织中各部门和岗位在组织发展中的定位。在同一个行业中,企业在市场中的不同位置决定了它们
7、具有不同的经营目标和经营战略。比如,处在领先者位置上的企业需要有更强的创新能力,而处在追随者位置上的企业则更需要超强的市场运作能力。组织战略不同,组织内的不同部门和岗位对战略的贡献度就不同,因此,随着组织外部环境的不断变化,职位评价的因素设计不仅要体现竞争性,更要体现这种战略的差别。二、 职位评价的战略意义及作用企业的人力资源管理体系包括以人为基础的人力资源管理体系和以职位为基础的人力资源管理体系。在以职位为基础的人力资源管理体系中,职位评价扮演着承上启下的重要作用。首先,职位评价展示了组织战略认可的报酬要素,从而实现了组织战略与企业报酬体系的有效衔接,对于企业的可持续发展以及获取核心竞争力提
8、供了明确的操作导向;其次,职位评价是企业建立内在职位序列和报酬体系的基础性工具和方法,是企业薪酬体系实现“内部一致性”的集中体现。另外,职位评价的操作过程本身就是组织和员工建立良好的心理契约的途径,它有效地传导了组织对员工在工作职责、能力要求等方面的期望,其重要作用主要表现在以下几个方面:(1)职位评价对于建立科学、合理的职位等级,实现公平分配具有重要意义。职位评价能将表面上不可比的具体劳动还原为抽象劳动,使之可以相互比较,以确定各个职位在组织中的相对价值,进而根据岗位相对价值确定不同岗位等级,这样不仅使员工招聘、考核、晋升等人力资源管理有了规范的尺度和标准,还能据此建立公平合理的职位工资等级
9、体系,使公平分配有了科学依据。(2)职位评价对于支撑组织战略、发展组织文化认同具有重要作用。职位评价的核心内容就是组织战略发展所需要的核心能力。组织通过职位评价使得组织的战略意图得以有效地传递,从而达到支撑战略的实施和组织使命的达成。职位评价的要素选择既与组织战略关系密切,也与组织文化息息相关,通过组织成员参与职位评价的过程,使组织文化更加为组织成员所接受。(3)职位评价有助于引导员工行为,减少因报酬差别造成的不满和争端。在职位评价的过程中,通过组织成员的参与,强化了组织成员对组织权责体系的认识,从而能更好地指导自己的行为。同时,职位评价能够比较客观地反映职位在组织中的相对价值,使职位的报酬与
10、其对组织的相对贡献融为一体,减少组织成员对职位之间报酬差别的不满和争端,增强了组织内部从管理层到员工对工资制度的认同感,提高了组织成员对薪酬的满意度。三、 薪酬管理的流程企业的薪酬管理系统能否正常运行和发挥正常功能,在很大程度上取决于企业薪酬管理的流程是否科学、有效。虽然不同企业的薪酬管理流程会受到多种因素的影响,比如企业经营性质、业务规模、战略愿景以及员工的技术和能力状况等,但我们仍然可以归纳出多数情况企业薪酬管理的决策过程以及政策导向。在现代市场经济条件下,企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源战略。以劳动力市场为依据,在考虑到员工所承担的职位本身的价值及其任职资格条件要求的基础上,
11、结合对团队和个人的绩效评价,才能最终形成企业的薪酬管理系统。企业的薪酬管理流程围绕四条主线展开,这四条主线分别是:薪酬的内部一致性、薪酬的外部竞争性、员工的贡献、薪酬管理过程的公平性。这四条主线既是构建薪酬体系的基石,也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领,是一个企业薪酬管理过程中必须达到的4个方面的要求。四、 帮助员工明确工作目标当代管理大师肯布兰查德(KennethBlanchard)在其著作一分钟经理中指出,“在相当多的企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望,所以在工作时经常出现职业偏好病,即做了过多经理没有期望他们做的事,而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情
12、况,完全是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指明了员工绩效管理的一个长期为人忽视的问题在许多情况下,员工的低效业绩,并不是因为员工的低能力或低积极性,而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础,如果没有解决好这个问题,薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题,其解决方案甚至比肯布当查德的解决方案更具有前瞻性和战略性。肯布兰查德指出,解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”,让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为,不但要对每一个员工的工作目标,更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只
13、有这样,员工才能在完成眼前工作目标的基础上,与企业的发展保持同步,才能在企业成长的同时,找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡,在这个目标确定的过程中,员工才是主动角色,而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标,诺基亚启动了一个名为IIP(investinpeople,人力投资)的项目:每年要和员工完成2次高质量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估;另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一个岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IPP项目.员工可以清晰地感觉到,诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬的.并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪
14、酬体系打下了良好的基础。五、 工资分配理论(一)按劳分配理论马克思在研究社会主义个人消费品的分配问题时,提出社会主义个人消费品分配应实行按劳分配的思想,并创立了按劳分配学说。马克思按劳分配理论的精华在于它从社会生产条件的分配入手去探索产品分配方式,从根本上否定了不劳而获的剥削分配制度。并从劳动者成为生产过程的主体出发,确立了以劳动为依据的分配关系。该理论还提出按劳分配过程中既要反对剥削,也反对平均主义。马克思确立的按劳分配原则具有实施范围的全社会统一性、按劳分配的社会直接性、分配形式的实物性以及劳动时间作为消费品分配依据的唯一性等特征。与计划经济相比,在市场经济条件下,等量劳动要求获得等量报酬
15、这一按劳分配的基本内涵未变,所改变的只是实现按劳分配的形式和途径。具体表现在两个方面:一是按劳分配市场化,即由劳动力市场形成的劳动力价格的转化形式工资,是劳动者与企业在市场上通过双向选择签订劳动合同的基础,因而是实现按劳分配的前提条件和方式;二是按劳分配企业化,即等量劳动得到等量报酬的原则只能在一个公有企业的范围内实现,不同企业的劳动者消耗同量劳动,其报酬不一定相等。也就是说,按劳分配的平等与商品交换的平等结合后,市场竞争会影响按劳分配实现的方式和程度,但若不与大私有制相结合,其本身无法带来两极分化,妨碍共同富裕。我国自改革开放以来,在个人收入分配方面也进行了不断的深化改革,党的十三大报告提出
16、了社会主义初级阶段的理论,在分配领域坚持“以按劳分配为主体、其他分配方式为补充”,之后又提出了“依法保护法人和居民的一切合法收入和财产、鼓励城乡居民储蓄和投资,允许属于个人的资本等生产要素参与收益分配”,党的十五大报告提出要坚持按劳分配为主体,多种分配方式并存的制度,“把按劳分配与按生产要素分配结合起来”,“允许并鼓威资本、技术等生产要素参与收益分配”,“坚持效率优先,兼顾公平”。党的十八大报告则进步指出,“劳动报酬增长和劳动生产率提高同步”,“初次分配和再分配都要兼顾效率和公平,再分配更加注重公平”,“完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制”,“推行企业工资集体协商制度
17、,保护劳动所得”(二)分享经济理论美国麻省理工学院经济学教授马丁魏茨曼在其1984年所著的分享经济一书中,提出了分享经济理论。所谓分享经济,是一种劳动的边际成本小于劳动的平均成本的经济。威茨曼认为,资本主义滞胀的根本原因在于资本主义现存工资制度的不合理。在工资制经济中,全部利润被资本所有者拿走,工资与企业的经营状况无关,而与某些外在因素相联系。当经济运行健康时,固定工资制可作为一种调节手段,刺激劳动力的有效转移,自动把劳动力从边际价值低的地方转移到高的地方,从而成为在各种不同职业需求间合理配置劳动力的理想工具。然而,一旦经济状况不景气,随着社会总需求的萎缩,由于工资是固定的,厂商出于利润最大化
18、的考虑,只能维持产品的既定价格并通过裁员降低成本,以便保持劳动成本与劳动收益的平衡。而这种决策势必引发资本主义社会的普遍失业,并反过来加深了需求不足,进一步恶化经济运行,最终导致滞胀。为此,我们要选择一种具有自动抵制失业和通货膨胀功能的报酬机制,即工人的工资与某种能恰当反映厂商经营的指数相联系。魏茨曼提出的分享经济旨在提高工资的可浮动程度,与传统的工资制度相比,利润分享制下的工资水平会随市场条件的变化而变化。工资水平如能随经济周期的循环而波动,则就业规模的变化幅度就会缩小,经济衰退期的失业水平就会下降。在分享经济中,企业的劳动成本与企业的产品价格直接挂钩,任何价格变动都能自动地反馈给劳动成本,
19、因此,分享经济总是有较少提高价格和较多降低工资的倾向,及内在的反通货膨胀的倾向。在固定工资制条件下,工资报酬与企业的人数无关,劳动的平均成本始终等守劳动的边际成本,企业会因雇用一单位劳动所追加的劳动成本等于追加收入而放弃扩大雇员人数。在分享制条件下,每增加一个工人,其他工人的收入就会稍微下降一点。增加的工人使劳动的边际成本下降,且低于劳动的平均成本,企业追加一小时劳动所带来的收入增加总是大于追加的成本,所以,当劳动力市场上有剩余劳动力时,企业就会选择扩大生产。正因如此,分享经济必然具有扩大就业和增加生产的倾向。中国学者李炳炎教授结合我国社会主义制度和企业发展实际,提出了社会主义分享经济理论。该
20、理论提出工资不进入成本、用净收入分成制取代工资制的观点,社会主义的商品价值主要由社会主义生产成本和净收入构成,净收入可划分为国家收入、企业收入和个人收入三部分。净收入分成制是在社会主义公有制及按劳分配条件下对新创造价值的分享,它可以使国家、企业和职工三者结成利益共同体,在追求共同利益的动力驱使下,实现国家、企业和个人三者之间真正意义上的利益分享。社会主义分享经济理论所主张的净收入分成制因依据按劳分配原则,工人的报酬直接与自己的劳动量和企业的经济效益相联系,多劳多得,少劳少得,不会出现分配过程中工人收入与企业效益呈反向变动的情况。而且不论在经济繁荣还是经济衰退时,这一理论都能起到保护劳动者利益、
21、调动劳动者积极性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享经济理论都是从微观的企业行为出发,从分配问题入手,希望通过建立一种新的利益共享制度来消除传统体制中的利益矛盾,以解决经济发展动力不足的问题。不过,魏茨曼的分享经济理论主张应通过可变的收入和稳定的就业来发挥作用,通过降低单个工人收入来保持厂商收益,从而打消厂商裁员的意愿,保持就业率。而李炳炎的分享经济理论则认为,中国的充分就业不全是通过市场机制来实现,劳动报酬制度难以对企业就业量起作用,净收入分成制不能引致就业量的变化,而只能通过真正实现按劳分配来调节个人劳动收入的变化。(三)全面薪酬理论全面薪酬主要包括两部分:外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是员工为组织
22、工作所获得的外部收益,包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统薪酬的内涵,比如基本工资、奖金等短期激励:股票期权、利润分享等长期激励:退休金、医疗保险以及公司支付的其他各种形式的福利等非经济性薪酬主要指工作环境与组织环境,为员工提供的培训学习等发展机会,组织管理与组织文化以及组织发展带来的机会和前景等。内在薪酬对员工而言是内在地心理收益,主要表现为社会和心理方面的回报。根据工作特征理论,工作本身就是工作报酬,员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈等方面都得到满足时,员工的心理状态就会得到改善,从而对组织承诺增强。如参与决策所获得的归属感与责任感、挑战性工作所带来的成就感
23、、领导或主管的赞美与肯定所带来的荣誉感等将会有不同程度的增强,而这些又能够长时间给员工带来激励和工作满足感。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能,它们相互联系,互为补充,共同构成完整的全面薪酬体系。美国的薪酬协会也十分重视、强调“全面薪酬”,甚至将其名称改为“全面薪酬协会”。它将全面薪酬定义为:所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案,它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。2006年它又将全面薪酬进一步归纳为5个部分:货币报酬、福利工作生活、绩效管理及认可奖励、职业发展与职业机会。美国康东尔大学教授乔治米尔科维奇和纽约州立大学教授杰里纽曼(2002)则指出:全面薪酬体系主要由薪酬(工
24、资、佣金、奖金)、福利、社会交往、保障、地位和认可、工作多样性、工作任务、工作重要性、权利和控制、晋升、反馈、工作条件、发展机会、授权等因素构成。基于全面薪酬的理念,现代薪酬管理已不是简单地对员工贡献的承认和回报,它是企业战略目标和价值观转化的具体行动方案。它突破了“金钱”与物质的范畴,间接收入和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要。现代薪酬管理主要是通过全面薪酬管理来体现的,全面薪酬管理适应了现有员工的工作理念和追求。全面薪酬管理体系要求企业构建将以工作为中心和以人为中心相结合的组织结构;设计以人的全面发展为中心的职业生涯发展计划;把受教育、培训作为一种报酬手段,构建基于终身教育理念
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