谈煤炭企业核心人力资源管理.doc

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1、中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点本科10专科行政管理1班 专业毕业设计（论文）贵州广播电视大学毕业论文题目：浅淡煤炭企业人力资源的战略管理姓 名： 邓 贵 平 学 号： 专 业： 行 政 管 理 入 学 时 间： 2010年 指导教师及职称： 所 在 电 大： 广播电视大学 目 录一.煤炭企业人力资源管理现状31.人力资源现状32管理现状3二.国有煤炭企业人力资源管理普遍面临的困境31.人力资源数量与质量比例不协调32煤矿行业从业人员整体素质差，技术力量薄弱33.人才流失现象日趋严重44.生产及科技人才引进困难45.职工总量大，富余人员多4三.原因分析51.人力资源管理的观念、体

2、制落后52.煤炭企业待遇低，工作条件艰苦53.培训体系及薪酬结构不完善54.缺乏吸引人才的分配和用人机制6四国有煤炭企业人力资源管理的举措61.真正树立以人为本的观念62.健全培训体系63.建立有效的激励机制64.完善管理机制75.合理的薪酬结构86.做好人力资源的中长期规划9五结束语9参考文献：10浅淡煤炭企业人力资源的战略管理内容摘要：本文采用理论探讨和实证分析相结合的方法，分析了目前我国煤炭企业人力资源现状及人力资源流失的原因，指出人力资源管理在煤炭企业发展中的必要性和现实性，对加强和提高公司人力资源管理的充分条件进行了描述。给出了人力资源管理科学的发展思路和政策措施：确定企业人力资源管

3、理的战略重点与目标，在政策方向上指导人力资源管理体系的建设。建立高效、专业的人力资源管理机构，完善人力资源管理的机制，保证人力资源管理良性循环。深化人力资源管理的途径，形成人才建设梯队。科学确定人才需求计划，保证岗位人员的实用性。建立合理的薪酬结构，确保收益分配的公平性。在现代企业发展过程中，“人才发展”是企业发展的瓶颈。以人为本的现代管理理论的提出，即从管理的指导思想到具体的原则和方法，都要从人出发，以人为核心，关心职工的需要，并将每个职工视为有价值的人，通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性，实现企业利润最大化，对解决企业的人才发展瓶颈问题，加强企业的人力资源战略管理创新，实现企业的快速

4、持续发展具有重要的意义，在企业快速发展过程中有其独特的应用。关键词：煤炭企业；人力资源；战略管理一.煤炭企业人力资源管理现状1.人力资源现状由于长期以来，煤炭院校招生少或不招，导致煤炭生产单位一线招工难、流动性强、特种作业人员队伍不稳定，这是制约煤炭生产发展诸多因素中尤为突出的问题。致使煤矿专业技术人员严重缺乏，专业技术人员存在流失的威胁，担负着企业技术创新的科技人才匮乏，集团公司专业技术人员占职工总数的比例较低，煤炭产业占3.5，远远低于国家煤炭工业整体163的比例。另一方面，因招工困难不得不降低招工条件，现有采掘工人具有高中以上文化的仅占6.3，初中文化占653，小学文化及半文盲占27，如

5、此低的文化水平难以适应现代化煤矿生产要求，对生产效率的提高和生产安全水平的改善造成了直接的不良影响，职工技术文化素质有待于提高。2管理现状首先，观念落后，人才管理机制僵化。六枝工矿集团人才资源管理随意性较大，管理机制僵化。选人、育人、用人机制尚不完备，不同程度地存在形式主义、主观主义和官僚主义，存在过多的人为因素，干好干坏一个样，能上不能下；计划经济体制下重资历轻素质的意识根深蒂固，论资排辈、任人惟顺、任人惟学历等现象还普遍存在。其次，用工制度缺乏创新，形成两大阶层的不平衡。六枝工矿集团原煤生产人员主要由两类人组成：一是正式工（又称城镇合同工），由院校毕业生、职工子弟，复员军人等组成，一般签订

6、长期合同；二是一般合同制职工，一般签订三至五年合同，不超过五年。第三，企业员工培训、继续教育工作开展不力，员工的创新热情不高。二.国有煤炭企业人力资源管理普遍面临的困境1.人力资源数量与质量比例不协调据中国煤炭工业协会的调查，目前我国煤炭行业的工程技术人员与行业人员总数的比例仅3左右，而发达国家则在60以上。说明了我国煤炭企业的人力资源数量与质量比例严重不协调，具有较强竞争力的高科技创新人才非常匮乏。2煤矿行业从业人员整体素质差，技术力量薄弱我国煤炭企业虽然从业人数非常之大，但文化水平和技术素质普遍偏低。人力资源的低素质一方面带来的是生产上的低效率，技术力量薄弱，很多新技术、新工艺难于推广和采

7、用；另一方面是造成了生产上的重大安全隐患。煤矿是井下作业，水、火、瓦斯、地质灾害变数很大，煤矿安全生产本身需要高素质的员工，但我国煤炭行业从业人员整体素质低的现状却与之截然相反。大量事故案例分析表明，90以上事故发生在班组，80以上事故是由于违章指挥、违章作业和设备隐患未能及时发现和消除等人为因素造成。3.人才流失现象日趋严重六枝工矿集团组建后的近10年间流失高级工程师31人，工程师46人，助理工程师124人。采掘人员以及熟练技术工人流失的更多，每年平均就有200人以上流失，导致采掘一线熟练工人匮乏，因此，要留住或引进人才的工作越发艰难。由于人才流失，煤炭企业普遍出现人才短缺的现象，甚至面临工

8、程技术人才断档的危险，尤其是企业生产一线高技能人才更为匮乏，大部分生产企业生产一线的技术员数量不足实际需求的一半。在我国的高等职业教育中，由于学校不段扩大专业范围和提高就业的压力，很多专业的学院在专业设置中已经偏离了煤炭工业的需要，一些专业的设置已经基本和行业偏离。4.生产及科技人才引进困难受传统观念的影响，认为煤炭行业是个粗活而且危险性很高，再加上近年来煤炭行业整体经济效益欠佳，行业引进人才愈加困难，煤炭企业迫切需要的高层次、高素质的生产及科技人才更是难以得到补充。5.职工总量大，富余人员多煤炭企业员工队伍总量庞大臃肿。传统的煤炭工业机械化程度不高，半机械化和大量手工简单劳动是煤炭开采、生产

9、过程的主要劳动手段和方式，加上计划经济条件下，由于国民经济发展对煤炭能源的大量需求，迫使煤炭企业主要依靠大量人力投入，打人海战术，多出煤，出好煤。历史的原因造成了煤炭员工队伍总量的臃肿庞大。员工队伍总量上的庞大臃肿状况明显不适应市场经济发展的要求：企业富余人员过多，包袱沉重，劳动效率低下，收益减少；工资福利待遇低，人才吸引力差，专业技术人员流失严重。中国煤炭经济研究会的统计数据显示，目前在我国国有大中型煤矿中，大专以上文化程度的技术人员仅占职工总数的3左右，而发达国家普遍为60以上；在近40个年产500万吨以上的大中型国有煤炭企业中，工程技术人员不足2000人。同时，各个煤炭企业的人力资源分布

10、及结构极不合理。生产一线人员越来越少，地面、行政管理人员越来越多，使得人力资源主体力量削弱，而且结构严重失衡。三.原因分析1.人力资源管理的观念、体制落后在体制方面，国有大型煤炭企业在工资改革中大多向一线苦、脏、累、险岗位倾斜，缺乏有效的激励机制，因而难以体现其他专业人才的价值，造成部分人才不满足现状而调离，再加上煤炭市场好转，个体矿主高薪从国有企业挖掘人才，导致人才流失日趋严重。在干部管理体制中，依旧采用上级任命制，没有科学的选用人才制度，挫伤了优秀人才的积极性。2.煤炭企业待遇低，工作条件艰苦煤矿企业大部分地处偏远的山区，居住环境、教育环境、人文环境与中心城市差别较大。煤矿企业井下作业环境

11、差，自然灾害威胁大，工资待遇较低，煤矿职工的付出和获得极不相称，新毕业的大学生不愿到煤炭企业就业。市场经济的迅速繁荣为人才交流提供了更为宽广的市场，在市场配置资源的作用下，民营企业、外资企业凭借自己的高工资、厚待遇，对人才的吸引力逐步加大，使集团公司人才外流的压力加剧。3.培训体系及薪酬结构不完善为了实现企业和个人的发展目标，有计划地对员工进行教育培训，是人力资源开发的一项重要内容。但很多国有煤炭企业在员工培训方面缺乏目的性、针对性和规划性；培训设施分散、师资力量薄弱；缺乏对后备人才和适应性人才的培养等，这些问题导致了员工培训流于形式、效率不高。煤炭企业的薪酬结构也存在一些不足的地方：一是在采

12、掘岗位采取的计件工资制，从表面上看充分的体现了多劳多得的原则，能够激励员工努力工作。但在一般的生产条件下，熟练的作业人员价值不能表现出来。当生产条件发生恶劣的变化时，他们偶然几次的表现，也不能得到相应的薪酬回报。二是在一些技术性的岗位我们提倡的岗薪工资，又是一步到位，我们的做法是只要你在这个岗位做的了，就可以享受这个岗位的工资待遇，而一旦出现特殊性的情况，就没有人能够处理得了，如果，从事这个岗位的人员，要想得到更高的工资就必须换岗位。这些都导致了我们现在采掘工作面缺少好的大工，技术性的岗位缺少好的师傅情况连连的发生。4.缺乏吸引人才的分配和用人机制许多国有煤炭企业受计划经济的长期影响，导致管理

13、机制僵化，缺乏吸引人才的分配和用人机制。首先在选、育、用人机制上不完善，框框多、门槛高，存在过多的人为因素，如论资排辈、任人唯顺、任人唯学历等，造成一些有活力、有能力、有技术、有专长、有素质的人才得不到重用。市场化选人用人机制尚未完全建立，用人机制有待改进。其次在分配机制上，专业的人才没有被合理的分配到适合他们的岗位上去，不能专其业、用其长、尽其才、谋其位。导致大部分高素质人才无法发挥自己的真才实学，失去了工作的挑战性。四国有煤炭企业人力资源管理的举措1.真正树立以人为本的观念以人为本，就是以人为中心。个煤炭企业，尤其是高层管理者是否真正树立“以人为本”的管理思想，直接关系到煤炭企业人力资源管

14、理的有效实施。各煤业集团要想做强做大，就必须从传统的人事行政管理和事务工作中走出来，从以生产技术为中心，向以人为中心转变，把人力资源的开发与管理放在突出的战略位置，作为工作的重中之重来抓。2.健全培训体系企业核心竞争力的提升有赖于员工整体素质的提高，因此加强和完善在职员工的后继培训教育工作显得十分必要，尤其在信息、知识大爆炸的今天，建立健全企业的培训体系已经成为人力资源管理创新发展的重要举措。3.建立有效的激励机制建立有效的员工激励机制是现代煤炭企业人力资源创新管理的一个重要方案，也是充分调动职工积极性、增强企业凝聚力的必要措施。一个企业的生存与发展关键在于人才，能否拥有和保持一支高素质的人才

15、队伍，已经成为煤炭企业增强竞争力、持续发展的重大战略问题。第一：物质激励与精神激励相结合。在物质激励计划中要建立一整套系统的薪酬体系，经常性的改进激励计划中已经不适合本企业使用的部分，对做出贡献的高技能人才利用股票、期权和年金、补充医疗保险等方式予以激励；在精神激励中，要满足人才自我发展、自我实现、有成就感等高层次的要求。同时营造良好的煤炭企业文化氛围，尊重、理解和关心企业员工，从而更大地激发他们工作的创造性和积极性。第二：明确目标激励人才。目标激励就是把职工个人的目标与企业的组织目标协调一致。人都是有目标的，人才更是都有自己的追求。管理者应根据不同的激励对象，采取不同的激励方法，为不同的人才

16、设计不同的人生奋斗目标，同时制定科学合理的目标水平。目标水平的制定应以“跳一跳，摸得着”为基本标准，否则将降低或丧失目标的激励力量。目标激励机制的建立，应与企业目标管理相结合。对企业生产经营目标，经过科学的、合理的分解，形成“人人肩上有指标，人人心中有压力”的局面，在整个企业中建立一个相互贯通、相互联系的目标管理体系，将企业经营目标分解落实到每个职工的头上，将目标的压力转换成为对每个职工的强大的激励力量，从而为实现企业的生产经营目标打下坚实的基础。第三：选树榜样激励人才。榜样的力量是无穷的，国有煤炭企业可以根据自身实际情况，经常性地开展多种形式的安全质量标准、增收节支等方面的劳动竞赛，在专业技

17、术人员中开展业务技术知识竞赛，在竞赛的评比中培养、选树各种先进典型，并且利用多种形式宣传他们的先进事迹，引导和号召各类人才学习、仿效和超越他们，充分突出技术含量、体现关键作用、做到群众公认，从而使人才的积极性和创造性得到充分的发挥，营造出稳定人才、留住人才、聚集人才和使优秀人才脱颖而出的观念。4.完善管理机制第一：改革传统的用人制度。将用工制度和塑造企业的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才成长的机制。本着“能者上，庸者下”的原则，建立起能上能下的干部管理机制，能进能出的用工机制，公平、公正的晋升制度等，从制度上保证人才脱颖而出。通过民主选举、公开选拔等措施，把那些品行端正、

18、德才兼备的优秀人才选拔到领导岗位上来，对不适应工作的干部坚决撤换；要对职工进行优化组合，使之具有互补性，以产生良好的整体效应。第二：整合人力资源管理部门。国有煤炭企业应将现在分散在组织人事部门、劳动工资部门、职工培训部门和企业内部科协技术中心等部门的有关职能进行重新整合，由一个专门部门负责统筹好人才资源管理工作。该部门要有以下职能：研究和初步拟订人力资源规划；组织制定企业人才资源管理方面的规章制度、实施细则和工作程序；建立企业内部人才资源市场或者人才资源平台；合理调配人才资源，改善人才结构以适应企业发展的需要；跟踪考核各类人才并提出奖惩意见；建立并完善人才档案制度；及时向企业高管层提出人才资源

19、管理的意见和建议等。第三：建立科学的绩效评价系统。国有煤炭企业要将定性考核与定量考核结合起来，将近期目标与长远发展相统一，建立一整套有效的人才晋升及晋级制度，充分体现公平与公正原则，以奖励、晋升等方式激励职工岗位成才和勤奋工作。完善的绩效考核体系至少应包括详细的岗位描述、明确的工作职责和目标、量化的工作绩效和岗位的合理安排等方面，除重点考核管理当期的经营业绩外，还要考察其间企业的安全生产情况特别是百万吨死亡率，考察企业的可持续发展能力、煤炭资源回收率、国有资产保值增值率等。并对每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，为各类人才搭建施展才华的舞台，这样才有利于有用人才脱颖而出。5.合

20、理的薪酬结构第一：建立以岗位价值工资为主体的多元化价值工资分配体系，价值工资体系主要包括岗位价值工资、效益价值工资、人才价值工资，充分体现不同的岗位有不同的价值含量，职工劳动贡献的价值和职工知识技术贡献的价值。价值工资体系的建立与完善，摒弃传统的“大锅饭”思想，是工资收入分配观念上的一个重要突破，是薪酬设计思路上的一种创新。第二：深化分配制度改革。制订薪酬政策时要充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，把短期激励与中长期激励相结合，遵循“论功行赏”原则，为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，管理层应在年薪基础上，进一步采用期权期股办法激励，避免短期行为；专业人员应在管理人员以外，另辟一条通道，实现薪酬

21、激励的“双轨制”；操作人员应以工作效率作为薪酬设计标准。每个岗位薪酬应加宽区间，做到一流人才一流待遇，最好的业绩、最突出的人才得到最好的报酬。增强同岗位绩效激励作用，鼓励员工立足岗位多做贡献。对急需专业制定特殊人才优惠政策，单独管理。对特别优秀的人才可以实行经营管理人员年薪制、专业人才首席制等方式加以激励。第三：对企业高管人才实行年薪制。国有煤炭企业对生产矿厂经营者实行年薪制，每年对业绩进行一次考核评估，并预留相当于上年度收入总额30一50的经营风险抵押金。同时对机关管理干部，也可实行季度写实、半年考评等办法，建立绩效考核体系，以绩效定收入，吸引和留住人才。对专业技术人才和技术工人实行首席制。

22、在专业技术人员中，经考试、考核和评定，设立首席技术职务，命名为该专业“首席工程师”，享受特殊津贴。对通过学习成才，掌握相关科学技术知识，有企业需要的先进技术专长的技术工人，命名为该工种的“首席技工”，享受特殊津贴。除此之外，还可在入党、提干、疗休养等方面优先考虑。首席工程师和首席技工不搞终身制，实行动态管理。6.做好人力资源的中长期规划要从企业的长远战略出发，将人力资源部门建设成既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部，也就是成为企业实现长远战略的战略伙伴、职能专家、员工的支持者和变革的倡导者。战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人

23、力资源管理以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源管理设计并提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工的支持者角色意味着人力资源管理应帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题上来，向员工提供为满足他们不断变化的需要所需的资源，创造一个学习的氛围，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革的倡导者角色要求企业人力资源管理在本着尊重、欣赏企业的传统和历史的同时，还具备为未来竞争的观念和行动。五结束语在改革开放和建立社会主义市场经济、实行多种所有制形

24、式并存的今天，国有煤炭企业应坚持“以人为本”，开创人力资源管理的新局面。要建立自己的精神文化、物质文化、制度文化，不断凝聚合力。要制定目标，统一行动，以便更有力地推动企业发展和职工需求目标的不断实现。职工是企业最重要的财富，要尊重职工，鼓励职工积极上进，促其不断成长，发挥他们的最大潜力，树立职工的主人翁地位，培养他们的奉献精神，让职工不断实现自身价值，由被动式工作转向主动式工作，形成爱岗敬业的良好工作氛围，做到企业赢得职工，职工赢得企业，为互为拥有而自豪。参考文献：1李永峰.人力资源管理与企业集团成长发展的关系研究山东大学硕士学位论文.2007(8).2 谭章檬.煤炭企业人力资源管理M.北京:煤炭工业出版社,2006.3彭正龙.企业员工绩效考核评价方法研究及应用J.上海大学学报.1998(6).4李新建.企业薪酬管理M.天津:南开大学出版社.2003.5 靳天慧.浅谈煤炭企业人力资源管理J.山西煤炭管理干部学院学报,2005(1).6 姜华.企业人力资源激励问题的探讨,煤炭经济研究,2003,(6):65-66.7 郝玉春.国有企业人力资源管理中激励机制和方法的研究.中国地质大学(北京),2003.