人力资源管理师第三版教材与第二版教材对比分析(一级).doc

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1、企业人力资源管理师(一级);2014年(第三版新版教材)新增内容;应试重要知识点总结第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述P54.后现代管理时期：从20世纪60年代以来至今，随着科学技术巨大进步，世界经济一体化和全球化的发展，特别是在原有系统理论系统论、控制论和信息论的研究成果基础上，出现的耗散结构论、协同论和突变论等三门新系统理论分支科学，直接影响到一系列新的应用技术的诞生，如信息技术、网络技术、通信技术等。进入21世纪，在一系列新技术和新理论迅猛发展的大背景、大环境条件下，现代管理科学也发生了巨大的变革，出现了一系列新特点、新发展和新趋势。 P39我国企业集团登记管理暂行

2、规定第4条指出：“子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。”根据实际控制原则，子公司可以分为：?全资子公司。如母公司应持有某公司100%的股权，该公司即为全资子公司。?绝对控股子公司。若母公司持有B公司50%以上的股权，掌握对B公司绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。?相对控股子公司。若母公司持有B公司小于50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控制程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。 而关联企业是指与企业集团或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协

3、作关系的企业，它们之间是非产权关系。承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业，它是企业集团的补充力量。P50七、企业集团管控的基本概念和内容（一）企业集团管控和管控模式的含义企业集团管控的含义集团管控即企业集团的管理控制。它是指企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。“集团管控”这一概念是提出，更突出了计划、组织、指挥、协调、控制等诸要素中，“控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。集团公司是企业集团的核心和主体，是企

4、业集团运行的组织者和发动者。法人之间在法律上是平等的，母子公司间的出资和被出资关系使得母子公司间事实上不平等，存在管理和被管理系统。管控模式的含义管控模式是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的和行为方式。管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。企业集团管控模式有广义和狭义之分。狭义的管理模式主要是指总部对下属企业的管控模式。广义的管控模式，不仅包括狭义的、具体管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、部部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的

5、建立等。（二）企业集团管控的内容企业集团管控是一个多层级相互制约和影响的调控体系，包括以下5个层面的内容：管控基础管控体系职能与业务管控管控机制管控环境（三）集团管控的三种基本模式企业集团部部对下属企业的管控模式，按集团总部的集权、分权程序不同，可划分成以下三种管控模式，其在集权和分权方面的主要差异性：财务管控型财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。战略管控型战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务，资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事

6、业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。运营管控制运营管控型也称操作管控型或操作控制弄。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定型具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。因此，有人将该模式形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。八、企业集团组织结构的概念和类型（一）企业集团组织结构的概念和类型企业组织结构的基本含义在企业组织上，除了有形的物质资源以外，各组成部分之间还存在着相对稳定的关系，即纵向管理层次关系和横向沟通协作关系，这种关系构成了企业组织结构。从静态角度来看，企业组织结构主要指企业的组织框架体系

7、，可以用组织结构图、职位设置图来表示；从动态角度来看，企业组织结构指各成员间的相关关系，即组织的权、责、利的分配关系，这种关系主要通过企业内的分工协作来实现。企业集团组织结构的含义企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。美国著名经济学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时，提出了“组织跟进战略”的著名论断，企业的组织结构是随着经营战略的变化而变化的企业集团组织结构体系的组织企业集团组织结构体系由以下部分组成：职能结构层次结构部门结构职权结构（二）企业的组织结构的基本类型按照美国著名的经济学家威廉姆森的分析，他把企业内部组织结构划分为以下三种

8、类型：U型组织结构（UnitaryStructure）U型是一元结构，U型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。U型组织结构主要有三种具体结构形式：直线制、职能制以及直线职能制。H型组织结构（HoldingStructure）H型组织结构即控股公司结构，严格地说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。H型组织结构的优点在于：母公司、子公司在法律上都是独立法人，母公司不用承担子公司的债务责任，这就大大降低了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的责任感与经营积极性。其缺点在于：母公司不能对子公司行驶行政指挥权力，极大地增加了母子公司的财

9、务负担。M型组织结构（MultidivisionalStructure）M型组织结构是当今大企业中最觉的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构，通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两模式。事业部组织结构具有集中决策、分共经营的特点。在这种组织结构下，高层管理者能够从具体经营事务中解脱出来，集中精力把握企业发展方向，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织层次，在实施决策、反馈信息等方面必须会存在一定的滞后性。各事业部在追求自身利益的过程中，难免会忽略企业整体利益。增加企业运营成本，造成资源浪费。（三）企业集团组织结构的基本类型企业集团通常选用的组织结构有三种，分别是直线职能制控股子公司制事业

10、部制真线职能适用于企业种类较为单一的集团公司；控股子公司适用于业务种类繁多的集团公司；事业部制结构其实用性和集权程度介于直线职能和控股子公司制两种类型之间。直线职能制直线职能制组织结构的基本特点是：?将公司的计划管理职能与招待职能分开，职能部门没有直接的指挥权力。?职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调。?对规模较大的公司实行“例外原则”，直接职能制的优点是：确保高层管理者的权力；使人力资源的利用更为有效；有昨于专业管理部门之间的统一和协调；减轻了主管部门经理的负担；可以调动各职能部门的积极性。直线职能制的缺点是：职能部门人员养成了管理的习惯定式，往往强调本部门的重要性；缺乏更多

11、的位置，使得经理人才的培养受到限制。业务部制事业部制组织结构的基本特点是：?按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位。?纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部制之间的关系。?横向关系上，各事业部均匀利润中心，独立核算、自主经营、各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则，内部结算。事业部制的优点是：使得企业集团的发展战略向以客房为中心、以开发新产品为宗旨的市场导向转型；集中指导、分散经营，分担企业集团的部分责任；以产品为基础，加快了对市场的反应节奏。事业部制的缺点是：由于各事业部之间是独立的，容易产生本位主义，忽视集团长远发展和整体利益；

12、事业部相对独立，因而造成了与集团总部在机构上重叠，事业部拥有较大的权力，如果对事业部分权与控制不当，就会使集团公司的整体利益受到威胁。控股子公司制控股子公司制组织结构的基本特点是：?该组织结构是母子公司的管理体制。?母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股。既或通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制。对大型跨国公司非常适用。控股子公司制的优点是：可以通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；可以迅速进入新事业领域或支配更多的社会资源；可以合理避税，或规避经营及法律风险。控股子公司制的缺点是：母公司医生会成员必须遵守谨慎和规范经营原则

13、，违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任；母公司要以圾控制协议的子公司的盈亏负责，但母公司可以不承担子公司欠第三方的债务。P64（六）企业集团组织结构设计原则我国学者撰写的专著中，还提出了现代组织设计的一般原则，如组织结构服从战略，组织适应环境，分工与协作，统一指挥、分级负责，管理幅度与管理层次，集权与分权相结合，权责对等和才职对应等7项原则。近些年来，还提出了一些新的现代组织设计原则，如人本主义原则、顾客满意原则、核心竞争力原则、知识配置原则以及CHORT原则等。一般来说，在进行集团组织结构设计中，应遵守以下几条基本原则：管理高效原则顾客满意原则合理利用资源原则适应外部环境原则集权与分析相结

14、合的原则CHORT为五项原则，即个笥化原则、横向原则、纵向原则、区域原则和时间原则的英文缩写。（一）外在影响因素的分析（二）内地影响因素的分析P67二、企业集团管控模式的选择企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。（一）集团管控模式的影响因素从自然部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程序。从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、企业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、企业文化权集权程度、企业家领导风格、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。从子公司层面来

15、看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。（二）集团管控模式的选择现代组织学专家认为，在决定集团采用哪一种集权分权关系以及选择哪一种集团管控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题：首先，需不需要从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理；其次，能不能够从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理。最后，应不应该从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。P73四、企业集团组织结构再设计的主要程序企业组织设计可分为两：新企业成立之初的组织设计

16、；因业务扩展、环境变化或发现新问题，对组织结构进行的再调整与再设计。企业集团组织结构的再设计通常包括：组织结构的诊断分析、结构类型时势选择、业务流程的再造，职能部门再设计，配套制度的完善，组织信息的反馈，组织评价与调整等多方面的内容。它上由以下四个阶段组成：（一）组织结构的诊断分析对企业集团环境的诊断，包括以下两个方面的分析：内部环境分析外部环境分析在进行调查研究时，主要可以采用如下几咱具体的方法：?访谈法?比较研究法?问卷调查法?头脑风暴法?资料分析法（二）组织结构的再设计组织结构的选择集团职能部门的设置企业集团职能部门设计的可选择以下两种形式：?依托型依托型也称依附型职能机构。是反映由一家

17、实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子”一套管理人员的管理体制。实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制，其优点是：减少管理层次，提高工作效率；集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，可以作为企业的后盾；具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员的生产经营活动。缺点是：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误；集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。?独立型企业集团职能部门一般应具有以下职

18、权：根据集团负责人布置，协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案；拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施；根据协商议事机构的决策，集中人财物力，开展攻关活动，包括生大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场的开拓等；根据协商议事机构的决策，从实施本集团的经营战略的需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的和平经营进行优化组合；对成员企业的和平、技术工作和经营管理，进行协调与指导，做好集团的经济活动分析工作，不断解决集团在和平经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；抓好成员企业不能单

19、独处理的有关业务工作。（三）制度体系的健全完善（四）组织运行的反馈调整五、企业集团组织结构的有效运行保障其组织的有效运行，最大限度地发挥出其应有的功能，集团公司人力资源管理部门应当采取以下几项措施：对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。对各级组织机构的工作效率进行评定。对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。所谓“纵向管理”是指从集团公司总部、所属部门、下属公司，到每个所属的企业。“横向管理”是指集团领导层之间、职能部室与业务部室之间、集团下属各公司之间。要使企业的组织有效地进行，必须正确处理好三种重要关系，一是直线主管与参谋人员的关系，二是组织集权与

20、分析的关系，三是主管与下属的授权关系。总之，为了保障企业组织的有效进行，不但要健全和完善企业组织机构管理的信息系统，对组织运行的全过程进行监控，还应及时发现组织机构存在的问题，不断地推动企业集团组织的变革，才能促进企业的进步和发展。第二单元集团总部组织结构的设计与再造一般而言，组织有正式组织与非正式组织之分，企业组织结构也有正式组织结构和非式组织结构之分。“要素特征关系”涵盖了组织结构设计的核心内容，三者同样重要，共同组成的结构体系。集团部部组织结构的设计包括两种类型：一种针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计；另一种是集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明

21、显缺陷和严惩问题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再造。二、集团总部组织结构的类型和发展趋势（一）集团总部组织结构类型按照总部对下属单位集权、分权程度的不同，可以把总部的结构类型分成三种，分别是运作型总部、战略型总部、资本经营型总部。运行型总部运行型总部也称操作型总部，它是一种高度集权的总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都要作决定。战略型总部战略型总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。资本经营型总部资

22、本经营型总部是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。（二）集团总部组织结构发展趋势总部的功能定位并不是一成不变的，因而其组织结构也是不断变化的。其主要发展变化的趋势是：服务功能外包战略等功能强化提高总部影响力三、集团总部组织结构设计的基本原则 组织结构设计要遵循组织结构设计的一般原则（目标一；（三）集团总部流程再造的原则采用系统化渐进方式；资本中心文化中心具备以下四种能力：实现持续；流程按照其性质和特点，可以区分为管理流程、生产（；（一）集团总部部门的价值排序和定位从供销的角度来；如何有效地建立总部与各部

23、门之间的协同规划呢？首先；七、对集团总部组织结构存在问题的分析（一）对集团；（一）集团组织结构设计要遵循组织结构设计的一般原则（目标一致原则、效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则），还必须依据战略导向原则、流程质量原则和基于母子公司体制原则。战略导向原则战略主导一切，结构是追随战略的。战略和组织结构是辩证相关的。战略导向的原则是总部组织结构设计中所要遵循的首要原则。流程质量原则总部组织结构是整个集团工作流程的支撑系统。基于母子公司体制原总部组织结构设计的方针是对集团总部组织结构进行分析和设计的取向原则。在对总部组织结构进行设计的过程

24、中，要牢牢把握住这些方针。四、集团总部组织结构再造的前提和原则（一）集团总部组织结构再造的内涵企业集团总部组织结构再造或称重构是在集团的发展过程中进行的，它是根据集团发展战略的需要，依据企业集团面临的内外部环境，从业务流程、组织结构、组织管理、人员素质等方面对集团总部进行根本性的改造，为集团目标战略的实现提供组织保障。在对集团总部组织结构进行再造时，必须首先明确两个重点问题：正确选择企业集团的组织架构模式，是采U型、H型，还是M型为主的组织结构模式；正确确定不同成员企业的集团组织中的地位。（二）集团部部组织结构再造的前提当企业集团出现以下情形时，需要对总部组织结构进行再造：社会需求、科技进步发

25、生变化集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代业务组合、业务流程、销售网络发生变化集团高管层以及员工素质发生变化集团企业并购、剥离，下属企业地们发生变化（三）集团总部流程再造的原则采用系统化渐进方式以战略为导向以市场为坐标借助信息技术【能力要求】一、集团总部组织结构设计依据集团总部组织结构设计基本程序是：明确组织结构设计的依据掌握组织结构设计的原理构建组织结构的基本框架总部职能设计与部门设置二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位（一）集团总体战略与发展目标的分析目前，很多企业集团有战略制定和实施上存在一些误区。包括：许多集团在条件不具备的情况下盲目进行多元化经营，从而导致在行业中原有

26、领先地们的丧失；不能处理好集权与分权的关系；没有充分认识并发挥对集团总部在战略决策上的作用；对于集团优势何在，许多企业也没有明确的认识；集团总部过多地干涉下级经营单位的经营活动，而在关键的决策和服务功能上却显得动力不足。因而，对企业集团战略的分析可以从以下几个方面进行：企业的目标任务是否明确；战略目标是否正确；战略重点是否突出；实现战略的步骤是否清楚；战略措施是否合理、有效；战略的实施和调控是否有力；出现危机时，能否有效进行管理。（二）集团总部职能的正确定位从职能上来讲，总部应该成为企业集团的五大中心，即战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心。战备中心人力资源中心制度中心资本中心

27、文化中心具备以下四种能力：实现持续增长能力掌握关键核心资产的能力维系关键关系的能力高效利用集团资源的能力三、集团总部组织结构设计的原理幅度与层级的原理核心的原理能级的原理系统的原理协作制衡的原理权责对等的原理四、集团总部组织结构设计的基本要素所谓要素，指的是构成某个系统的必要因素。集团总部作为一个企业集团组织结构系统的重要组成部分，它包含以下6个基本要素：职能分工业务流程协作关系权力务分层控制幅度责任链五、集团总部组织结构的系统设计（一）职能设计对集团和集团总部职能分工的分析，可以从以4个方面进行：总部职能和部门划分；等级层次设置；职责权限分配；横向协调联系。职能设计包括基本职能与关键职能设计

28、。（二）流程设计流程按照其性质和特点，可以区分为管理流程、生产（业务）流程、供应与销售流程等；按照流程范围，可以区分为跨部门流程和部门内流程；按照其结构特点，可能性区分为基本流程、核心流程和关键流程，主流程、分流程和支流程。对集团总部业务流程的分析包括：对集团业务流程总体结构的分析，包括对总流程、主流程、分支流程的分析；对管理与业务流程的性质和特点的分析；对各类流程活动中的人力、物力、财力利用状况以及其时间、空间配置状况的分析；对流程的组织与系统化管理的分析。（三）系统设计分工是协作的前提，协作是分工的结果。六、集团总部各类职能部门的设置一）集团总部部门的价值排序和定位从供销的角度来讲，“后道

29、工序”就顾客，企业内部的“后道工序”应该可以决定“前道工序”，否则就是没有意义的。著名的营销管理大师菲利普科特勒认为，企业定位是指公司首先要设计出自己的产品和形象，才能使公司的产品在目标顾客心中逐步确立有价值的、与众不同的地位。部门定们的目的不是部门本身，而是要在集团总部乃至整个集团中，找到该部门合适的位置。集团的部门定位主要是将总部内其他部门看作是合作伙伴，从而正确地确定其在集团组织中的具体位置。为了正确地解决集团的部门定位问题，需要从以下三个方面做出评价：本部门在集团总部的地位如何？本部门在集团发展中的价值体现在哪里？本部门在集团发展中能否直接创造利润？总部部门的定位方法主要有：比较参照法

30、要素评价法责任权限定位法（二）集团部部职能部门的协同规划如何有效地建立总部与各部门之间的协同规划呢？首先，建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系；其次，确立理性的权威，实现信息的量化；再次，建立KPI绩效考评体系；最后，建立基于绩效与贡献率的分配体系。七、对集团总部组织结构存在问题的分析（一）对集团总部职能问题的分析总部定位不清缺少关键职能（二）对集团总部架构的分析在集团总部的组织构架设计上主要存在以下问题：总部组织结构层次过于单一集团总部的组织结构庞大集团所属部门设置不合理八、集团部部组织结构再造的程序（一）集团总部主要职能的再造（二）集团总部主要流程的再造总部流程包括业务流程和管理流

31、程两部分。（三）集团整体与总部类型的选择集团整体结构模式的选择集团总部主导类型的选择总部组织结构一般可分为运作型、战略型和资本经营型，不同的部悦对集团的控制权力各不相同，在对总部组织结构进行再造时，根据集团现状、集团掌握资源来选择企业一般或者是介于其中两种类型之间的某个状态。（四）加强组织结构再造后的人才管理人才的开发与利用永远是企业集团总部保持核心竞争力的关键，正确处理总部组织结构再造后人员变动带来的影响也是总部组织变革能否顺利进行的关键。总部组织结构再造后，可能出现以下几种情况：管理职能升级，进而带来高管职务的升迁；岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级；由于部门裁减、合并，会产生一些

32、冗余人员；总部组织结构再造之后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、高素质核心人才的流失。总之，集团应构建起有效的识才、选才、育才、用才、留才的人力资源管理机制第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第三节企业人才的招募与甄选一、企业人才的概念与分类方法二、人才的招募与甄选的基本概念P160招募与甄选是人才招聘过程中两个重要的环节，前后紧密相连。人才招募是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过程。而人才甄选就是通过排除的方式来确定出那些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。三、工作岗位分析的概念和

33、内容工作岗位分析简称工作分析或岗位分析，它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。岗位分析包括以下三个方面的内容：在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时间、空间范围以及内的活动内容进行科学的界定，然后再对岗位进行系统的分析，并给出必要的总结和概括。在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的。将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出岗位说明书、岗位人员规范等

34、人事文件。【能力要求】一、人才招募流程的设计（一）人才招募流程设计的重点一般来说，企业在人才招募流程设计中比较关注两个主要问题。招募的数量应聘者质量为了提高人才招募的数量和质量，企业人才招聘与甄选的前提和基础是企业年度人才补充计划和各种相关人事文件。其中岗位工作说明书和岗位人员规范两个文件至关重要，它们是企业人才招聘中的主要依据。（二）人才招募流程的基本环节人才招募流程主要包括以下四个环节：进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位审查并更新人才空缺岗位工作说明书确定合格候选人的各种可能来源候选人的来源可以分为两种：企业内部和企业外部。选择最有效的方式吸引候选人业应聘二、人才甄选流程的设计

35、人才甄选流程设计，是指在招募程序完成之后到做出录用决策之前招聘工作流程的设计。人才甄选流程主要包括以下三个环节：确定甄选流程中的甄选程序与方法根据人才甄选标准对应聘者进行筛选进行详细的综合评价以确定最佳人选【注意事项】在实施人才甄选的各个具体环节中，还应当关注并克服以下6个方面的问题：招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。未能对面试小组进行正确的培训。未能对面试小组进行协调和整合。未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。在甄选过程中受非理性情感因素的影响。第二单元P166基于胜任特征的人才招募与甄选一、基于胜任特征人

36、才招募甄选的特点将岗位胜任特征理论和模型运用于人力资源招募与甄选过程，与一般人世间才招募甄选的流程相比具有很多明显的优势。包括：基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，它有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。基于胜任特征的招募能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者。基于胜任特征的招募与甄选流程为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。由于胜任特征能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此，基于胜特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。基于胜任特征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方

37、案，也有助于为那些必须转达岗的老员工制定相应的胜任特征开发和提升计划。基于胜任特征的招募流程没有歧视性，它只看中那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素，而不论个体的年龄、种族、民族、宗教信仰等与取得预期工作成果无关或没有太大关联的因素。在准备实施继任者计划内时，基于胜任特殊性征的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任特征状况，这有利于为那些关键岗位确定出继任者。基于胜任特征的人才招募与甄选流程，能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人，这些高素质的候选人一旦踏上工作岗位，将很快胜任本岗位的工作，从而大大地减少上岗培训时间和成本，同时也有助于提高组织的绩效水平。二、不同人才招募甄选模式的比较一

38、套有效的招募与甄选体系应该具有以下特点：这套体系必须能够从众多应聘者中成功地识别出那些最适合从事这份工作，并且能够达到组织战略目标所要求的绩效水平的候选人；这一目标的实现必须建立在公正原则的基础上，不能涉及那些不相关的考核因素，比如性别、种族经及是否有残疾等；这套体系的动作必须符合成本一效益原则，也就是说，设计与实施这套体系所花费的时间、金钱经及其他资源应该远低于通过这套体系所甄选出的优秀新员工所能带来的价格。三、基于胜任特征人才招募甄选的前提构建企业基于岗位胜任特征模型的人才招聘体系，必须具有两基本条件：一是组织上专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型；二是以岗位胜任特征模型

39、为基础建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础文件。四、基于胜任特征的应聘申请表的功能一份完整的应聘申请表应该具有如下功能：能够向应聘者传递出企业的价值观、远景、文化经及企业自身的基本状况。能够鼓励那些优秀的应聘者期望加入到企业中来。能够清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及其素质要求。总而言之，应聘申请表是一种能够迅速地从候选人那里获得其可靠信息的有效工具之一。通过一张设计合理、填写完整的应聘申请表，至少还包括以下三个方面的信息：根据候选人的陈述和说明可以对一些客观情况作出判断。可以对候选人的成长经历和过程进行分析评价。可以通过候选人过去的工作记录，了解其工作稳定性和职业举。

40、五、基于胜任特征为面试设计的原则行为面试的基本原则必须为基于胜任特征行为面试的根本目的和主要功能服务。它包括以下四项主要的原则：行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。六、基于胜任素质背景审查的目的和原则P171【能力要求】一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下10项基本步骤组成：选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员

41、组成人才招聘专门小组。进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。确定人才招募来源或渠道。制作基于岗位胜任特征的申请表。建立甄选标准并对申请表进行审核。进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。作出人才招聘的决定。二、基于胜任特征的人才甄选流程设计在基于胜任特征的甄选流程中，从基于胜任特征的应聘申请表开始，到

42、使用其他辅助或强化甄选手段为止的四个环节。设计和执行四个甄选环节可能有会产生两种结果：一是顺利通过，进入下一轮的科学化能位匹配技术的测量；二是被淘汰，再返回顶端的“获取候选人”环节，即又回到招募流程中去。三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核（一）应聘申请表的设计示范在设计基于胜任特征的的应聘申请表的内容时，可以从两方面进行考虑，一方面要求通过申请表的设计能够对候选人的总体胜任素质状况进行初步评估，别一方面可以考虑将胜任特征模型中的部分岗位胜任特征指标放到申请表中加以评估和考核。（二）基于胜任特征应聘申请表的审核审核应聘申请表的主要步骤是：确定审核的标准选择审核的方法审核申请表主要有以下两种方

43、法?立即排队法?轮流比较法（三）立即排队法执行过程四、行为面试流程设计的主要步骤一般来说，行为面试的流程应当包括以下5个基本步骤：全面分析岗位信息；选定必测胜任特征指标；设计行为面试体系；评估设计出的体系；行为面试流程的实施。（一）全面分析岗位信息（二）选定必测胜任特征（三）设计行为面试体系（四）评估设计出的体系五、基于胜任特征的背景审查在进行背景审查的过程中，还应当注意把握好以下几个关键点：对候选人进行背景审查时，调查渠道应尽量多样化。在进行背景调查时，必须注意询问技巧和方式，特别是在候选人还没有离开原来的工作单位的情况下。进行基于胜任素质的背景审查必须具有很的针对性，否则会流于形式，缺乏实

44、效。第三单元企业人才的录用决策、反馈与评估企业人才的录用、反馈与评估的含义企业人才的招聘可以分成招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段，而人才招聘的实施阶段又是由招募、甄选和评估四个重要步骤组成的。【能力要求】一、人才录用决策的程序（一）补充完善人才录用的标准（二）整合甄选流程获得的数据（三）采用量化分析法进行决策在对多个候选人的甄选资料进行汇总整合的基础上，可以采用以下决策分析方法：综合加权法综合加权法是一种最简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，最后根据结果做出录用决策。立即排除法立即排除法是在分别计算出各项胜

45、任特征的综合分值后使用，企业在彩用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握甩有候选人实施测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。能位匹配方法能位匹配方法也称能位匹配技术。这里的“能”，即人才及其本身的能力素质，而“位”即工作岗位。能位匹配技术不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从理化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。二、人才招聘结果反馈与评估（一）人才招聘结果的反馈对于那些没有通过最后录用决策的候选人进行反馈就需要花费一定心思。在处理这个问题时，不同的机构和主管都有自己不同的处理方法。下面就此提出几点建议：最好请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行反馈。不要随意对候选人的性格做出评论或指责，不让候选人感觉像根据他们的性格来决定是否录用他们的。列举国出候选人说过或做过的事例（对评估不利的），请他们再解释一下。让候选人明白公司所需要的是什么机关报人才以及他们为什么不条例录用要求。先称赞他们表现好的部分，再指出他们做好的地方，争取给以正