集团招标采购管理制度.doc

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1、1.0 目的 为了规范控股集团及所属各单位的招标采购业务，保证招标流程的公正、公平、合法、透明，确保项目的有序推进，更进一步降低投入成本和缩减整体运营费用，快速实现公司的社会效益、品牌溢价和经济效益，特制定本制度。2.0 范围2.1 文件适用范围：本制度适用于控股集团各职能部门、产业集团的招标采购管理。2.2 权力范围2.2.1事权业务或需求部门具有策划、规划、立项、增减、设计、变更、推荐供应商、供应商考查、供应商测评、技术对接、方案对接、供应商预选和主导技术评估、议价、商务评估、技术协议签署与履行、商务合同签署与履行、合同履行过程中的异常及纠纷处理等权力。2.2.2 组织权招标采购部具有招标

2、计划汇总、计划执行、招标信息发布、招标信息汇总、供应商考查的组织、组织预选与评标会议、预选与评标结果汇总、结果上报、议价过程监控、议价结果审核、议价汇总和上报、发布中标或废标通知书等的权力。2.2.3 评标权招标管理委员会的主要组成的成员（控股总裁、控股副总裁、董事长助理、董事办主任、审计监查部总监、财务中心总监、成本控制部总监、招标采购部总监和控股集团下属各产业集团的总裁、副总裁、院长、副院长、总监等）在招标管理委员会主任的领导下具有对各自项目的评标权力，对评标前与评标后的结果负责。2.2.4决标权公司最高行政与决标机构为董事长，董事长依据项目的实际情况及结合公司总体格局进行决定中标方，并签

3、署意见后下发至招标采购部执行。2.2.5 标底和清标权控股财务中心成本控制部根据项目的需要，具有核定标底和清标的权力，并对其核定的标底和清标的结果负责，将汇总后的标底和清标的结果分别上报董事办。2.2.6 审计监查权 控股审计监查部具有对招标的任何项目具有审计和监查权力，并出具审计监查的意见与报告；对重大项目具有组织内审与外审的权力；对所有审计与监查的结果负责，将审计监查的结果上报董事办。3.0术语和定义3.1 招标指在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为，并依据中华人民共和国招投标法执行 。3.2 邀标指招标

4、方依据供应商或承包商的资信和业绩，选择若干供应商或承包商（不能少于三家），向其发出投标邀请，由被邀请的供应商或承包商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。3.3 议标一种拟议的文件或合同草案为基础的，直接通过谈判方式，分别与若干供应商或承包商进行协商，选择自己最满意的一家，签订采购或承包合同的招标方式。3.4 标底指评标时分析投标价格合理性、平衡性、偏离性，分析各投标报价差异情况，作为防止投标人恶意投标（如围标与串标等）的参考性依据。3.5 评标是指按照规定的评比标准和方法，对各投标人的投标文件进行评价比较和分析，从中选出最佳投标人的过程。3.6 清标通过采用核对、比较、筛选等方法，对投标文件进

5、行基础性的数据分析和整理工作。主要是找出投票文件中可能存在疑义或者显著异常的数据，为初步评审以及详细评审中的质疑工作提供基础。3.7 标书招标方遵守的具有法律效应且可执行的投标行为作为标准文件。3.8 技术标用来说明项目名称、项目地址、项目内容、工程概况、规划图、总体图、施工图、技术要求、具体参数、产品性能、加工过程、产品图纸等相关的技术内容作为标书部分。3.9 商务标提供本单位资质、本单位业绩、成功案例、报价等内容等，表明投标人完全符合招标人要求、有资质来完成招标项目的能力。3.10 资格标指投标方依据招标方的具体要求，提供相关的资质及法律文件，证明符合招标方的要求。3.11 废标指投标方采

6、取了不正当手段或招标方出现重大异常，招标方有充分的依据说明原中标方违规或招标方因自身原因废除投标方的中标资格。3.12 弃标 指中标方因综合考虑或发生重大变故等，放弃所中标的项目并以书面形式通知招标方。3.13 唱标 指通过公开的形式公布中标结果。3.14 串标/围标指几个投标人之间相互约定，一致抬高或压低投标报价进行投标，通过限制竞争，排挤其他投标人，从而谋取利益的手段和行为。3.15 额度范围是指单笔额度或全年供货总额度。3.16 战略性框架合作商是指对易损件、易耗品、长期维护与保养品、全年间断性需求器材等进行有选择性的合作伙伴，并采取年度制合作框架方式。3.17 协议合作供应商是指对特定

7、项目进行长期合作，并采取三年制合作框架方式。3.18 核心供应商是指对相关项目进行中期及长期合作，并采取五年制合作框架方式。3.19 招标范围是指与生产或制造相关产成品部件的供应系统除外，且单笔或全年的总额度在一定额度之上。3.20 按需求范围分类 战略项目控股、收购或兼并重组、原材料战略合作和新产业投资项目等。 科研项目整车、车身、发动机、变速箱、底盘、新能源、电池、控制系统、委外研发/设计、国内检/测试和国外检/测试项目等。 基础建设项目设计、爆破工程、土石方工程、房屋工程、桥梁工程、道路工程、管网工程、河流与湖泊工程、装饰工程、防腐与维护工程、园艺工程、维护保养、升级改造等。 设备与设施

8、电气工程、机电设备与设施工程，工装、夹具、检具、工位器具工程、维护保养、升级改造等。 产品运输零担陆运、整车陆运、散件陆运、海运、江河运和空运等。 营销项目巡展、国展、世界展、代理或合作、产品/文艺宣传等。 办公设施设备、器材、易耗品、桌椅、网络硬软件、设计软件、IT硬软件、饮水器材、维护保养、升级改造等。 辅助项目成品防护、部件防护、劳保用品、生活与卫生用品、车辆购置、后勤保障品、资讯、保险、外训、外培、人力、中介、体系建设、企业宣传等。 废品处理有色金属、塑胶品、纸制品、生活废品与废水处理等。3.21 按需求性质分类 生产性采购与生产直接相关且需招标采购部门招标的项目，构成或辅助构成产品实

9、体的采购，包括生产主料、辅料、生产用动能（包括水、电、油、气）等以及被财务部门“视同生产性采购”。 非生产性采购与生产不直接相关，汽车、发动机及变速器制造与服务所需要的、需要采购部门采购的基建工程、设备设施及维护保养、物料及服务。包括一般采购、产品项目采购、非产品项目采购、一般费用类。 产品项目采购研发及生产新产品进行专项投资而产生的采购，包括产品开发项目、外委设计与试验、模夹检具及维修等。非产品项目采购为提升产能、改进质量、提高生产效率、增加辅助设施进行资本性支出而产生的采购，包括土建工程、生产线建设、信息建设、设备设施等。 3.21.5一般采购除产品项目采购、非产品项目采购、被财务部门“视

10、同生产性采购类”之外的所有“非生产性采购”。采购分类规则本采购规则仅用于控股集团各单位进行采购立项、财务入账采购分类详细描述生产性采购生产性采购生产主料、生产辅料、生产用动能（水、电、油、气等）视同生产性采购（用于采购立项、财务入账）备品备件、设备维修用油及材料、生产工具（刀具、量具）、低值易耗品、劳保用品等。非生产性采购一般采购1、单项或零星的固定资产：如办公设备等；2、不构成固定资产的零星工位器具、办公桌椅等；3、委外的设备维修、装饰装修（维修类）。产品项目采购产品开发项目、外委设计与试验、模夹检具及维修等。非产品项目采购基建工程（包括新项目基建、改扩建及装饰装修等）、设备设施采购（包括新

11、项目设备设施购置、设备更新改造购置、单台设备/设施购置、达到固定资产标准的工位器具等）、机电设备维护、信息化建设。一般费用类运输费用、办公用品、IT设备维修及耗材、印刷品等。4.0职责与权限4.1 成立控股集团招标管理委员会，负责指导控股集团重大建设工程项目的邀标/招标采购工作，制定相关规章制度，协调处理邀标/招标采购中遇到的重大情况和问题；根据工作需要不定期召开会议，讨论审批需特别处理的邀标/招标采购事项。4.2 控股集团招标管理委员会设主任、副主任、办公室主任、委员、技术专家小组。4.2.1 主任由控股集团主管副总裁或公司指定人员担任，主要职责是：.1 审核集团招标管理的系统规划并报董事长

12、审批；.2 审核重大物资采购合同，审查采购合同中有关经济方面条款，初审采购价格；4.2.1.3 参与重大邀标/招标、议标，初审招（议）标结果；.4 审批确认与调整合格供应商资格；.5 审批有关邀标/招标采购管理的其它重大事宜。 副主任由董事办主任或公司指定人员担任，主要职责是：.1 审定物资要求；.2 审核合同；.3 协调合同执行中发生的问题。 委员为控股集团董事办、总裁办、各产业集团、财务、成本、法务和审计部门的全权负责人，产业集团采购、研发、工艺、销售（含海外）、地产工程、质量、设备保全等部门及部分生产基地代表，具体人员名单根据招标采购项目涉及范围确定，主要职责是：.1 技术、质量等方面的

13、要求拟定与准入；.2 对邀标/招标采购物资和项目（供应商或潜在供应商）进行技术评审、使用性能评审、质量评审、服务项审核或合同评审等。 办公室设在控股集团招标采购部，其总监任办公室主任，主要职责是：.1 组织、协调招标管理委员会交办的各项事宜；.2 商务要求拟定与准入，组织邀标/招标活动；.3 组织邀标/招标采购物资和项目（供应商或潜在供应商）进行的供应商实地考查、潜在供应商预选、技术评审、使用性能评审、质量评审、服务项审核、商务协议或合同评审等；.4 组织对项目的相关询价、议价等工作。.5 对需求部门提供的技术要求或技术文件进行汇审，对不合理或不完善的技术内容提供改善要求或建设性意见。.6 邀

14、标/招标采购商务相关会议组织、文件准备、记录、会议纪要及其他文本起草等。.7 对本部门的邀标/招标的相关文件及资料进行初核。 技术专家小组由采购项目评审、咨询和论证工作的各类技术、经济、法律等方面的内部或外部专家组成或由招标管理委员会临时指定，主要职责是：.1 采购邀标与招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购等活动的评审和咨询；.2与业务/需求部门一起负责技术（工程、工艺）方面的答疑工作，配合招标采购部门答复供应商的质疑，配合做好相关投诉处理工作；4.2.5.3 采购文件、采购需求、非公开招标适用情形以及进口产品采购项目的论证；.4 为采购合同的履约验收活动提供咨询和技术服务；技术文件、技术协议

15、的审核、会签。招标管理委员会要求评审专家参加的其他与采购有关的活动。4.3 各部门职责。 董事长办公室负责商务投标文件的密封报价开启、整理及向董事长汇报工作；4.3.1.2负责将议价文件、合同审批文件报董事长批准； 4.3.1.3 负责对不符合要求或规定的申报文件或资料提出建议及要求；4.3.1.4 做好日、周、月、年度的资料整理，及时向董事长汇报需批示的重大事项或及时性文件。4.3.1.5 负责合同盖章管理、合同归档及下发。 业务/需求申请部门负责所属集团工程基建项目、设备与工装升级、改造、维修，备品备件等招标采购年/季/月度计划的制定和报批； 负责项目立项和申请的报批； 负责所立项项目的技

16、术和商务合同履行主体的归属定位；潜在供应商/投标人的推荐与初评等；负责技术文件的编制、汇审、评审与签订；负责商务合同或商务协议的编制、初审、审批和签订等；负责所需求项目的验证、测试、预验收、终验收、预算、结算、决算等事务；参与所需求项目供应商的预选、评标、议价和组织所负责范围内的议价，对单一性或指定性需求的项目，编制书面说明文件或报告审请，并上报董事办，经批准后执行。 负责按公司合同审核流程办理所属项目的技术协议与商务合同手续，负责对董事办提出的问题进行解释或董事办提出的要求进行处理等；负责合同履行中的付款申请、支付、信息跟踪、乙方技术与商务的履行情况和异常处理等。 负责对合同履行乙方投标保证

17、金进行申请支付的退还工作。4.3.3 控股和产业集团财务部门负责需求部门所申请立项项目中资产的归属（所归属的主体）界定；负责采购招标文件、报价文件、合同文件的财务条款审核，负责采购价格审核；收取投标保证金、办理投标人投标保证金的退还；合同相关款项的审核及款项支付。控股成本控制部门负责采购招标文件、合同文件的财务条款审核；4.3.4.2招标项目或采购性质项的成本核算及标底编制；4.3.4.3 负责制定各项工程的成本、标底和清标工作的文件、流程及制度等；4.3.4.4负责招标项目的清标工作，梳理与优化清标工作流程与相关部门的职责。 控股和各产业集团法务部负责招标文件、合同等往来文件及文书的条款审核

18、并盖法务章确认；4.3.5.2 负责参与技术协议和商务合同、补充协议、第三方协议等在履行过程的异常处理；4.3.5.3 负责对合同或协议在履行中产生的法律纠纷处理。 控股审计监察部4.3.6.1 负责需求部门立项项目的审查，对其立项的可行性出具审计意见；参与招标或邀标项目供应商的实地考察和供应商预选，并出具审计意见；负责招标项目的合同、协议等的审计管理，全程参与招标、邀标、议标等相关的会议，并出具审计意见； 全程参与成本控制部组织的清标工作，并出具审计意见；4.3.6.5负责重大项目的审计内审和外审工作，并出具审计报告；4.3.6.6 制定招标采购管理的各项审计文件、流程及审计制度等。 战略规

19、划部负责组织编制投资项目可行性、前瞻性、先进性、科学性、实用性等分析。4.3.7.2负责对投资项目的立项与上报审批，并审定立项参与供应商技术方案评价工作；4.3.7.3 全程参与所立项目的招标过程、会议等。4.4 招标采购部汇总需求部门的年/半年/季/月度需求预视招标计划及实际需求招标计划，并经批准后实施；4.4.2 依据汇总的年、季及月度招标计划，按照需求部门立项项目经董事办批准后执行； 负责对需求部门的立项文件资料进行审查，对不完善的立项文件提出要求；4.4.4 负责审核需求部门提供的技术资料或技术文件，并提出建议；4.4.5 负责招标信息在公司内网、指定的外网等渠道上发布，并收集不同渠道

20、的信息；4.4.6 组织对潜在供应商预选和组织相关部门人员对供应商进行实地考察与核实；4.4.7 负责组织供应商的预选，梳理出合符要求的供应商并上报；4.4.8 负责评标会的组织及将评标结果上报招标管理委员会，并上传至总裁办、董事办批示；4.4.9 负责供应商密封报价的上传至董事办，由董事办人员进行汇总后报批；技术方案密封资料送传至业务/需求部门的技术负责人或需求部门指定的技术人员；4.4.11 依据招标管理委员会要求和董事办的批示，组织相关人员进行议标，并对其结果上报总裁办和董事办；4.4.12 经董事办批准中标方后，负责发布中标通知书，并要求需求部门与中标方在一定的时间内完成技术协议和商务

21、合同的签订。4.4.13 负责跟踪技术协议与商务合同的履行情况，如有异常及时上报总裁办和董事办。4.4.14 负责公司指定的部分零星采购类的采购业务，并按一般采购业务的流程进行办理。4.4.15 定期与不定期向总裁办和董事长汇报工作，并对重大事项进行专题汇报。4.4.16 负责未中标方投标保证金的退还工作。5.0内容5.1 招标采购项目审批程序 投资类采购项目，根据公司批准的投资计划，由项目单位申报年度招标采购计划和招标采购方式报告，经批准后，由项目单位组织实施。5.1.2 非投资类招标采购项目按照采购标的额，在年度预算范围内，向招标管理委员会办公室申报年度采购立项申请和采购方式报告（含详细技

22、术方案），经招标管理委员会办公室会同技术专家小组、财务等有关审核、会签后，招标管理委员会审批年度采购计划。项目单位按照批准后的采购计划和采购方式组织实施。5.1.3 非年度预算范围内的招标或采购范围，业务或需求部门须按立项审请的具体要求完成审批后，方可提出招标采购的需求。5.1.4任何需求的立项或预算之外的项目，在审请报批时，须在文件中明确项目的主体和履行的主体部门，即，明确项目的归属主体。 5.1.5 除产品零部件之外的零星采购5.1.5.1 招标采购部负责控股财务、审计监查、行政、IT、人力资源、董事办、控股总裁办及在控股大楼办公部门所需办公物资的零星采购和维护业务。5.1.5.2 招标采

23、购部负责各子公司总经理、各产业集团总裁和控股副总裁/总裁等在零星采购额度批准权限之外的采购业务。控股副总裁、总裁和各产业集团总裁、总经理等在零星采购额度上的批准权限： 控股总裁批准的每笔最高额度为：50万元。 控股副总裁批准的每笔最高额度为：40万元。 各产业集团总裁批准的每笔最高额度为：35万元。 各产业集团常务副总裁批准的每笔最高额度为：32万元。 各产业集团子公司总经理批准的每笔最高额度为：30万元。 董事长助理、董事办主任、控股行政总监和控股直属院长，批准的每笔最高额度为：2万元。 控股财务中心有新规定的，从其规定。 董事长对资金批准权有最新的书面授权或董事办有资金最新批准权限文件的，

24、从其规定。5.1.5.4经董事长批准，由招标采购部完成的其它零星采购业务。5.1.6 经董事长批准或安排的重大投资或具体项目，由控股项目领导小组全权负责，控股招标采购部不参与此类专项项目（董事长要求的除外）。5.1.7 项目性质的立项及资金批准权，由各子公司副总经理/总经理、各产业集团副总裁/总裁、控股直属院长、控股副总裁/控股总裁审核，经控股董事长批准。5.1.8 审核、批准权限范围不得超出所负责部门管理的范围，不得出现跨部门审批。5.2 形式及规定 形式分为公开招标、邀请和议标；.1 依据我司的具体情况，原则上采取邀标和议标（以下简称“招标”）方式。.2 特殊情况下的大中型项目，经董事长批

25、准采取委托第三方进行公开招标形式。5.2.1.3 以全年总额、战略框架性、协利和核心方式合作，经董事长批准后执行。.4 战略规划性质的合作项目或独自开发项目，由董事长批准招标形式，并经批准后执行。.5 属技术垄断、行业特殊、新科研成果等唯一性质项目的，由董事长批准后执行。.6 一般零星或低值易耗品、办公设施等，按常规采购流程办理。5.2.2.7 董事长口头要求采购或招标的，由业务/需求部完成申请手续，招标采购部门方可执行。 有下列情形之一的，不进行邀标/招标。.1 由于不可抗力造成紧急情况，从而无法开展有效的招标活动。.2 技术垄断、行业特殊、新科研成果等处于唯一性质的项目。.3 采用特定专利

26、、专有技术或对建筑艺术造型有特殊要求。.4 因特殊原因，不能按照规定投标家数进行的项目。.5经董事长指定的企事业单位，经确认具有资质并符合公司相关要求的。投标单位不得少于三家，投标单位少于三家不能形成有效竞争。5.2.2.7法律、法规规定的其它特殊情况不适宜招标。 招标人应严格按照已核准招标项目进行招标，因情况变化已核准的招标方案需进行改变的，应重新按招标流程办理招标。5.3 供应商/投标人预选 潜在供应商/投标人来源。.1 招标采购部根据项目招标要求，进行招标信息透明发布，发布渠道包括集团内部网站及董事长批准的外部招标信息媒介。.2 业务/需求部门根据专业需要及要求，须提供三家以上的潜在供应

27、商/投标人预选名单（公司名称、联系人、电话、邮箱）到招标采购部。.3 招标采购部在合格供方目录中选取、或者在网络、或市场上查找相应的供应商/投标人。.4 潜在供应商/投标人数量原则上不得低于5家，必须进行单一采购的需要由业务/需求部门编制单一采购说明，并由主管副总裁批准，报招标管理委员会决议评审，并最终抄报董事长。5.3.1.5 依据实际情况，由招标采购部组织需求部门、专业技术、审计等部门的人员，对潜在供应商进行实地考察，并将实际考察结果进行汇总后上报招标管理委员会。 供应商/投标人调查要求。5.3.2.1 招标采购部对潜在供应商/投标人进行调查，并收集潜在供应商/投标人资质文件（一般为营业执

28、照、税务登记证、组织机构代码副本）、建筑行业包括资质证书、相应业绩证明材料、企业介绍等。.2 根据流出的项目，要求潜在供应商/投标人签订保密合同。.3 招标采购部收集完上述信息后将汇总信息（保密合同、公司三证及资质证书、公司业绩证明材料等）上传到ECM系统内，由业务/需求部门、财务部、法务部、审计部、成本部、专业技术部门及相关领导进行监督审核。5.3.2.4 对重大项目的供应商或投标人，依据实际情况招标采购部门组织专业团队，再次对预选合格的供应商或投标人进行实地核查，并将核查后的结果上报招标管理委员会。5.4 供应商/投标人预选会议5.4.1 业务/需求部门收到供应商/投标人调查材料后开始技术

29、交流工作，同时在供应商投标预选审批表进行打分，反馈招标采购部。 财务部、法务部、审计部、成本部和招标采购部共同审核各潜在供应商/投标人调查文件，在供应商投标预选审批表打分，反馈招标采购部。 招标采购部将打分情况汇总到供应商/投标人预选会议材料中，并组织召开供应商/投标人预选会议。5.4.4 供应商/投标人预选会议确定预选供应商/投标人名单、招标形式、招标会议时间等，并经各部门会签后，由招投标管理委员会主任批准。5.5 招标文件编制5.5.1 技术招标文件编制技术装配类编制项目名称、项目地址、项目规模、装备名称与规格、装备技术参数、运行时效（寿命周期）、运行节拍、运行工况、安装方式、兼容形式、安

30、全系数、特殊许可证、备案方式、交货期保证、质量保证、服务保证、入网方式、容量、能效、功率、防护等级、介质状态、材质要求、要求精度等级、加工范围、工装容量、润滑方式、传动方式、海拔要求、性能稳定要求、工艺要求和品牌要求等，根据需求的实际状况进行细化要求。5.5.1.2土建/房屋类编制工程名称、工程地址、工程范围、总体图（规划、效果和结构）、工程图纸目录、容积率、采光率、绿化率、材质标准、品牌要求、工期和相关许可证等内容。.3物流类招标的技术文件应主要包括： 点对点或城对城位置确定、里程确定、里程测定时使用最新软件且用统一平台（如高德、谷歌、百度、QQ地图等）； 采取时效最优原则（以高速路线和时间

31、最短为标准）、限定浮动原则、年度校核原则、特殊路线和新增路线原则。5.5.1.4 IT/监控/新能源汽车远程监控系统 IT类：硬盘容量、内存量、CPU（双核或单核）速度、显示器尺寸与清晰度、键盘位数，局域网服务器配置、容量、交换机及布局结构等，ERP/ECM等系统模块数量、优先等级、可扩展性与兼容性、稳定性、模拟演算速度等。 监控系统：监控的距离、光束集成效果、远程传送失真度、集成处理速度、声控与传送效果、稳定性、中控系统的容量与稳定性等。 办公软件、技术专业软件、控制软件、安全软件等的具体要求。 新能源汽车远程监控系统 适用车型、车载状态、扩展与兼容性、容量、支持网络、集成平台的车辆点容量、

32、定位精度、信息储存量与时间期限、定位区域、适应环境（车内与外界）温度、防振/撞系数、反应速度、中央集存容量与处理速度、信息传送方式、微波接入与传送频率等。5.5.1.5技术招标文件必须满足招标需要，且涵盖相关的商务信息，详见技术协议/技术文件包含内容检查表，技术招标文件需要业务/需求部门全权负责人批准。5.5.1.6技术招标文件内不得出现公司的付款方式、有关财务相关信息或涉及商务重要条款等。5.5.1.7技术招标文件编制与审批完成后，不得出现重大设计变更或要求发生重大变化。5.5.1.8签署技术协议前，编制技术文件部门须对技术文件/资料/要求等进行定模（或称定型）。 商务招标文件的编制.1业务

33、/需求部/招标采购部依据技术招标文件，以满足招标文件要求，编制商务招标文件。.2业务/需求部/招标采购部可对所对应项目的商务招标文件进行汇审，如发现有遗漏、缺失或不完善的地方，对其提出建议，并要求业务/需求部门的将其进行完善。.3 业务/需求部/招标采购部门在商务招标文件中须注明付款方式，付款方式延迟情况下供方的交货期可以顺延。5.5.3 招标文件审核发放业务/需求部/招标采购部对招标文件编制完成后，招标采购部将文件上传到ECM系统进行公示，并由财务部、法务部、审计部、成本部等相关部门及公司领导进行审核。各部门无异议并进行会签，将招标文件发给确定的预选供应商/投标人，发送时抄送控股财务中心的成

34、本控制部。5.5.4 招标文件答疑供方需进行现场踏勘、或答疑、或进行现场技术交流时，需提报明确的实施计划，由招标采购部通知业务/需求部门安排对接时间，供方对沟通结果出具明确的说明意见，业务/需求部门用书面形式回复供方和招标采购部的对接结果。5.5.4.2 业务/需求部门的技术人员，须对供方提出的疑问、或新工艺、或新材料、或新方案等进行交流与回复，并对原招标文件进行修正后，提报招标采购部进行公示和发送至投标方。5.5.5 回标5.5.5.1 招标采购部将招标文件发送至供方后，根据招标项目的复杂程度或具体情况，要求供方在一定时间内回标。5.5.5.2 回标的具体时间按项目： 土建类：自发标之日起，

35、在10个工作日内（不含邮寄）。 装修类：自发标之日起，在5个工作日内（不含邮寄）。 一般技术装备类：自发标之日起，在5个工作日内（不含邮寄）。 重大装备项目：自发标之日起，在10个工作日内（不含邮寄）。 一般招标采购：自发标之日起，在3个工作日内（不含邮寄）。5.5.5.3 供应商在回标时，须用正式公函（盖供方公司章、法定代表人或授权人签字确认），经扫描后传至招标采购部所指定的邮箱内，并经招标采购部负责人授权后开启此邮箱。5.5.5.4 招标采购部所负责项目工程师，须在规定时间内将回标进行确认，并书面汇总后上报。5.5.5.5 招标采购部依据回标实际情况，如投标单位数量不能满足要求时，须重新选

36、择供应商并延长回标时间，并将此情况汇总与编制说明后上报。5.5.6 收取投标保证金5.5.6.1 投标保证金额度： 投标项目总额在1亿元（含）以上的，交纳5001000万元。 投标项目总额度在1000万元（含）1亿元（不含）的，交纳50300万元。 投标项目总额度在30万元（含）1000万元（不含）的，交纳250万元。 投标项目总额度在10万元（含）30万元（不含）的，交纳2万元。 投标项目总额度在5万元（含）10万元（不含）的，交纳1万元。 项目总额度在5万元（不含）以下的，属一般性采购，招标采购部采取综合性比价方式处理。 整车物流招标项目，对中标方收取风险保证金20100万元。 零担物流运

37、输招标项目，对中标方收取风险保证金1020万元。 临时性物流远输的，依据实际情况处理。5.5.6.2 特殊项目或特殊情况，上报控股总裁办、董事办并经批准后执行。5.5.6.3 投标保证金的退还 招标采购部项目工程师负责未中标方或弃标方保证金退还的申请工作。 业务/需求部门与中标方签订技术协议和商务合同后，依据商务合同的条款要求，申请退还乙方投标保证金的工作。 控股和各产业集团财务部门，负责对投标保证金的审核和支付。 具体的退还审核与批准流程按控股财务管理制度执行。5.6 会议组织、开标和清标 会前准备 招标采购部负责准备会议室、确定答疑顺序、编制发送会议通知、确认投标保证金收取情况、打印会议相

38、关材料、准备会议设备等；财务部负责准备投标保证金收据。 招标会议主持招标采购部主持招标会议，组织签到，介绍招标情况、参与供应商/投标人、评标领导、招标流程、投标保证金退还流程，安排答疑顺序，收取商务标书、技术标书，并立即将商务标书送至董办。 技术答疑会议主持业务/需求部门组织技术答疑会议，逐家进行技术评选，并在技术标评审意见表进行打分。对于标书中遗漏事项进行澄清。 技术评标报告编写业务/需求部门根据技术评标情况编制技术评标报告，对投标单位进行技术排名，对于存在风险的投标单位进行排除。技术评标报告需经招标管理委员会主任批准。 编制招标结果汇报封面招标采购部编制招标结果汇报封面，简要介绍招标情况，

39、供应商/投标人清单及排名、评标人员情况等。经业务/需求部门负责人、招标采购负责人、招标管理委员会主任签批后，汇同技术评标报告呈报董事办。 可核算标底项目的编制由控股财务成本控制中心成本部自收到招标文件后开始编制标底，并在招标会之前报董事长处。5.6.7 商务标5.6.7.1 控股董事办为统一开标的最高权力部门，密封报价呈送到董事办指定人员处，由董事办指定人员进行集中开商务标；开标时间原则上在二个工作日内完成。5.6.7.2 董事办指定人员开标后，编制开标汇总表，并呈送董事长批示。5.6.7.3 经董事长批准，由业务/需求部门、或招标采购部按所负责议价的权限组织议价（详见5.7.1项内容）。5.

40、6.8 技术标5.6.8.1 业务/需求部门的技术部门最高负责人开启技术标，开标时间原则上在二个工作日内完成，并对供应商的技术方案组织技术人员进行汇审。5.6.8.2 业务/需求部门的技术部门最高负责人组织技术人员与相对应的供应商技术负责人进行技术对接与交流，对技术方案进行评审。5.6.8.3 业务/需求部门的技术部门最高负责人，对新工艺、新材料、新方法等进行确认后，重新修正原技术规范或技术指标，对修正后的技术规范进行签字确认、传送至招标采购部门，由招标采购部门负责项目的工程师统一在ECM上公示并传送至投标的供应商。5.6.8.4 重大土建或装备项目，由业务/需求部门组织设计单位、项目部、技术

41、专家、控股成本部、审计监查部等进行汇审，并完善相关的技术资料、图纸、施工方案、安全方案等，并将完善后的所有资料进行签批，经签批后传送至招标采购部统一公示并发送至各投标方。5.6.8.5地产项目的技术部门由其产业集团的总裁或副总裁担任。5.6.9 采取第三方招标的项目除外。5.6.10 清标5.6.10.1 重大项目或能明确标底的项目，在需求部门对其技术方案、技术参数、图纸、方案等进行定型或定数模后，由控股财务成本部在议价之前组织进行清标工作。5.6.10.2 控股成本控制部在组织相关项目的清标工作时，清标的时间不得超过五个工作日；控股成本部可依据项目的实际情况确定完成清标时间。5.6.10.3

42、 按控股财务的成本控制部颁发的“清标管理细则”执行。5.7 议价、中标、未中标通知和内/外审计 议价.1组织议价的范围界定 项目总额在100万元（不含）以内的，由招标采购部门组织议价。 项目总额在100万元（含）以上的，由招标采购部或董事长指定人员组织议价。 在组织议价时，由招标采购部所负责项目的工程师作会议纪要，并将结果汇总后上报董事办。 除控股直属及各产业集团采购权限外的一般性采购业务，由招标采购组织议价。 经董事长批准或安排的重大投资或具体项目，由控股项目领导小组全权负责组织议价，控股招标采购部不参与此类专项项目（董事长要求的除外）。 由招标采购部组织或董事长指定人员组织议价时，业务/需

43、求部门全程参与，必要时审计人员参与并出具审计意见书。5.7.1.2招标管理委员会根据董办下达的指示，开展议价工作、洽商合同条款，议价结束后，招标采购部编制议价报告，经审核后报董事长批准。5.7.1.3 在拍卖行采购或唯一性、独家性、科研性等不具有可比性的项目，由审计部出具审计报告，经董事长批示后执行。5.7.1.4 一般性项目和零星采购类，由需求部门和采购部门共同进行议价，经招标管理委员会审核后上报。5.7.1.5 议价过程的会议纪要编写完成后，须经参会人员会签后存档。5.7.2 中标、未中标通知招标采购部根据批准的中标单位及洽商的合同条款编制中标通知书，经批准后发送给中标单位和业务/需求部门

44、。邮件通知未中标单位，并开始办理未中标单位的退投标保证金，未中标单位投标保证金应在中标结果公示后15日内退还完毕；中标单位投标保证金在合同签订后15日内退还完毕。为防止定标后出现弃标、违约，所有未中标单位保证金可在合同签订后15日内退还完毕。5.7.3 清标 对重大工程项目，由招标管理委员会主任组织成本、审计、技术等相关部门进行清理工作。5.7.3.2 一般情况下，由控股成本控制中心的成本部组织清标工作，其主要针对以下项目： 土建类：依据国家和地区的相应定额，并结合实际情况进行核查与清标； 装备类：依据同行业、同品牌、市场状态等进行核查与清标； 通用类：常规物质的各种品类，在同行业、同品牌、市

45、场状态、批量次大小等进行核查与清标。 审计部门或董事办要求清标的项目。 废标5.7.4.1 审计部门或董事办要求废标的项目，经招标管理委员会组织相关部门评审后，由招标采购部门发布废标通知书。 经他人举报有违规或贿赂行为，经调查后情况属实的，由招标采购部发布废标通知书。对在投标过程中有违规现象，由招标管理委员会主任组织相关部门人员进行评审，并由招标采购部以书面形式宣布废除投标无效且重新组织投标。 弃标原投标单位以书面形式（盖章或签字确认）放弃已中标的项目，由招标管理委员会重新进行评审，招标采购部门依据评审结果执行。5.1.7.2弃标额度在100万元以下的，由招标采购部组织评审后，上报董事办批准后

46、执行。 一般采购事项对零星采购、低值易耗品、办公设备及器材等，按常规采购三家以上对比与议价流程处理；如签订“协利供应商、核心供应商或合作性框架性质”的，每次按议价方式处理。5.7.6.2 非采取邀标或招标的特殊项目 董事长指定性的项目，原则上按标底价进行协商。 唯一性或专一性的项目，按实际情况进行协商。 政府行为服务我司的项目，按实际情况进行协商。重大项目的内/外审计5.7.1 公司要求对相关项目进行审计的，由审计部门负责组织实施。对重大工程项目，由审计部门负责组织对公司重大项目的内审与外审工作，并由审计部门委托第三方进行外审，必要时可由招标采购部对第三方审计单位进行招标确定外审单位。5.8 协议/合同审核与签订 技术协议审核/签订业务/需求部门编制签批技术协议，技术协议中需包含相应的商务条款（详见技术协议/技术文件包含内容检查表），需要供应商/投标人及业务部门/需求部门技术负责人逐页角签，并经其部门的全权负责人批准。5.8.1.2签订技术协议或技术合同时，条款中不得出现公司的付款方式、有关财务相关信息或涉及商务重要条款等。5.8.1.3技术招标协议或技术合同签订后，不得出现重大设计变更或要求发生重大变化。 技术协议在汇审或评审后，须对其结果会签与存档，并由审计部门出具审计报告。 技术协议在进行流程审核时，在公司内每位审核人的审核时间不得超过8小时。