人力资源管理师考试第一章 背书要点.docx
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1、第一章 人力资源规划第一节 企业组织构造设计及变革第一单元 企业组织构造设计学习目标掌握组织构造设计的根本原理,新型组织构造模式,以及组织构造设计的程序。知识要求 一、组织构造设计的根本理论组织构造:是组织内局部工协作的根本形式或框架。组织构造设计:是指以企业组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。(一) 组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进展的,组织设计理论是企业组织理论的一局部。1组织理论及组织设计理论的比照分析结果:组织理论及组织设计理论在外延上是不同的,从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。2组织理论开展的三阶段:1古典组织理论:以马克思韦伯、亨利法约尔等人的行政组
2、织理论为依据,强调组织的刚性构造。2近代组织理论:以行为科学为理论依据,着重强调人的因素。3现代组织理论:从行为科学中别离出来,以权变管理理论为依据3组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面,已做了大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述根本内容之外,还加进了人的因素,加进了组织构造设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位,依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织
3、设计理论的进一步开展,两者是相互依存的包容关系。二组织设计的根本原那么组织设计的根本原那么:一般记忆1管理学家厄威克曾比拟系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点,提出了8条指导原那么:目标原那么、相符原那么、职责原那么、组织阶层原那么、管理幅度原那么、专业化原那么、协调原那么、明确性原那么。2美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的根底上,提出了健全组织工作的15条根本原那么:目标一致原那么、效率原那么、管理幅度原那么、分级原那么、授权原那么、职责的绝对性原那么、职权和职责对等原那么、统一指挥原那么、职权等级原那么、分工原那么、职能明确性原那么、检查职务及业务部门分设原那么、平衡
4、原那么、灵活性原那么和便于领导原那么。重点记3我国组织设计的根本原那么单项选择、多项选择 重点记1任务及目标原那么:企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的,这是一条最根本原那么。2专业分工和协作的原那么:现代企业的管理,工作量大,专业性强,分别设置不同的专业部门,有利于提高管理工作的质量及效率。3有效管理幅度原那么:由于受个人业务、知识、经历条件的限制,一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 4集权及分权相结合的原那么:企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不可偏废。5稳定性和适应性相结合的原那么:稳定性和适应性相结合原那么要求组
5、织设计时,既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。二、新型组织构造模式一多维立体组织:又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等,它是矩阵组织的进一步开展,它把矩阵组织构造形式及事业部制组织构造形式有机地结合在一起,形成一种全新的管理组织构造模式。二模拟分权组织构造:是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业如钢铁企业、化学工业企业等内部各组成局部的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予他们尽可能大的生产经
6、营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性的盈亏责任,实现“模拟的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织构造。三分公司及总公司:分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是总公司资料的一局部。四子公司及母公司:子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。五企业集团:是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,及众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1企业集团的构造图:核心企业、控股成员企业层、参股
7、成员企业层、协作成员企业层同心圆由里向外2企业集团的职能机构框图1依托型组织职能机构2独立型组织职能机构3智囊机构及业务公司和专业中心4非常设机构能力要求一、织组构造设计的程序简答:5条1分析组织机构的影响因素,选择最正确的组织构造模式。主要因素有:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2根据所选的组织构造模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择适宜的部门构造,进展组织机构设置。4将各个部门组合起来,形成特定的组织构造。5根据环境的变化不断调整组织构造。二、部门构造不同模式的选择:部门构造模式主要有:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式自
8、身的组合原那么如下:一以工作和任务为中心来设计部门构造:内部构造包括,直线制、直线职能制、矩阵构造任务小组等模式,也就是广义的职能制组织构造模式。这种构造模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。二以成果为中心来设计部门构造,包括事业部和模拟分权制等模式。三以关系为中心来设计部门构造,以关系为中心设计的部门内部构造通常出现在一些特别巨大的企业或工程之中,如某些跨国公司。从本质上说,它只是将其他组织设计原那么加以综合应用,缺乏明确性和稳定性,实用性较差。第二单元 企业组织构造变革学习目标了解企业战略及组织构造的关系,掌握企业组织构造变革程序,能够进展企业组织构造整合。知识要求1企业战略及组织构造的
9、关系:组织构造的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。美国企业管理史学家钱德勒的著名结论:组织构造服从战略。2企业开展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织开展战略,对组织构造做出相应的调整。主要战略有:1增大数量战略:在行业处于开展阶段,只需采用简单的构造或形式。2扩大地区战略:行业的进一步开展阶段,要求将产品或效劳扩展到其他地区,建立职能部门构造。3纵向整合战略:行业增长阶段后期,组织应选择事业部制构造。4多种经营战略:行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,分别采用矩阵构造或经营单位构造。能力要求一、企业组织构造变革程序完整、合理的组织构造变革程
10、序和步骤一组织构造诊断:提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析。1组织构造调查:对组织构造的现状和存在的问题进展充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织构造的主要资料有:1工作岗位说明书 2组织体系图 3管理业务流程图2组织构造的分析:通过研究分析,明确现行组织构造存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下根底。组织构造分析主要有三方面:1内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变2哪些决定企业经营的关键性职能?3分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析:在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:1决策影响的时间2决策对各职能的影响面3决策者所需具备的能力4决
11、策的性质。4组织关系分析二实施构造变革:提出假设干可行的改革方案可供选择,明确方法步骤、具体措施和工作重点1企业组织构造变革的征兆,变革的征兆主要有:1企业经营业绩下降,例如:市场占有率缩小、产品质量下降、本钱增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。2组织构造本身病症的显露:如决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮增多、人事纠纷增加等。3员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。2企业组织构造的变革方式:改进式变革;爆破式变革;方案式变革3排除组织构造变革的阻力人们反对组织构造变革的根本原因:由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有
12、的业务知识和技能,使他们失去工作平安感;一局部领导及员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业开展的必然趋势。4为保证变革顺利进展,应事先研究并采取如下相应措施:1让员工参加组织变革的调查、诊断和方案,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;2大力推行及组织变革相适应的人员培训方案,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位;3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。二、企业组织构造的整合组织构造整合是最常用的组织构造变革方式,是一种方案式变革。一构造整合主要在于解决构造分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。二企业构造整合的过程:拟定目标阶段、规划阶段
13、、互动阶段、控制阶段第二节 企业人力资源规划的根本程序学习目标了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原那么,掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。知识要求一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义及狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划,而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看,人力资源规划还可以区分为中长期方案以及按照年度编制的短期方案,一般来说,五年以上的方案才可以称之为规划。一狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划,按照年度编制的方案主要有:人员配备方案;人员补充方案;人员晋升方案。二广义的人力资源规划广义的人力资源规划,按照年度编制的方案,除了以上三种人员方案之
14、外,还包括:人员培训开发方案;员工薪酬鼓励方案;员工绩效管理方案及其他方案劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生及平安生产方案、员工职业生涯方案等。二、企业人力资源规划的作用:1满足企业总体战略开展的要求;2促进企业人力资源管理的开展;3协调人力资源管理的各项方案;4提高企业人力资源的利用效率;5使组织和个人开展目标相一致。三、企业人力资源规划的环境:一外部环境:经济环境经济形势;劳动力市场的供求关系、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素二内部环境:企业的行业特征、企业的开展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、制定企业人员规划的根本原那么:在制定狭义的企业人力资源规划,即企业各类人员规划
15、时,为了保证规划的正确性、科学性和有效性,应遵循的原那么:1 确保人力资源需求的原那么;人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题2 及内外环境相适应的原那么;3 及战略目标相适应的原那么;4 保持适度流动性的原那么。能力要求一、制定企业人力资源规划的根本程序:狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源管理的一项根底性活动,它的核心局部包括:人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的根本程序是:1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息; 2据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备准确而翔
16、实的资料。3在分析人力资源需要和供给的影响因素的根底上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测。4制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5 人员规划的评价及修正。二、企业各类人员方案的编制1人员配置的方案;2人员需求方案;预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的局部3人员供给方案;是人员需求方案的对策性方案,主要包括人员招聘方案、人员晋升方案和人员内部调动方案等4人员培训方案;培训两类型:一是为了实现提升而进展的培训;二是为了弥补现有生产技术的缺乏而进展的培训5人力资源费用方案;6人
17、力资源政策调整方案;7对风险进展评估并提出对策。第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的根本程序学习目标掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性,掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。知识要求一、人力资源预测的内涵:一预测:是方案的根底,是对未来状况做出估计的专门技术,其根本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进展分析,发现事物开展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。二人力资源需求预测:就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司开展规划和年度预算。预测的根本原理是根据过去经历或经历模型推测未来,预测的技术主要借鉴
18、社会、行为科学领域常规的经历研究方法。人才预测的产品是一系列未来人力资源需求表。需求通常是指毛需求,即企业用人总的数量;而净需求是指需求及企业自身供给的差,是需要企业招聘和配置的人数。三人力资源供给预测:是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的供给预测及需求预测不同:人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求,而人力资源供给预测那么需要研究组织内部的人力资源供给及组织外部的人力资源供给两个方面因素。四人力资源预测及人员规划的关系:人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源,以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的
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