绩效管理制度3.doc

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1、绩效管理制度 范围 本制度规定了公司绩效管理指导思想、原那么，组织体系及其职责、程序、要求、方法等，目的是贯彻落实公司开展战略目标及年度，确保公司整体绩效的提升，帮助员工实现自我开展。本制度适用于对公司各层级组织(职能组织及业务团队)、员工的绩效管理试用期员工参照执行。 标准性引用文件及绩效管理相关文件 术语和定义 绩效管理将公司的战略、资源、行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系，是各级管理者和员工就绩效目标的设定、实现、提高所进展的持续不断双向沟通、改良的一个过程。是公司战略目标实现的有效工具。 绩效辅导绩效目标执行者的直接上级及相关人员以指示、指导、培训、监视、纠偏、鼓励、提供资源

2、等方式帮助执行者完成绩效目标、提高绩效水平的行为。绩效考评对管理者和员工绩效目标完成情况的考核及评价。根本目标大多数被考评者“跳一跳可以到达的最低期望绩效目标。挑战目标少数被考评者付出超常努力可以到达的最高期望绩效目标。 参及考评者对被考评者工作结果有充分了解，一般为被考评者工作结果的承受者或使用者。 考评责任者被考评者的直接上级。考评复核者考评责任者的直接上级，包括职能上级、团队上级。 指导思想建立以绩效管理为根本管理理念的考评体系，强调绩效方案、绩效辅导、绩效考评和绩效结果应用的闭环管理，通过绩效管理理念的传播和实践提升管理者的管理水平。建立面向未来的绩效管理体系，注重提升管理者和员工绩效

3、水平，提升管理者和员工持续获得高绩效的能力，绩效管理要自然地融入组织的日常管理工作中，不做简单的总结和考评。各级管理者是实践绩效管理的责任主体，强调目标分解、过程管理，各级管理者及员工形成绩效伙伴关系绩效共同体，持续地双向沟通和帮助员工提升任职能力是绩效管理成功的关键因素。 矩阵式组织构造下职能部门和业务团队的业绩水平共同决定每个被考评者的绩效水平。 将组织绩效考评纳入对管理者的绩效考评中，下属绩效目标未完成，直接上级应承当责任。 自上而下：自上而下分解目标，自下而上优化目标；自上而下进展绩效考核，上级考核结果作用于下级。 原那么 基于战略的原那么通过自上而下的公司战略目标、年度总目标在各层级

4、组织、岗位的分解，明确各级管理者、员工绩效目标，以保证公司战略目标落地。 目标承诺原那么通过自下而上的绩效承诺及达成，支持公司战略和经营目标的达成。考评双方在双向沟通的根底上，对考评期内的绩效目标应予以承诺，明确的承诺是考评的客观依据。责任结果导向原那么工作态度和工作能力应当表达在工作绩效的改良上，管理者应引导员工用正确的方法做正确的事，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾关键行为以及个人态度对工作和团队的价值奉献。 客观性原那么应以日常管理中的记录为根底，特别是月度辅导，注意定量及定性相结合，强调以数据和事实为依据，防止掺杂管理者个人的主观臆断。 动态及开展原那么绩效管理保持动态性

5、和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。“三公原那么“公正、公开、公平，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平，不徇私情，防止掺杂个人感情因素。 组织倾向性原那么各层级组织的管理者及员工是不可分割的利益共同体，组织中所有人员都对组织和涉及的业务流程的绩效水平负责。 组织体系及职责、考评权限及对应关系 绩效管理组织体系6公司矩阵式组织构造由职能体系和业务体系共同构成公司网状构造的组织体系，具体划分如下： 职能体系由总经理、副总经理、部门经理、主管、员工组成； 业务体系由主任、经理、经理等团队经理、工程核心成员、工程扩展组成员组成。人力资源部为公

6、司绩效管理体系制订者、完善者、组织推行者、监视者。 职责、权限及考评对应关系 职责、权限考评责任者及下级进展充分沟通，共同制定绩效方案；关注下级绩效目标的阶段完成情况，及时纠偏，指导下属改良工作方法，提高工作能力，对下级的工作绩效和表现进展日常记录；及时将绩效结果反应给下级，指出改良点，向下属提出合理化建议，帮助下属制定绩效改良方案；总结绩效管理过程中存在的问题进展改良，或向公司人力资源部门反应以优化绩效管理体系。 被考评者及上级进展充分沟通，制定绩效方案及关键工作方案，并做出绩效承诺。及时向上级反应绩效目标完成过程中存在的问题并承受辅导。总结绩效改良点，提出改良方案。 公司人力资源部组织绩效

7、管理实施和绩效管理机制的建立和维护，具体包括以下职责：协助管理者制定、审核绩效方案；收集、审核、汇总绩效考评结果并送交总经理审批； 对各层级绩效管理实施全过程监视，向总经理提交年度?绩效总结报告?；) 不定期开展专项调研工作，通过沟通、面谈、问卷、座谈等各种形式，收集对绩效管理工作的意见和建议； 组织对绩效管理中严重违规、违纪行为进展调查，按公司规定，向总经理提出处理建议；对公司绩效管理体系进展动态维护，以保证体系落地。 考评对应关系 职能体系考评关系表被考评者考评责任者参及考评者考评复核者总经理董事长董事会成员副总经理总经理业务团队管理者，如等部门经理直接上级业务团队管理者，如等总经理员工直

8、接上级业务团队管理者作为工程成员时相关职能体系管理者副总经理 业务体系考评关系表被考评者考评责任者参及考评者考评复核者经理事业部总经理经理产品经理工程组核心成员代表业务团队经理，如工程外围组成员相关领域代表考评周期总经理、副总经理实施半年考评 其他季度考评 绩效管理过程绩效管理主要包括绩效方案制定、绩效辅导、绩效考评和绩效结果应用。 绩效方案制定公司年度绩效目标开场于前一年度月份，完毕于来年的月初。在绩效考评周期初，考评责任者及被考评者经过双向沟通就绩效考评目标达成共识，被考评者作出绩效承诺。 选择、确定绩效指标及目标值管理者的绩效指标采用指标，一线基层员工采用关键业务活动定性。 指标的范围基

9、于职能职责、流程职责的重要工作目标；公司或上级交办的重要工作；团队或工程协作的指标；上一绩效考评周期未能完成或需改良的绩效指标。 指标由定性或定量指标构成，控制在个，管理者层级越高定量指标越多，公司总经理定量。 指标应尽量从?指标辞典?中选取，如?指标辞典?无法满足需要，可制定新的指标并补充到?指标辞典?中。.1 确定根本目标值，必要时设挑战目标，目标值应符合原那么。 被考评者承当业务团队工作时，由团队领导及其协商确定绩效指标及目标值。.2 确定权重.2 所有绩效指标权重之和为，单个指标的权重为的整数倍数，最高权重不大于。.2 决定指标权重的因素及分配原那么：绩效指标对落实公司战略开展目标、年

10、度总目标以及职能体系、业务体系的阶段性任务影响越大，重要程度越高，权重越大。) 指标的重要程度相近时，被考评者对完成指标的影响越大，其权重越大。) 指标的重要程度相近时，指标紧迫程度越高，权重越大。 被考评者如承当团队或工程协作指标，在设定权重时须及相应团队领导协商共同决定。.3 确定评分方法.3.绩效考评实行百分制。 绩效考评期初，各指标分数为分，根据实际完成情况加分，具体加分方法如下； 完成挑战目标，考评责任者或参及考评者对绩效指标完成情况非常满意，加分； 到达根本目标，考评责任者或参及考评者对考评指标完成情况根本满意，加分； 其他情况可参考挑战目标及根本目标之间的目标值差距及分数差距设定

11、梯度进展加分。 绩效考评最终成绩的计算方法：绩效考评得分 各指标得分权重 提交绩效管理表 被考评者为组织的管理者时，使用?管理者绩效管理表?；被考核者为基层员工时，使用?员工个人绩效方案及评估表?。在考评期初，由管理者将本人所承当的管理目标进展分解，并指导被考核者，由被考评者填写?管理者绩效管理表?被考核者为管理者时相关局部绩效指标、根本目标、挑战目标、评分方法或?员工个人绩效方案及评估表?被考核者为员工时相关局部方案栏。 绩效辅导如考评者者绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程中，沟通的过程也是辅导的过程，考评责任者应将绩效目标、关键工作方案的完成情况、关键事件等信息的沟通记录填写在?绩效管理月度沟

12、通表?中，以提高员工绩效和工作能力，及时纠偏，保证绩效目标顺利完成，针对职员的月度沟通记录到人力资源管理部备案。 绩效考评及反应.3.1考评信息来源指标的实际数据来源于?指标辞典?规定的数据来源和统计部门，关键事件来源于辅导期间管理者对员工关键事件的记录。.2绩效等级划分标准等级绩效水平标准绩效考评得分标准出色完成挑战目标分含以上良好超过根本目标，达成或局部完成挑战目标含分正常根本到达根本目标含分需改良达不到根本目标, 即达不到基于公司目标和该职位职责的根本要求分以下.3 根据管理者职能管理者及团队管理者考评等级确定该组织内部员工的考评等级比例。管理者绩效组织内员工考评等级分布比例.4 考评操

13、作程序8.4 本考评期期末至次月日遇国家法定长假期可酌情顺延前为绩效考评时间。.4 被考评者对本考评期绩效指标完成情况进展自评，总结需改良点及成功点，并填写?管理者绩效管理表?、?员工个人绩效方案及评估表?内“自我评价一栏； .4 考评责任者采集相关的考评数据及信息，用作绩效考评的依据。.4 参及考评者对相关绩效指标进展评价、打分，并将考评意见提供应考评责任者。 考评责任者依据评分方法打分，在充分考虑参及考评者的考评意见根底上，参照分数等级对应关系及本考评期上一级管理者绩效等级给出最终的绩效等级。 考评责任者客观对被考评者进展评价，填写“考评责任者评价栏，其中包括：对被考评者的绩效评价及需要改

14、良的工作，并将考评结果送达考评复核者，考评复核者审批考评结果并签署意见，如果考评复核者修改了考评结果，应及时及考评责任者沟通。被考评者对考评责任者的评价和考评结果签署意见和名字，填入“被考评者意见栏。假设被考评者不认同考评责任者、考评复核者的评价，可在考评表“被考评者意见栏表述。经被考评者签署意见后的?管理者绩效管理表?、?员工员工个人绩效方案及评估表?于规定绩效考评时间内送交人力资源部门。人力资源部门收集、汇总?管理者绩效管理表?、?员工员工个人绩效方案及评估表?，审核绩效考评结果，对考评中存在的问题应及时作出分析并纠正解决。. 考评结果沟通及反应考评责任者以双向沟通的方式向被考评者对本考评

15、期的工作进展总结、分析，并同时制定下一个绩效管理周期的绩效方案及承诺，实现绩效管理的循环。.3.3 考评责任者就绩效考评结果及被考评者进展面对面的反应沟通，并将沟通内容填入“绩效改良方案表中，内容包括肯定成绩、指出缺乏，提出工作改良点并制定改良方案。对于被考评者需要改良、提升的方面制定培训方案。 绩效考评结果应用.1 绩效考评结果是核发员工绩效工资的依据。根据公司?薪酬管理制度?规定执行。.2 根据公司?薪酬管理制度?，绩效考评结果是兑现员工年终奖的主要依据之一。.3 根据公司有关规定，绩效考评结果可以是物质鼓励薪酬调整、现金奖励、股票和股票期权方案、积分兑现汽车等物质；认同员工张榜公布；事业时机职位提升或降级、试用期员工转正、辞退等；非物质奖励放假、度假、培训时机、独立办公室、聚餐等等的主要依据之一。 绩效总结人力资源部门每半年对公司半年或全年的绩效管理工作进展总结，包括检视绩效考评结果及存在的问题，分析原因，及各级管理层沟通绩效管理工作改良的方法等。 特别规定人力资源部门是公司接待绩效管理申诉的常设机构，被考核者如果对考核过程、考核结果有意见，可向人力资源部门申诉。 申诉的受理需在受理日起个工作日内做出处理，并将处理意见反应给申诉人。