第11章项目人力资源管理.doc

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1、第11章项目人力资源管理 项目中的所有活动，归根结底都是由人来完成的。在项目的所有干系人中，项目团队对项目的成功至关重要。如何选对人，如何培养人，如何充分发挥每个人的作用，又如何把人组织成高绩效的团队，对于项目的成败起着至关重要的作用。 在IT高技术行业，技术发展日新月异，管理高度复杂，客户需求多变。项目团队成员的特征是高学历、高素质、流动性强、年轻、个性独立的，而工作强度大又是IT行业的显著特征。在这样的行业环境下，如何激发团队成员的事业心、如何把这样的一个个的个体组成战斗力超强的团队，是摆在每一个项目经理面前的课题，这就需要有一套科学的办法来管理项目团队。项目人力资源管理就是来解决这些问题

2、的。11.1项目人力资源管理的定义及有关概念11.1.1项目人力资源管理及其过程的定义 1项目人力资源管理 项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。 项目团队包括为完成项目而承担了相应的角色和责任的人贯。随着项目的推进，项目所需人员的数量和类型也在不断地变化。团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作，这样做是有益的，项目团队成员的早期参与一方面有助于在项目计划过程中吸纳项目团队成员的专家意见，同时

3、能强化他们对项目的承诺，也加强了项目团队之间的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。 项目管理团队是项目团队的一个子集，负责诸如编制计划、实施、控制和收尾等项目的管理活动。这一子集也可以称为项目管理小组、核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。项目发起人通常协助项目管理团队的工作，如帮助解决项目资金问题、澄清项目范围问题，并为了项目的顺利开展而对他人施加影响。 2项目人力资源管理的过程 项目人力资源管理包括如下过程。 (1)项目人力资源计划编制：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和虻报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配

4、备管理计划。 (2)项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。 (3)项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队坍作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。 (4)项目团队管理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。 这些过程互相之间有影响，并且同项目管理其他知识领域中的过程相互影响。根据项目的需要，每个过程可能都涉及一个或更多的个人或团队的努力。一般而言，在项目生命期的不同阶段，每个过程至少发生一次。虽然这里列出的过程如同界限分明的一个个独立过程，实际上它们可能以某些不能详述的方式相互重叠或相互影响。 人力资源的一些通用的管理工作，例

5、如劳动合同、福利管理以及佣金等行政管理工作，除项目型组织结构外，项目管理团队很少直接管理这些工作。这些工作一般由组织的人力资源部去统一管理。尽管如此，项目管理团队必须充分意识到行政管理的必要性以确保遵守这些约定。项目经理和项目管理团队也必须使用一般管理技能相一些软的管理技巧去有效地对人进行管理。 在实际管理项目的过程中，对于处理人际关系还涉及许多技能，其中包括： (l)领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能。 (2)授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。 (3)团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。 (4)绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，及其他与管

6、理人力资源有关的技能。 这里绝大多数的技能直接适用于项目经理领导和管理项目成员，而项目经理和项目管理小组应当掌握这些技能。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。例如： (l)项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系，总体而言是既短又新的。项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。 (2)项目生命周期中，项目相关的人员的数量、类型和特点会随着项目从一个阶段进入到下一个阶段而有所变化，导致在一个阶段中非常有效的管理技巧到了下一个阶段不一定会有效，项目经理或者项目管理团队应该注意到这一点，以选择适应当前阶段的管理技巧。 (3)在管理项目的过程中，因为信息系统项目经常变

7、更，整个的项目计划会因为时间、范围、成本等各种变更而变更，这些变更也会引起入力资源的变更。当项目中的成员发生变化时，项目经理或者项目管理团队也应对当前的管理方法做相应的调整。 人力资源管理过程不是独立存在的，需要与项目其他过程交互，这些交互有时需要对计划进行调整，以包括新增的工作，这些工作有： (1)在最初的项目团队成员制定工作分解结构之后，可能需要增加新的团队成员。 (2)随着团队成员的增加，其技能水平会增加风险或降低风险，对此要增加风险应对措施。 (3)如果在全部项目团队成员确定之前制定了进度计划，则新增项目团队成员的技能水平可能导致进度计划的重新制订。11.1.2项目人力资源管理有关概念

8、 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用，把合适的人组成一个战斗力超强的团队的过程。为了调动团队成员的积极性，就需运用激励理论，促使团队成员产生积极工作的动机。同时在形成团队的过程中，也需要项目经理发挥领导者的作用，以形成一支高绩效的团队。在这个过程涉及的一些概念简要介绍如下。 (l)动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。 (2)组织结构图：组织结构图以图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。 (3)责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。 (4)任务分配矩阵或称责任分配矩阵(Responsibility All

9、ocation Matrix，RAM):周来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。 (5)专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。 (6)员工绩效：员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。11.2项目人力资源计划编制 项目人力资源计划编制过程确定项目的角色、职责以及汇报关系。任务、职责和汇报关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能属于组织内部，也可能属于组织外部，或者两者的结合。内部团队通常与专职部门如工程部、市场部或会计部等有联系。 在大多数项目中，项目人力资源计划编制过程主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的

10、结果应当在项目全生命周期中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正。 项目人力资源计划编制过程总是与沟通计划编制过程紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。 在编制项目人力资源计划时，要注意到与项目成本、进度、质量及其他因素相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有各选人员。11.2.1项目组织结构圈 组织理论描述了如何招募合适的人员、如何构建组织以及构建什么样的组织。项目管理团队应该熟悉这些组织理论以快速地明确项目职责和汇报关系。下面就是用于描述项目组织的几种有效的工具。 1组织结构图和职位描述 可使用多种形

11、式描述项目的角色和职责，塌常用的有三种（如图11-1所示）：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。除此之外，在一些分计划（如风险、质量和沟通计划）中也可以列出某些项目的工作分配。无论采用何种形式，都要确保每一个工作包只有一个明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。 (1)层次结构图。传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图，它用图形的形式从上至下地描述团趴中的角色和关系。 用工作分解结构(WBS)来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。也可以用WBS来描述不同层次的职责。 组织分艇结构(OBS)与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的交付

12、物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。通过这种方式，某个运营部门例如采购部门只要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有该做的事情。 资源分解结构(Resolution Breakdown Structure，RBS)是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源。例如资源分解结构可以反腴一艘轮船建造项目中各个不同区域用到的所有焊工和焊接设备，即使这些焊接工和焊接设备在OBS和WBS中分布杂乱。RBS有助于跟踪项目成本，能够与组织的会计系统协调一致。RBS除了包含人力资源之外还包括各种资源类型，例如材料和设备。 (2)矩阵图。反映团队

13、成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵(RAM)是最直观的方法。在大型项目中，RAM可以分成多个层级。例如，高层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作(component);而底层级的RAM被用来在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权层次。矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和某个活动相关的所有成员。责任分配矩阵有时在矩阵中以字母引用。例如，图11-2中所示的RAM可以被称为RACI图（Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-Inform通知）。下图11-2中左边一列代表的是各

14、项活动，右边各列的第一行代表的是人员（也可以是小组或部门）。 (3)文本格式。团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如下的信息：职责、权利、能力和资格。这些文档有各种称谓如职位描述表、角色一职责一权利表等等。这些描述和表格在项目的整个执行过程中会根据经验教训进行更新，以便为将来的项目提供更好的参考。 (4)项目计划的其他部分。一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部分并做相应解释。例如，风险应对计划列出了风险的负责人，沟通计划列出了那些应该对不同的沟通活动负责的成员，质量计划指定了质量保证和控制活动的负责人。 2人力资源模板 虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会

15、在某种程度上与其他项目类似。运用一个以前类似项目的相应文档，如任务或职责的定义、汇报关系、组织架构图和职位描述，能有助于减少疏漏重大职责，加快项目人力资源计划的编制。 3非正式的人际网络 非正式的人际网络也叫交际。通过在本单位内或本行业内的非正式的人际交流，有助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。人力资源相关的人际网络活动包括积极主动的交流、餐会、非正式的交流和行业会议。虽然集中进行的人际网络活动在项目开始时菲常有用，但是在项目开始前进行的定期沟通更为重要。11.2.2人员配备管理计划的作用和内容 项目人力资源计划编制过程也会制订一个项目人员配备管理计划，该计划确定何时、如何招聘项目所

16、需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵循某些约定、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。11.2.3项目人力资源计划编制的输人 1活动资源估计 通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源。关于项目成员的数量及其能力的初生估计可以在项目人力资源计划编制过程中再进一步细化。 2环境和组织因素 对于项目的项目人力资源计划编制过程产生重要影响的环境和组织因素有以下几个。 (1)组织结构；哪些组织或部门参与该项目？他们目前的工作安排是什么？他们之间存在何种正式或者是非正式的关系？ (2)技术因素：完成项目需要哪些不同的学科和专业？是否有不同类型

17、的软件开发语言、工程方法或者设备需要协调？从一个生命周期阶段转换到下一个生命周期阶段的过程中是否有某种特别的困难？ (3)人际关系：项目团队候选人中存在哪些正式或非正式的汇报关系？这些项目成员的工作职责（即岗位描述）是什么？上下级关系怎么样？上下游关泵（如供应商一客户关系）怎么样？是否有某些不同的语言和文化会影响到成员之间的工作关系?互相信任和尊重的程度怎么样？ (4)后勤保障：项目成员之间相隔多远？是否有人在不同的城市、国家或时区？ (5)政治因素：潜在的项目干系人的个人目标和想法是什么？对项目的某些重要领域而言，哪些团体具有非正式的权力？有哪些非正式的联盟o (6)组织、文化和结构：例如一

18、个弱矩阵的组织结构就意味着项目经理的权力相对较弱。 (7)现有的人力资源与人力资源政策。 (8)目前的人力资源市场条件，以及工会与雇方的集体协商情况所形成的条款。 (9)经济条件：一些经济条件如停止招聘、降低培训基金或差旅预算，都将限制人员配备方案。 (IO)历史倾向；如果项目管理团趴在过去运用某些特定的管理结构取得过成功，他们就可能在将来提倡使用类似的结构。 3组织过程资产 能够影响项目人力资源计划编制过程的组织过程资产包括但不限于如下因素。 (1)组织的标准过程与政策，以及统一的岗位描述。 (2)组织结构图与岗位描述的模板。 (3)以前项目中使用的组织形式与历时信息。 4项目管理计划 项目

19、管理计划包括对项目活动及其所需资源的描述。例如质量保证、风险管理、采购管理等，从这些活动中，项目管理团队可以找出所有必需的角色和职责。11.2.4项目人力资源计划编制的输出 1项目人力资源计划 项目的人力资源计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。人力资源计划应该包括但不限于如下内容。 (1)角色和职责的分配。 项目的角色（谁）和职责（做什么）必须落实到合适的项目相关人员。角色和职责可能会随时间而改变。大多数角色和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员，例如项目经理、项目管理小组的其他成员，以及为项目做出贡

20、献的个人。当你要找出那些完成项目所需要的角色和职责时，必须考虑到以下几点。 角色：指某人负责的项目某部分工作的标识，例如项目管理师、业务分析员、架构师、网络工程师、软件工程师和测试工程师。角色的明确性如（职权、职责和边界）对于项目成功至关重要。 职权：这里的职权是指使用项目资深、做出决策和批准的权力。需要明确的职权来做决策的例子包括：实施方法的选择、质量接受水平以及如何对项目进行中的偏差做出反应。当团队成员的权力和他们的职责匹配的时候，他们能做得最好。 职责：是指为了完成项目，要求项目团队成员执行的工作。 能力：完成项目活动所需要的技能。如果项目团队成员不具备完成项目活动所必须的能力，那么绩效

21、将受影响。当发现岗位职责与能力之间存在某种程度的不匹配时，就必须采取提前的应对措施如培训、招聘人员或变更项目范围。 (2)项目的组织结构图。 组织结构图以图形表示项目汇报关系。它可以是正式的或者非正式的、详尽的或者粗略描述的，这要依项目的实际情况而定。例如，一个跨越3省的30万人的抗震救灾团队的组织结构图应该比20个人的内部项目的组织结构图要远为复杂。 (3)人员配备管理计划。 人员配备管理计划是项目管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力资源需求。根据项目的需要，它可以是正式的或者非正式的，既可以是非常详细的，也可以是比较概略的。为了指导正在进行的团队成员招聘和团队建设活动，人员配

22、备管理计划随着项目的持续进行而经常更新。人员配备管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同，但是应该包括如下基本内容。 组建项目团队：在计划招聘所需的项目成员时，项目管理团队必须回答很多问题。如所需的人员来自组织内部还是外部是否有足够多的人员拥有所需的能力或者是仍需培训2项目成员需要在固定地点工作或是远程分散办公？项目所需不同层次的专业技能成本如何组织的人力资源部门能够提供给项目管理团队什么样的支持？ 时间表：人员配备管理计划说明了项目团队成员（个人的或者集体）的时间安排，以及相关的招募活动何时开始。说明人力资源时间表的一种工具是人力资源柱状图。在项目进行的过程中，这种柱状图表示出一个

23、人、部门或者团队在每周或者每月需要工作的小时数。人力资源桂状圈的竖轴表示某个资源的每周工作的小时数。横轴表示该资源的日历，图中可以加入一条水平线，代表某种资源的使用上限（可以用小时数表示）。超出虽大可支配时间的竖条表明需要对该资源进行平衡，如增加更多的资源或者将进度拉长。图11-3是一个网络工程师人力资源柱状图的例子。 人力资源释放安排：事先确定项目团队成员遣散的时间和方法，对项目和组员都是有好处的。当已经完成任务的人员在适当的时候离开项目时，我们就不用再继续为其付人工费，从而降低项目的成本。提前将这些人员平稳地转移到新项目上也可以提高士气。 培训需求：如果计划分配到项目中的人员不具备必需的技

24、能，就必须制订出一个培训计划。这个计划也可以包含如何协助团队成员获得对项目有益的证书，从而促进项目的执行。培训计划是项目计划的一个分计划。 表彰和奖励：明确的奖励标准和完善的奖惩系统将有助于推广和加强那些期望的行为。要想有效，表彰和奖励必须基于个人负责的活动和绩效。例如某人可以为达到成本目标而受到奖励，但同时他应该对费用的支出决策有一定程度的控制权。在编制人力资源计划时，制订表彰及奖励计划作为它的一部分。表彰和奖励的实施是团队建设过程的一部分，最后要确保兑现奖赏。 遵守的规定：人员配备管理计划包括一些策略，以确保遵从相关的政府法律如劳动法、规章、制度、劳动合同或其他的与人力资源相关的法律法规和

25、政策。 安全性：针对安全隐患，为确保项目团队成员的安全而制订的政策和规定，应该列入人员管理计划和风险清单内。11.3项目团队组织建设 项目团队组织建设过程包括前后的两个子过程：首先获取合适的人员以组成团队，然后建设团队以发挥个人和团队整体的积极性。11.3.1组建项目团队 组建项目团队过程包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到“最理想”的人力资源，但项目管理小组必须保证所用的人员能符合项目的要求。 1获取人力资源的依据 1)项目人力资源计划 在上一节里，我们己经制订了项目的人力资源计划。知道要完成项目，需要什么人，如何安排和管理。人力资源计划包

26、含的基本内容如下： (1)角色和职责。 角色和职责定义了项目需要的人员的类型以及他们的技能和能力。 (2)项目的组织结构图。 组织结构图提供了项目所需人员及其汇报关系。 (3)人员配备管理计划。 人员配备管理计划和项目进度一起确定了每个项目团队成员需要工作的时间和其他的用以获得项目团队的重要信息。 2)环境的和组织因素 当招募（即获取）人员时，还要考虑环境的和组织因素，如： (1)能力：他们具有怎样的能力？ (2)经验：是否曾经做过类似的或相关的工作？做得如何？ (3)兴趣：是否对此项目有兴趣？ (4)可用性；在需要他们的时间段，大多数人员是否可以到位？ (5)成本：将为每个团队成员支付多少费

27、用，尤其当他们是从组织外雇佣的合同工时。 3)组织过程资产 参与项目的一个或多个组织可能已有管理员工工作分配的政策、指导方针或过程。这些可用来帮助人力资源部门和项目负责人招募、招聘或者培训项目团队成员。 2组建项目团队的工具和技术 (1)事先分派。 在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是；由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。 (2)谈判。 人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。例如项目管理团队可能需要与以下人员协商。 负有相应职责的部门经理。目的是确保所需的员工可以在需要的时间到岗并且一直工作到他们的任务完成。 执行组织中的其他

28、项目管理团队。目的是适当分配稀缺或特殊的人力资源。 如同组织中关系学的重要性一样，管理团队影响他人的能力在人员分配协商中起着十分重要的作用。例如，一个部门经理在决定把一位各项目都抢着要的出色人才分派给哪个项国时，除考虑项目的重要紧急程度外，他也会权衡从项目中能得到哪些回报。 (3)采购。 刍执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。 (4)虚拟团队。 虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。电子通信设旌如Email或视频会议使这种团队成为可能。通过虚拟团

29、队的形式，我们可以： 在公司内韶建立一个由不同地区员工组成的团队。 为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。 把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。 由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队。 把行动不便的员工纳入团队。 可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。 在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。可能需要额外的时间以设定明确的目标，制定方案以处理冲突，召集人员参与决策过程，并与虚拟团队一起通力合作，以使项目成功。 3组建项目团队的输出 (1)项目人员分配。 当适当的人选被分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，

30、项目人员可能被分配全职工作、兼职工作或其他各种类型的工作。相关的文档包括：项目成员通信录、备忘录，并将团队成员的名字插入到项目管理计划中（如组织结构图和进度计划）。 (2)资源日历。 资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。要创建一个可靠的、可行的进度计划，这取决于项目成员的时间安排上是否存在冲突（包括要了解员工休假计划，或要了解该员工是否有参与其他项目时间的承诺）。 (3)可能做出的项目管理计划更新。 在组建项目团队过程中可能引起项目管理计划的更新，如人力资源管理计划的更新。 在组建项目团队之前已制定的人力资源管理计划中，虽然项目的角色和职责已由具体的人承担，但是这个

31、具体的人很少能准确满足计划的要求，所以在组建项目团队过程中有时需要在人员管理计划中做相应改变。另一些需要改变人员管理计划的原因包括晋升、退休、生病、绩效问题以及工作强度的变化。11.3.2现代激励理论体系和基本概念 项目团队建设要发挥每个成员的积极性，发扬团趴的团结合作精神，提高团队的绩效，以使项目成功，这是团队共同的奋斗目标。但是怎么才能发挥每个成员的积极性？怎样建设好一个项目团队呢？团队建设作为项目管理中唯一的一个管人的过程，其理论基础和实践经验大多是从人力资源管理理论、组织行为学借鉴的，下面分别从激励理论、X理论和Y理论、领导与管理、影响与能力等4个方面介绍。 1激励理论 所谓激励，就是

32、如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。 1)马斯洛需要层次理论 著名的心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)在1943年就首先提出了他的需要层次理论并以此闻名。他认为人类行为有着最独特的性质：爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力，从而人类能够自己掌握自己的命运。 马斯洛建立了一个需要层次理论，图11-4就是该层次理论的基本结构，是一个5层的金字塔结构。 该理论以金字塔结构的形式表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。（已经满足的简要就不再是激助因豢） 生理需要：对衣食

33、住行等需要都是生理需要，这类需要的级别摄低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。 安全需要：安全需要包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需要。 社会交往的需要：社会交往（社交）需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突出出来，进而产生激励作用。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。 自尊的需要：指自尊心和荣誉感。 自我实现的需要：指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。 在马斯洛需要层次

34、中，底层的4种需要即生理、安全、社会、自尊被认为是基本的需要，而自我实现的需要是塌高层次的需要。 马斯洛需要层次理论有如下的三个假设： (1)人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未被满足的需要能够影响其行为，已得到满足的需要不再影响其行为（也就是：已被满足的需要失去激励作用，只有满足未被满是的需要才能有激励作用）。 (2)人的需要按重要性从低到高排成金字塔形状。 (3)当人的某一级的需要得到满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，成为他工作的动机。 项目团队的建设过程中，项目经理需要理解项目团队的每一个成员的需要等级，并据此制订相关的激励措施。例如在生理和安全的需要得到满足的情况下公

35、司的新员工或者新到一个城市工作的员工可能有社会交往的需要。为了满足他们的归属感的需要，有些公司就会专门为这些懂得信息技术的新员工组织一些聚会和社会活动。要注意到不同的人有不同的需要层次和需求种类。 2)赫茨伯格的双因素理论 激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格( FredrickHerzberg)提出来的，又称双因素理论。双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。第一类是保健因素( hygiene factor)，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不

36、健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。 第二类是激励因素( motivator)，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人侗产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。 3)期望理论 由著名的心理学家和行为科学家维克多弗罗姆( Victor Vroom)于1964年在其名著工作与

37、激励中首先提出期望理论。期望理论关注的不是人们的需要的类型，而是人们用来获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能给个人带来预定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动。 期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。 (l)目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。 (2)期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完

38、全没有。2X理论和Y理论 道格拉斯麦格雷戈(Douglas M. McGregor)足美国著名的行为科学家，他在1957年11月提出了X理论-Y理论。X理论和Y理论于人性的假设截然相反。 1)X理论 X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为： (l)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。 2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。 (3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有剖造性。 (4)人们通常容易受骗，易受人煽动。 (5)人们天生反对改革。 崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督

39、、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。 2)Y理论 Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为： (l) -般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。 (2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。 (3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。 (4)大多数人具有一定的想蒙力和创造力。 (5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。 基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的

40、及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为负工的智慧和能力的艘挥创造有利的条件。 3)X理论和Y理论的应用 X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。迄今为止，无法证明两个理论哪个更有效。实际上，这两个理论各有自己的长处和不足。用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有一种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理；当项目团队进入执行阶段的时候，成员对项目的目标已

41、经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所负责的工作，井提供支持和相应的环境。 3领导与管理 领导作为名词，指领导人或领导者：作为动词，指领导活动。传统观念认为，领导是指一个人被组织赋予职位和权力，以率领其下属实现组织目标。现代观念认为，领导是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。领导者有责任洞察过程的不确定性，为其负责的组织指引正确的方向，并在必要时引导变革。 管理者是组织依法任命的，负责某个组织或某件事情的管理，是通过调研、计划、组织、实施和控制来实现管理的，以完成更高一层组织交代的任务。 项目经理带领团队管理项目的过程中，具

42、有领导者和管理者的双重身份。越是基层的项目经理，需要的管理能力越强，需要的领导力相对管理能力而言不高。越是高层的项目经理如特大型项目的项目经理，需要的领导力越高，需要的管理能力相对领导力而言不高。 到目前为止，还没有一套公认的领导理论，目前主要有“领导行为理论”和“领导权变理论”。 领导行为理论的基本观点是：领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在如下两个方面。 (l)领导者关注的重点。是工作的任务绩效，还是搞好人际关系？ (2)领导者的决策方式。即下属的参与程度。典型的领导方式有专断型、民主型和放任型。 领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有

43、结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映： 有效领导=F（领导者，被领导者，环境） 即有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境。例如，在项目早朔团队组建的过程中，或对于新员工，领导方式可以是专断型（或者说独裁式、指导式）；当团队成员熟悉情况后，可以采用民主型甚至可以部分授权。 4影响和能力 人是组织和项目最重要的资产。有的人是直接向项目经理汇报的，有的人是间接向项目经理汇报的，有的人是不向项目经理汇报的。对于直接汇报的人可以用权力来管，那么怎么管理其他类型的人呢？其实项目经理无论管理哪种类型的人，除运用权力等强制力之外，更重

44、要的是运用项目经理的影响力。 影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激励、影响、权力和效率。 (1)激励。前面已介绍了马斯洛建立的需求层次理论、赫茨伯格的激励因素和健康因素等激励理论，此处不再赘述。 (2)影响。泰穆汗和威廉姆对项目经理影响员工的方法做了研究，影响方法有如下9种。 权力：发命令的正当等级权力。 任务分配：项目经理为员工分配工作的能力，让合适的人做合适的事。 预算支配：项目经理自由支配项目资金的能力。 员工升职：根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。 薪金待遇：根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。 实施处罚：根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。 工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排其工作，这将是一个内在的刺激因素。 专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。 友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。 研究表明，项目经理使用工作挑战和技术特长来激励员工工作往往能取得成功。而当项目经理使用权力、金钱或处罚时，他们常常会失败。 (3)权力。5种基本的权力分别介绍如下。 合法的权力。是指在高级管理层对项目经理的正式授