项目管理学习笔记PMBOK知识体系.doc

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1、前 言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。第一章 项目管理框架部分【本章知识重点】项目及其特点；项目和运营的相同点及不同点。项目管理及其几个过程；Program / project / subproject的区别及关系。【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包

2、括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能及知识。PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶

3、然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。1.2 什么是项目？项目 (Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。日常运作项目共同点1. 由人来做； 2. 受制于有限的资源； 3.需要规划、执行和控制区别持续不断 (Repeat)重复进行 (Ongoing)独特性 (Unique)一次性 (Temporary)1.2.1 一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生

4、比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。1.2.2 独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。1.3 什么是项目管理( Project Management )？项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subp

5、roject的区别及关系大型项目 ( programs )： 是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。子项目 ( sub-programs )： 项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。第二章 项目管理的环境【本章知识重点】项目生命周期及其特点；项目生命周期和产品生命周期的定义及区别；项目干系人的定义、冲突如何解决？组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限及称呼）。【电子笔记】2.1 项目阶段及项目生命周期 项目阶段 ( phase )每个项目阶

6、段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查( Review )作为其标志，目的是：（1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段( Go / no go )；（2）以最低的成本纠正错误及偏差( Corrective Action)；（3）经验教训( Lessons Learned )。阶段末审查往往称为：阶段放行口( Phase Exit )、阶段关卡( Stage Gates )、验收站( Kill Points )。 项目生命周期 ( Project Life Cycle )定义：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的

7、数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。或者说：一个项目按一定的逻辑及顺序方式连续地通过一系列时间期间的全集。项目生命周期用于界定项目的开始和结束。它最简单的形式包括以下四个阶段：1. 概念阶段 ( Concept ) ： 选择并定义需要解答的项目概念；2. 开发阶段 ( Development )： 检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划；3. 执行阶段 ( Implementation )：将实施计划付诸实施；4. 结束阶段 ( Termination )： 项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管及控制。开始继续收尾人力、成本投入较低逐渐升高迅速下降成功的完成项目的可能性最

8、低逐渐升高最高风险、不确定性最高逐渐下降最低风险的影响最小逐渐升高最大干系人的影响最大逐渐下降最小项目生命周期的定义是项目成功的关键一步。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。项目生命周期和产品生命周期的定义及区别概念开发执行结束运营、维护升级.报废-项目生命周期-运营期 ( Operation Life Cycle )-产品生命周期 ( Product Life Cycle ) -2.2 项目干系人 ( Stakeholder )定义：积极参及项目、或其利益因项目的

9、实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人对项目及其结果也会施加影响。项目团队必须弄清谁是干系人，确定他们的要求，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。每个项目都包括的关键项目干系人有：项目经理（PM） 顾客（Customer） 项目实施组织 (Organization)项目班子成员 (Project Team) 赞助人 (Sponsor)管理项目干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。通常，解决干系人之间的不同意见应该服从客户的需求为主。但是这并不等于可以或者应该不考虑其它干系人的需求和期望。在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目

10、管理所面临的一项重要挑战。2.3 组织的影响实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用，大多数现代组织在不同层次上要用到所有下列这些组织结构。PMBOK定义了几种组织结构，分别是：职能型组织、矩阵型组织、项目型组织 ，矩阵型组织是PMP考试的一个重点，在美国，很多项目都是在矩阵型组织中进行的。优 点缺 点职能型组织1. 每个雇员都有一个明确的上级2. 雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。3. 项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高；4. 项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。1. 部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专

11、业而不是项目目标；2. 缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；3. 项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；矩阵型组织1. 最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源；2. 利于横向、纵向沟通；3. 改善了跨职能部门的协调4. 项目经理责任制，项目目标非常明确。1. 项目成员面对双重/多头领导；2. 职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突；3. 沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢；4. 矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。项目型组织1. 项目经理有

12、相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职；2. 组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快；3. 熟练的人员可以派到类似的项目中。1. 组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉；2. 项目管理成本高，资源配置效率低；3. 侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。 组织形式 项目特征职能式矩阵式（Matrix）项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理人员的头衔项目协调员项目联络员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理的行政人员半职半职半职全职全职项目联络员（Exp

13、editor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。 项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。弱矩阵（Weak Matrix）、平衡矩阵（Balanced Matrix）、强矩阵（Strong Matrix）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理及项目经理之间的权力大小。职能经理及项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。还要注意的一个术语是紧密矩阵（Tight Matrix），它是强矩阵一种名称，意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。 项目管理办公室项目办公室有许多种

14、用途。项目办公室的运作范围极其广泛，从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责。2.4 主要的通用管理技能硬技巧（方法、过程、技能）软技巧（人员管理）计划、跟踪、控制、报告领导、团队建设、冲突管理、激励、培训、协商、沟通、聆听一些定义：谈判涉及到及他人协商以取得共识或达成协议。协议可以直接谈判,或在外界协助下谈判；调停和仲裁是两种借助外界的谈判形式。解决问题涉及到问题定义及相应对策两者的结合。权力对行为施加影响，改变事件进程，克服阻力让人们干他们本来不想干事情的潜力。政治争取各个利益迥异的群体采取集体行动的一门学问。标准公认的机构所批准的文件，它提出了通常的、反复使用

15、的规则、准则或产品、过程或服务的特征，但并不要求强制遵循。规章制度规定产品，过程或服务特征的文件，包括相应的行政条款，其遵守具有强制性。管理始终如一地为项目干系人创造出他们期望的关键成果。领导1. 确定方向；2. 动员人员，统一意志；3. 调动及鼓舞权力大怕裁员权力小不怕裁员赋予人事权甲(人事经理)丙(能人)乙(怕下岗的人) 权力大小的衡量： 主要看相对之间的依赖关系。2.5 社会、经济及环境影响 国际化越来越多的组织参及跨越国界的工作，因而项目也越来越多的跨越国界。除了关心传统的范围、成本、时间和质量之外，项目团队还必须考虑地域时区的差异、国家和地区节假日、面对面会谈在旅行出差上的要求、电话

16、会议的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影响。 文化影响影响的范围包括：政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教和其它影响人际及组织间交往方式的做法、信念及态度。目标管理（MBO）：通过设定具体的，可以计量的目标，从而定义个体的管理职责的方法。目标管理是Peter Drucker在二十世纪五十年代初提出的，是一种技术用以在有规律的基础上建立清晰的、可达到的目标并且评估向着这些目标的进展情况。需要得到管理层的支持，对一个项目进行目标管理才是可行的。第三章 项目管理的过程【本章知识重点】项目管理生命周期及其特点；项目管理的领域、过程；【电子笔记】项目管理：一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能

17、采取行动，通常会影响其它领域。这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量。许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。PMBOK一般把项目的成本、进度、质量作为项目的三个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。满足或超过项目干系人的期望就是成功的项目。导致项目失败的几个主要原因：1 项目范围或需求不清晰；2 项目范围或需求波动过大；3 项目实施者及客户之间缺乏沟通或存在误解，导致无法定位和解决潜在问题；4 项目资源缺乏完成项目所必须的知识；5 项目经理和投资方在管理项目时缺乏相

18、关的经验；6 不可实现的期望值；7 对项目所依赖的外部因素无法控制；8 对项目干系人的责任、参及和期望无法控制；3.1 项目的诸过程项目由过程组成。过程（Process）：就是“产生某种结果的一系列行动” 3.2 过程组 项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。n 启动过程：授权批准项目或阶段。n 规划过程：定义及斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的 最佳方案。n 执行过程：协调人力及其它资源，以便执行计划。n 控制过程：定期监测及量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措 施，以确保实现项目目标。n 收尾过程：正式验收项目或阶段，并井井有条的结

19、束项目。 完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波式规划。 让项目的干系人参及项目的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性，并实现干系人对项目的认同乃至同意提高分享项目的所有权，这点对于项目的成功往往至关紧要。3.3 过程的交互作用 规划过程 对项目来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过去从未做过的事情。因此，项目管理的规划过程就要相对多一点。规划是贯穿于整个项目生命周期的持续努力。核心规划过程：规划过程中的某些过程具有明显的依赖性，在大多数项目中都要求按基本相同的顺序进行

20、。这些核心规划过程在项目的任何一个阶段需要反复重复。辅助过程：其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。项目经理是一个集成者（Integrator），需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。项目管理过程及过程组知识领域的相互关系启动计划编制实施控制收尾项目综合管理项目范围管理启动5.4 范围核实5.5 范围变更控制项目时间管理项目成本管理资源编制项目质量控制项目人力资源管理项目沟通管理10.1沟通编制 项目风险管理风险监测及控制项目采购管理项目各项活动的责任部门/人

21、谁负责制定项目计划？由项目团队制定，项目经理进行综合集成。谁是项目可交付成果的主要责任人？项目团队成员（个人）谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？变更控制委员会（CCB）谁负责项目章程的批准？项目以外的，级别及项目需要相称的经理谁负责核实项目范围？所有关键的项目干系人（发起人、客户、顾客等）谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？项目经理谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？合同管理负责人谁负责设计及规范的基本责任？项目工程师谁负责承担项目风险和风险管理中的主要风险？项目发起人谁对项目的风险负责？项目经理谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？质量经理谁对项目中部门的风险负责？职能经理第四章

22、项目综合管理【本章知识重点】假设、约束：（两者之间的定义及区别）项目计划：（定义、作用、内容、制订人）项目计划和绩效基线工作授权体系 控制“镀金”工作结果和可交付成果：（两者之间的定义及区别）变更申请综合变更控制变更控制系统配置管理：（配置管理及变更控制系统之间的定义及区别）【电子笔记】项目综合管理：为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。项目综合管理就是在各个相互冲突的目标及方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求及期望。项目经理对项目综合管理负责。以下是项目综合管理的三个过程。 4.1 项目计划制订：综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。 4.2 项目计划实施：通过

23、实施列入计划的各项活动实施项目计划。 4.3 综合变更控制：协调整个项目的变更。4.1 项目计划制订 ( Project Plan Development )项目计划：是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。此项过程几乎总是需要反复进行若干次。所有已规定的工作都必须用EVM（挣值管理）过程中的详尽综合管理控制计划（有时称为控制帐目计划，简称CAP）进行计划、估算、安排进度、并送交审批。所有综合管理控制计划的总合构成项目的总范围。每个学科的专家、项目团队成员、职能经理或者项

24、目办公室对项目做出计划，而作为综合集成者的项目经理，在必要时通过权衡，把组织的管理方针和约束条件考虑进去，将它们综合成为项目计划。 项目计划制订的投入1. 其它计划的产出（Other planning outputs）除项目综合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入。2. 历史资料 （Historical information）现有的历史资料（例如：估算数据库、过去项目绩效记录）应在其它项目计划过程中已经查阅过。这些资料在项目计划过程中也应准备就绪，以供核实假设以及评估项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用。3. 组织方针（Organizational polic

25、ies）参及项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响必须考虑。组织机构的几个主要方针：n 质量管理方针：过程审计，连续的改进目标。n 人事管理方针：雇佣和解雇原则，雇员表现评价。n 财务控制方针：定期报告、要求进行的开支和支付审查、会计法规、标准合同条款。4. 制约因素（Constraints）制约因素指适用于项目，因而影响其绩效的某项限制。例如，事先规定的预算就是一项制约因素，它可能影响项目团队在范围、人员配备和进度方面的选择。如果项目根据合同实施，则合同条款通常是制约因素。5. 假设（Assumptions）假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素。假设影响到项目计划的所有方面，是项目

26、逐步完善化的一个组成部分。项目班子经常地识别、记载和证实假设，作为其计划过程的一部分。假设通常涉及某种程度的风险。 项目计划制订的工具及技术1项目计划方法（Project planning methodology）项目计划方法指制订项目计划期间指导项目班子的任何一种系统方法。它可以简单到只是一些基本表格及样板，也可以复杂到要求进行一系列模拟(例如进度、风险的蒙特卡洛分析)。大多数项目计划方法都将项目管理软件这样的“硬”工具和由外界协助召开的动员会这样的“软”工具结合使用。2. 干系人的技能及知识（Stakeholder skills and knowledge）每个干系人都可能具备制订项目计划

27、所需的技能及知识。项目团队必须创造一个环境，让各干系人能恰当的作出其贡献。3. 项目管理信息系统（PMIS）（Project management information system）项目管理信息系统是用于搜集、综合和分发各个项目管理过程产出的工具及技术的总和。它用于支持项目从启动到收尾的所有方面，可以包括人工系统和自动化系统。4. 挣值管理（EVM）（Earned value management）用于综合项目范围、进度和资源，并量度及报告项目从启动到收尾的绩效的一项技术。 项目计划制订的产出1. 项目计划（Project Plan）定义：项目计划是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。项

28、目计划和进度应按沟通管理计划的规定进行分发。在某些应用领域，这个文件常常称为综合项目计划。对项目计划及项目绩效量度基准两者，应该明确加以区分：项目计划（Project Plan）：项目计划是一份或者一组内容随时间的推移及有关项目的信息不断增多而随时更新的文件。绩效量度基准（Performance Measurement Baseline）：绩效量度基准是一项经过核准的计划，用以在管理控制中作为量度偏差的基准。它通常仅断断续续有所改变，其原因往往是对已批准的工作范围变更或可交付成果变更作出反应。项目计划的结构及表达有多种方式，但是一般均包括以下内容：n 项目章程。n 项目管理方法或策略的说明。（

29、其它知识领域各项管理计划的摘要）n 范围说明书，包括项目各项目标和可交付成果。n 作为基准范围文件的工作分解结构（WBS）。n 成本估算，计划开始和完成日期（进度），以及工作分解结构（WBS），对每项可交付成果进行职责分派。n 技术范围、进度和成本的绩效量度基准（进度基准、成本基准）。n 主要的里程碑及其目标日期。n 关键的或必需的人员，及其预期成本和/或人力投入。n 风险管理计划，包括主要风险及其制约因素及假设，以及为其安排的应对及（必要的）应急措施。n 各过程的从属管理计划。 上述每项计划必要时均可列入项目计划，其详细程度因每个具体项目的要求而异。2. 详细辅助资料（Support det

30、ail）项目计划详细辅助资料包括：n 未纳入项目计划的其它计划过程产出。n 项目计划制订期间产生的资料或文件（例如，过去不曾知道的制约因素和假设）。n 技术文件：例如，对所有要求、规格和概念设计来龙去脉的记载。n 相关标准的文件记载。n 在项目早期制订过程中所提出的规格。该项材料必要时需要加以整理，以便于在项目实施过程中使用。4.2 项目计划实施项目计划实施是实施项目计划的主要过程，项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。在此过程中，项目经理和项目团队必须协调和指导项目中的各个技术及组织接口。最直接地受到项目应用领域影响的恰恰是这个过程，因为项目的产品实际产生于此。在此过程中，必须随时根据项目基

31、准对实施绩效保持监测，以便比较实际绩效及项目计划，并以此为依据采取纠正措施。要对最终成本及进度结果进行定期预测，以支持上述分析。 项目控制的两个基本目标：1. 将活动转化为结果；2. 管理组织资产。 项目计划实施的投入1. 项目计划（Project Plan）各个从属的管理计划以及绩效量度基准是项目计划实施的主要投入。2. 详细辅助资料（Support detail）3. 组织方针（Organizational policies）参及项目的任何及所有组织都具有可能影响项目计划实施的正式及非正式方针。4. 预防行动（Preventive action）预防行动指减少项目风险事件潜在后果发生概率的

32、任何行动。5. 纠正行动（Corrective action）纠正行动指为使项目预期的未来绩效及项目计划重新恢复一致而采取的措施。纠正行动是各项控制过程的产出，作为此处的投入，它完成了必需的反馈环路，保证了有效的项目管理。 项目计划实施的工具及技术1. 通用管理技能（General management skills）诸如领导、沟通和谈判等通用管理技能对于项目计划的有效实施是至关重要的。2. 产品技能和知识（Product skills and knowledge）项目班子在项目的产品方面必须掌握一套适当的技能及知识。这套必要的技能被规定为计划的组成部分并且由人员招募过程提供。3. 工作授权系

33、统（Work authorization system）工作授权系统：为确保工作按规定时间及顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序。其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书。工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。例如，对许多较小型项目而言，口头核准一般就已经足够了。4. 状态碰头会（Status review meetings）状态碰头会指为交换项目的有关信息而定期举行的会议。对多数项目来说，状态碰头会举行的频繁程度和级别各不相同（例如，项目团队自己可以每周碰头一次，而及顾客则每月碰头一次）。在构思和计划阶段，需要召开更多的会议确定目标和

34、方法。在项目实施阶段，由于计划和客户需求都得到了明确，可以适当减少开会次数。在项目收尾阶段，会议的频率将增加以协调各方工作。5. 项目管理信息系统（Project management information system）6. 组织程序（Organizational procedures）参及项目的任何或所有组织都可能有在项目实施期间十分有用的正式或者非正式程序。 项目计划实施的产出1. 工作结果（Work results）工作结果：为完成项目而进行的各项活动的结果。关于工作结果的信息：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准达到了何种程度，已经发生或者已经承诺的成本等等，要作为项目计

35、划实施的组成部分加以搜集，并馈入绩效报告过程之中。项目的活动也往往出现无形的工作成果，例如经过培训并能有效应用所学知识的人。2. 变更请求（Change requests）变更请求的必要（例如扩大或缩小项目范围、修改成本或进度估计）往往是在项目工作进行的过程中才被发现的。变更请求一定是正式的。4.3 综合变更控制综合变更控制关注综合变更控制要求1. 对变更的起因施加影响，保证各方均同意变更；2. 确认变更已经发生；3. 在实际变更出现时对其同步进行管理。1. 维护绩效量度基准的健全性。2. 确保产品范围变更反映在项目范围定义中。3. 协调跨知识领域的变更。必须不间断的按基准对变更进行管理，以保

36、持原先规定的项目范围、综合绩效基准、管理方法以及否决或批准新的变更并将其纳入修正后的项目基准之中。 综合变更控制的投入1. 项目计划（Project plan）项目计划提供控制变更的基准。2. 绩效报告（Performance reports）绩效报告提供了项目绩效信息。绩效报告还可提醒项目团队注意将来可能造成麻烦的隐患。3. 变更请求（Change requests）变更请求可以用多种形式提出，包括口头或者书面、直接或者间接、外部或者内部、有法律强制性的或者有选择余地的请求。但是，变更请求一定是正式的。 综合变更控制的工具及技术1. 变更控制系统 ( Change Control Syste

37、m )变更控制系统的组成：1. 一组正式的、文档化的程序；2. 包括正式项目文件变更需要经过的步骤；3. 规定如何对项目绩效进行监测及评估。变更控制系统包括：1. 文书化工作；2. 核准变更所需要表格的填写、系统追踪过程；3. 授权进行审批的级别。如果项目中没有合适的现成变更控制系统，项目团队就需要建立一个经过所有关键的干系人认可和同意的控制小组来负责批准或否决所提出的变更。这些小组的常见名称：配置控制委员会（CCB）、工程审查委员会（ERB）、技术审查委员会（TRB）、技术评估委员会（TAB），等等。变更控制系统还必须包括处理未经事前审查就已实施的变更程序，可以在紧急情况下“自动”批准变更，

38、但这些变更仍然必须形成文件，纳入档案，以便记载基准的演变过程。2. 配置管理 ( Configuration Management )配置管理：任何用来对以下过程实行技术和行政指导及监督的、文档化的程序：n 识别工作项或系统的功能特性和物理特性，并形成文档。n 控制上述特性的所有变更。n 记录并报告上述变更及其实施状况。n 审核上述对象及系统，核实是否符合要求。 在许多应用领域，配置管理只是变更控制系统的一个子集。 在其它一些应用领域，也可能指为管理项目变更而作出的任何系统管理。 不能自动“批准”变更。3. 绩效量度（Performance measurement）挣值（EV）等绩效量度技术可

39、以帮助评估计划的偏差是否需要采取纠正措施。4. 补充规划（Additional planning）项目很难会丝毫不差的按照计划实施。未来所出现的变更，可能需要重新编制或者修改成本估算、调整活动顺序及进度、调整资源需求、分析风险应对方案选择，或者对项目计划进行其它调整。5. 项目管理信息系统（Project management information system） 综合变更控制的产出1. 项目计划的更新（Project plan updates）项目计划的更新指对项目计划或者详细辅助资料的内容所做的任何修改。必要时必须将这些修改通知有关的干系人。2. 纠正行动（Correction acti

40、on）3. 汲取的教训（Lessons learned）偏差产生的原因、已采取的纠正行动的理由，以及所汲取的其它教训都应形成文件，记载在案，使其成为本项目和实施组织内其它项目历史数据库的组成部分。数据库也是知识管理的基础。第五章 项目范围管理【本章知识重点】项目范围和产品范围：（两者之间的定义及区别）；产品描述项目选择方法项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人）范围说明、范围管理计划WBS：（PMP考试的重点之一，需要理解它的各种用途）帐目编码Code of accounts / 会计科目表Chart of accounts（两者间的定义及区别）工作包 / WBS字典WBS及其

41、他分解结构的区别范围核实 / 质量控制：（两者之间的定义及区别）范围变更的原因【电子笔记】项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括成功完成项目所必需的工作过程。它主要关心的是确定及控制哪些应该及哪些不应该包括在项目之内。上述定义表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作（no extra），不要镀金（no gold-plating）”。 5.1 启动：批准项目或阶段的开始。 5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础。 5.3 范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。 5.4 范围核实：正式认可项目的范围。 5.5 范围变更

42、控制：控制项目范围的变更。 就项目而言，范围（Scope）：“项目所提供的产品或服务的总和”。这个术语可指：n 产品范围（Product Scope）：产品或服务的典型特征及功能。n 项目范围（Project Scope）：为提供具有典型特征及功能的产品或服务所需完成的工作。项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新电话系统通常包括四个从属部门：硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。 两种范围的管理必须良好的结合，以确保项目工作所交付的是规定的产品。5.

43、1 启动启动：1. 正式批准新项目；2. 批准现有项目进入下一阶段的过程。在有些组织中，项目需要先完成需求评估、可行性研究、计划草案拟订或其它本身也需要启动的相似分析评估之后才能正式启动。有些类型的项目，特别是内部服务项目和新产品开发项目，则先非正式启动，做一些有限的工作，以便取得正式启动所需要的赞同。以下的一项或者多项理由，是项目批准的典型依据：n 市场需求 （例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。n 营运需要 （例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。n 客户要求 （例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。n 技术进步 （例如，电子公司在电脑内存改进后

44、批准研制新视频游戏机项目）。n 法律要求 （例如，油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目）。n 社会需要 （例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率低收入社区提供饮用水系统、厕所及卫生保健教育项目）。上述激励因素又称问题、机会、或营运要求。这些名称的中心主题是：管理部门通常必须作出如何应对的决策。 启动的投入1. 产品描述（Product description）产品描述：对项目拟创造的产品或服务的特征进行文字记载。在早期阶段，产品描述通常比较笼统，在以后的阶段中，随着产品特征的逐步阐明，其描述也就逐渐具体化。产品描述还应该记载拟创造产品或服务及营运需要或其它促成项目的激励因素之间的关系。产品描述的形式及内容虽各不相同，但其内容永远必须充实到足以满足日后项目规划的需要。许多项目都涉及到一方（卖方）按合同向另一方（买方）完成工作的问题。在这种情况下，一般由买方提供初步产品描述。2. 战略规划（Strategic plan）所有项目都应支持实施组织的战略目标，应当把实施组织的战略规划视为项目选择决策中的一个因素。3. 项目选择的标准（Project selection criteria）项目选择的标准通常以项目产品的价值定义，可能涉及到管理部门关心的各个方面（财务收益、市场份额、公众看法等等）。4. 历史资料（Historical