二级人力资源管理师考试重点.docx

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1、面试的准备阶段1、 制定面试指南(1) 面试团队的组建(2) 面试的准备(3) 面试提问分工和顺序(4) 面试提问技巧(5) 面试评分方法2、 准备面试的问题3、 评估方式确定4、 培训面试考官面试的实施阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段完毕阶段面试中的常见问题1、 面试目的不明确2、 面试标准不具体3、 面试缺乏系统性4、 面试问题设计不合理面试考官的偏见每一印象比照效应晕轮效应录用压力面试的实施技巧充分准务 灵活提问多听少说 善于提取要点进展阶段性的总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要无视求职者

2、的个性特征让应聘者更多的了解组织给应聘者更多的表现时机注意不忠诚和欠缺诚意的员关注特殊员工慎重做决定面试考官要注意自身的形象构造化面试的类型背景性问题知识性问题思维性问题经历性问题情景性问题压力性问题行为性问题行为描述面试的实质用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本基于选拔性素质模型的构造化面试步骤构建选拔性素质模型设计构造化面试提纲制定评分标准及等级评分表培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度构造化面试及评分决策无领导小组讨论的优点具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高无领导小组讨论的缺点题目质

3、量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评价者的行为仍然有伪装的可能性无领导小组讨论的前期准备编制讨论题目设计评分表编制计时表对考官的培训选定场地确定讨论小组无领导小组讨论的题目类型开放式问题两难式问题排序选择型问题资源争夺型题目实际操作型题目设计无领导小组讨论的题目的原那么联系工作内客难度适中具有一定的冲突性第三章 培训及开发制定培训规划的要求系统性 标准化：有效性： 针对性 相关性 高效性普遍性一份完整的企业培训规划书应包括以下内容培训的目的： 培训的目标 具体化 数量化 指标化 标准化培训的对象和内容：培训的范围 个人、基层 部门 企业培训的规模培训的

4、时间培训的地点培训的费用：直接本钱 间接本钱培训的方法：由目的目标 对象内容 经费决定培训的教师：企业培训以员工为中心，管理工作应当以教师为主导方案的实施制定培训规划的具体步骤培训需求分析工作岗位说明工作任务分析培训内容排序描述培训目标设计培训方法设计评估标准试验验证培训规划订要从五个方面进展综合平衡在培训投资及人力资源规划之间进展平衡在企业正常生产及培训工程之间进展平衡在员工培训需要及师资来源之间进展的平衡在员工培训及员人个人职业规划之间进展平衡在培训工程及培训完成期限之间的平衡教学方案的根本内容包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排教学方案的设计原那么：适应性原那么、针

5、对性原那么、最优化原那么、创新性原那么培训课程设计的根本原那么：培训课程要符合企业和学员的需求。培训课程设计要符合成人学员的认知规律培训课程的设置应表达企业培训功能的根本目标，进展人力资源的开发课程设计文件的格式封面导言：工程名称、工程范围、工程的组成局部、班级规模 课程时间的长度 学员的必备条件 学员的特点 课件意图 课程的评估内容大纲：教学资源、资料的构造、课程目标和绩效目标 教学顺序和活动 内容 交付时间开发要求交付要求产出要求培训课程设计程序培训工程方案：企业培训方案 课程系列方案培训课程方案培训课程分析：课程目标分析 培训环境分析信息和资料的收集课程模块设计课程内容确实定课程演练和试

6、验信息的反响及课程修订课程目标分析：学员分析 任务的分析 课程目标的分析课程目标分析的具体内容：培训目标确实定对培训目标进展划分，区分出主要目标和次要目标对培训目标的各分目标进展可行性分析。对课程目标进展层次分析课程目标的三要素：操作目标 条件 标准培训坏境的分析：实际环境的分析 限制条件的分析 引进和整合 器材及媒休可用性 先决条件 报名条件 课程报名及结业程序 评估及证明课程内容的选择的具体内容：使学员掌握生产技术和技能 适应多样化的学员背景 满足学员在时间方面的需求 根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素组合的方式。课程选择的根本要求：相关性 有效性 价值性培训中使用的

7、印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷工作任务表的作用：强调课程的重点提高学习的效果关注信息的反响岗位指南的作用：迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅有时可以代替培训或减少培训时间，节约本钱外部聘请师资的优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源可还来许多全新的理念对学员具有较大吸引力可提高培训的档次，引起企业各方面的重视。容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点：企业及之间缺乏了解，加大了培训风险 外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。 学校教师可能会由于缺乏实际工作经历导

8、致培训工作只是纸上谈兵。 外部聘请教师本钱较高外部培训资源的开发途径：从大中专院校聘请教师聘请专职的培训师从参谋公司聘请培训参谋聘请本专业的专家、学者在网络上寻找并联系培训教师内部开发途径的优点：对各方面比拟了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果及学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅培训相对易于控制内部开发教师资源本钱低缺点：内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参及态度内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍内部教师对待问题受环境决定，不易上升到新的高度。设计适宜的培训手段：课程内容和培训方法学员的差异性学员的兴趣和动力评估手段的可行性企业管理人员的一般培训内容：

9、知识补充及更新技能开发观念转变思维技巧企业基层管理人员管理技能开发的根本模式：在职开发替补训练短期学习轮流任职方案决策模拟训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化训练 轮流任职方案： 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原那么而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题。 轮换将允许有一定的管理人员确定他们愿意进展管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位 公司的高级职务可以由对不周部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。培训效果评估的形式正式评估和非正式评建立计评估和总结性评估非正式评估的优点：增强信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性。方便易行正式评估：具有详细的评估方案 测度工具

10、评判标准 优点：在数据和事实的根底上作出判断，使评估更有说服力，更容易将评估结论用书面的形式表现出来，可将评估结论及最初方案比拟核对。建立性评估经常是一种非正式的主观的评估，它的优点：有助于培训对象学习改良，从需使其产生某种满足感和成就感。培训效果评估的根本步骤：作出培训评估的决定：评估可行性分析 确定评估的目的制定培训评估的方案收集理整和分析数据：趋中分析法 离中趋势分析法 相关趋势分析法培训工程本钱收益分析撰写培训评估报告及时反响评估结果制定培训评估的方案选择培训的评估人员选定培训评估的对象建立培训评估数据库选择培训评估的形式：正式 非正式总结性式 建立性式及时反响评估结果的对象：培训管理

11、人员高层的领导者受训员工爱训者的直接领导培训评估的四级评估反响评估：培训刚完毕时，对培训的主观感觉和满意度，主要评估内容讲师方法材料设施场报名的程序。最根本最普遍的评估方式。缺点：主观性太强学习评估：对学习效果的度量，即评估学员在知道技能态度或行为方面的收获。优点：对培训学员有压力，对讲师也有压力。缺点：评估所带来的压力使报名不踊跃。所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否适宜。行为评估：评估主要有观察主管评价客户评价同事评价。结果评估在制定培训评估标准的要求时，坚持smart原那么，应当注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度和可行性。定性评估法：问卷调查法 访谈法 观察

12、法 和座谈都是定性评估的范畴。问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查主要步骤：明确你要通过问卷调查了解什么信息设计问卷：问卷的顺序 问卷的表达方式 问卷的实际内容 问题的形式测试问卷正式开展调查进展资料分析，编写调查信息报告撰写培训效果评估报告的要求出现了哪些问题：1、调查培训结果时必须注意承受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体答复评估者提出的问题，防止因调查样本的缺少代表性做出不充分的归纳。 2.组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。 3.评估者必须综观培训的整

13、体效果，以免以偏概全。 4、评估者必段以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性 5.当评估方案持续一年以上时间的，评估者需要做中期评估报告。 6、要注意报告的文字表述及修饰。 第四章 绩效管理 效标的类别：特征性效标 行为性效标准结果性效标绩效考评方法的种类：1.行为导向性的考评方法 ：包括主观的考评方法,主要有排列法、选择排列法、成比照拟法、强制分配法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法2. 结果导向性的绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法 评价中心法综合性绩效考评方法：图

14、解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心技术日清日结法的具体程序和步骤：设定目标控制 考评及鼓励 评价中心技术采用的六种方法技术实务作业或称套餐式练习自主式小组讨论个人测验面谈评价管理游戏个人报告绩效考评的正确性、可靠性、有效性主要受以下几方面的影响：一、分布误差：1.宽厚误差2、苛严误差3、集中趋势和中间倾向二、晕轮误差三、个人偏见 四、优先和近期效应 五、自我中心效应。六、后继效应七、评价标准对考评结果的影响。从绩效考评指标的性质和构造以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系：1、品质特征型的绩效考评指标体系2、行为过程型的绩效考评指标休系3、工作结果型的绩效考评指标体系。绩效考评

15、指标的设计原那么：1、 针对性原那么2、 科学性原那么3、 明确性原那么绩效考评指标体系的设计方法：一、要素图示法：二、问卷调查法三、个案研究法四、面谈法五、经历总结法六、头脑风暴法绩效考评指标体系的设计程序：1、工作分析2、理论论证3、进展指标调查4、进展必要的修改和调整绩效考评指标体系的设计原那么：1、定量准确的原那么2、先进合理的原那么3、特点突出的原那么4、简洁扼要的原那么绩效考评标准的种类：综合等级标准 分解提问标准绩效考评标准量表的设计：一名称量表最低形式二、等级量表三、等距量表四、比率量表测量水平最高关键绩效指标KPL建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1、 使KPI体系不仅成

16、为鼓励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2、 通过企业战略目标的层层分解，将员工的人人行为及部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释及传播企业的总体开展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为鼓励，最大限度的激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。战略导向的KPI体系及一般绩效评价体系的区别是：1、 从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计及运用都是为战略目标效劳的，而后者是以控制为中心，指标体系的设计和运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工

17、个人的行为。2、 从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进展层层分解产生，而后者通常是自下而上根据个以往的绩效及目标产生的。3、 从考评指标的构成上看，前者是通过财务及非财务指标相结合，表达关注短期效益，兼顾长期开展的原那么，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程，而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改良的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改良行动及战略需要脱钩。4、 从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标及竟争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者及组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为及绩效的修正，及个人绩

18、效的好坏密切相关。提取和设定关键绩效指标的原因：1、 从绩效管理的全过程看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进展考核，就无从提高组织或员工的个人绩效，就无法知道现在的绩效表现及期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。也无法检查和比照员工绩效是不是真正有所提高2、 对于管理层来说，提取并设定关键绩效考核指标对组织和员工进展考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3、 对于考评者来说，提取并设定关键绩效考核指标，有利于被考评者-无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰知道自己将要做什么，以及到达什么程度。KPI指标的特点：1、能够集中

19、表达团队及员工个人的工作产出，即所创造的价值。 2、采用关键绩效指标和标准突出员工的奉献率3、明确界定关健性工作产出即增值指标的权重4、能够跟检查团队及员工个人的实际表现，以便在实际表现及关键绩效指标标准之间进展比照分析选择关键绩效指标的原那么：1、整体性2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性确定工作产出的根本原那么：1、 增值产出的原那么2、 客户导向的原那么3、 结果优先的原那么4、 设定权重的原那么平衡计分卡从四个不同角度，即财务客户、内部流程、学习及成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。提取关键绩效指标的方法：一、 目标分析法二、 关键分

20、析法三、 标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤：一、 利用客户关系图分析工作产出二、 提取和设定绩效考评的指标三、 根据提取的关键指标设定考评标准四、 审核关键绩效指标和标准五、 修改和完善关键绩效指标和标准KPI的标准水平可作出以下区分：1、 先进的标准水平2、 平均的标准水平3、 根本的标准水平审核关键绩效指标的要点：1、 工作产出是否为最终产品2、 多个考评者对同一个绩效指标和标准进展评价，其结果是否具有可靠性和准确性3、 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4、 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5、 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。3

21、60度考评的实施程序:1、 评价工程设计2、 培训考评者3、 实施360度考评4、 反响面谈5、 效果评价实施360度方法时，应注意的问题：1、 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2、 实施360度考评方法，应选择最正确的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不适宜适用此方法3、 上级主管应及每位考评者进展沟通，要求考评者对其意见承当责任，确保考评者的意见真实可靠。4、 使用客观的统计程序。5、 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为6、 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、 对考评者的个别意见实施保密，确保每位承受评价的员工无法获知任一考评者的意

22、见，上级评价除外。8、 不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。第五章 薪酬管理薪酬调查的种类调查方试上分：正式薪酬调查及非正式薪酬调查从主持调查主体上分：政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查从调查的组织者来看，正式调查又分:商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府性薪酬调查薪酬调查的作用：不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬构造、薪酬水平以及薪酬支付情况，帮助企业及时调整自己的薪酬策略乃至整个公司的战略方向，还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标具有重要的促进作用。1、 为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、 为企业调整员工的薪

23、酬制度奠定根底3、 有助于掌握薪酬管理的新变化及新趋势4、 有利于控制劳动力本钱，增强企业竞争力岗位分析及评价是企业薪酬制度设计的根本依据和前提。调定调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据确定调查的企业：第一类。同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有相似相近工作岗位的企业第三类 及本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均符合一般标准的企业。确定调查范围：1、确定调查企业2、确定调查的岗位3、确定需要调查的薪酬信息4、确定调查的时间段常用的调查方式有:1企业之间相互调查有着良好的外部关系的企业适合2、委托中介机构进展调查满足快、质量高、数据全三个方面满足客户企业的要求3、采集社会公开的信息针对性不强4、调查问卷20-25%的企业采用正式的问卷调查方式薪酬调查数据的统计分析：数据排列法频率分析法趋中趋势分析：1、简单平均法2、加权平均法3、中位数法离散分析：百分位法 四分位法回归分析法：