人力资源管理师二级考试大题.docx

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1、1、 企业组织构造变革的程序组织构造诊断 组织构造调查本阶段要对组织构造的现状和存在问题进展充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织构造的主要资料有工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图组织构造分析三方面内外环境变化引起的企业战略和目标的改变 企业经营的关键性职能，居中 分析各种职能的性质及类别组织决策分析考虑因素决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质组织关系分析实施构造变革征兆：企业经营业绩下降市场占有率缩小、产品质量下降、本钱增加、顾客意见多、缺少新产品组织构造本身病症的显露决策缓慢、指挥不灵、扯皮、人事纠纷员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷

2、工率、病假率、离职率增高变革方式：改进式变革企业中常用的方式。局部改变某科室职能、新设职位、爆破式变革两家企业合并、职能制改为事业制方案式变革较理想，完美，现代组织主张此方式。企业组织构造的整合排除变革阻力：人民反对变革的根本原因由于改革冲击他他们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们是去工作平安感；局部领导及员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业开展的必然趋势。措施让员工参加组织变革的调整、诊断和方案，使充分认识变革的必要性和责任感推行及组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力

3、。企业组织评价 分析、考察效果、信息反应、修正方案2、 组织构造变革的考前须知组织构造改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，防止出现“心血来潮“朝令夕改的现象。尽可能地先进展试点，再逐步推广，防止“限期完成的运动方式为保证企业组织构造整合的顺利进展，除了要在事前做好各种准备工作外，在初步完成整合后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。、制定人力资源规划的根本程序.调查收集整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.在分析需求和供给的影响因素根底上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进展预测.制定人力资源

4、供求协调平衡的总方案和各项业务方案,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.人员规划的评价及修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划及其经营方案的相关性.4、 人力资源预测的具体程序准备阶段 .构建人力资源需求预测系统 企业总体经济开展总量及构造预测预测模型及评估系统.预测环境及影响因素分析(优劣时机威胁. 竞争五要素分析法(新参加竞争者竞争策略自己产品替代品顾客群供给商).岗位分类专门技能人员、专业技能人员、经营管理人员 .资料采集及初步处理(数据采集查阅资料、实地考察 数据初步处理)预测阶段 .根据岗位

5、分析的结果确定职务序列和人员配置标准.进展盘点,对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格要求条件进展统计分析;.将上述统计结果及主管进展讨论,修正得出统计结果，即得出现实的需求量.对预测期内退休人员、未来可能流失人员离职、流失状况进展统计分析.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量,得出未来需求量 .将以上进展汇总,得出未来预测期内企业整体的净需求总量编制人员需求方案方案期内员工补充需求量方案期内员工总需求量报告期期末员工总数方案期内自然减员员工总数5、 企业供需平衡案例企业人力资源供求平衡 这种情况极少见，甚至不可能企业人力资源供不应求 .将充裕状态的人调往空缺

6、职位. .如果高技术人员短缺应拟培训和晋升方案,拟定外部招聘方案. .根据法规，延长工时适当增加报酬。 制定聘用全日制临时工用工方案企业人力资源供大于求 .永久性辞退劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念差的员工 .合并和关闭某些臃肿的机构 .鼓励提前退休或内退 .提高员工素质，使始终有一局部再培训，为扩大再生产准备人力资本 .加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业 .减少员工工作时间,随之降低工资水平 .多个员工分担只需一个或多数几个人的工作，按完成量计发工资.6、 企业员工素质测评的具体实施步骤准备阶段收集必要的资料 组织强有力的测评小组。测评人员必须坚持原那么，公正不偏 有主

7、见，善于独立思考 有一定的测评工作经历 有一定的文化水平 有事业心，不怕得罪人 作风正派，办事公正 了解被测评对象的情况 测评方案的制定确定测评对象范围和目的;设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差),编制修订素质能力测评的参照标准.选择合理的测评方法实施阶段是整个测评过程的核心测评前的发动 测评时间和环境的选择 测评操作程序测评结果调整 引起测评结果误差的原因 测评的指标体系和参照标准不够明确 晕轮效应光环效应以点概面 近因误差 感情效应 参评人员训练缺乏 统计方法集中趋势分析 离散趋势分析 相关分析 因素分析综合分析测评结果 测评结果描述数字描述 文字描述【根本素质、技术水平

8、、业务能力、工作成果】 员工分类调查分类标准 数学分类标准 测评结果分析方法要素分析法【构造分析、归纳分析、比照分析】 综合分析法 曲线分析法7、 企业员工测评实施案例招聘过程组建招聘团队 员工初步筛选 设计测评标准 战略管理能力 团队管理能力 自我意识 领导技能 分析式思考 自我管理能力 成就需求 市场意识 关注细节及秩序 选择测评工具 分析测评结果 作出最终决策 发放录用通知8、 笔试设计及应用的根本步骤成立考务小组 制定笔试方案 设计笔试试题 监控笔试过程 笔试阅卷评分 笔试结果运用淘汰法、时机法9、 面试的根本程序面试的准备阶段制定面试指南面试团队的组建 面试准备 面试提问分工和顺序

9、面试提问技巧 面试评分方法 准备面试问题确定岗位才能的构成和比重 提出面试问题 评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准 确定面试评分表 培训面试考官面试的实施阶段关系建立阶段 导入阶段 核心阶段关于核心胜任力的事例 确认阶段 完毕阶段面试的总结阶段综合面试结果 面试结果的反应【了解双方更具体的要求 关于合同的签订 对未被录用者的信息反应】面试结果的存档是企业人力资源档案管理系统的根底资料面试的评价阶段10、 员工招聘时应注意的问题简历不代表本人工作经历比学历更重要不要无视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现时机注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定 面度考官注

10、意自身的形象11、 基于选拔性素质模型的构造化面试的步骤构建选拔性素质模型 组建测评小组从优秀任职人员先出一测验样本对测验样本进展人格测验,总结素质特征将结果进展综合,列出选拔性素质表 将各个素质进展分级，绘制素质线,构建模型设计构造化面试提纲将模型分解为一组选拔性素质,每一个就是一个测评指标. 请专家为指标设计一系列问题,并进展修改完善,形成问卷.将问卷发放给员工，进展预先测试编写构造化面试大纲制定评分标准及等级评分表培训考官，提高构造化面试的信度和效度 要求考官具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息 有社会工作经历,善于观察,能客观评定掌握相关测评技术,熟练运用面

11、试技巧具有良好的个人品德,和蔼公正.构造化面试及评分决策 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 对剩下的候选人指标作处理,求得负分的得分的平方和,由小到大编号，越小编号越小. 对相等的，比照其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀 对相等、正分又相等,那么将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 根据人力资源规划中招聘人数要求,按小编号优先原那么选取候选人。12、 无领导小组讨论的优缺点优点：具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价 被评价人难以掩饰自己的特点测评效率高缺点：题目质量影响测评质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评价者的行为

12、仍然有伪装的或能性13、 无领导小组讨论的步骤前期准备编制讨论题目 进展工作分析选择具有争论性的题材 设计评分表 从岗位分析中提取特定的评价指标，有针对性 评价指标不能太多，太复杂，应控制在个以内(表现能力分析能力个性特征风格) 确定权重及所占分数,根据优良中差分配分值编制计时表 对考官的培训 选定场地圆形或方形，及考官保持一定距离 确定讨论小组一般人，同一岗位安排在同一组具体实施阶段宣读指导语 讨论阶段发言内容、发言的形式和特点、发言的影响评价及总结。应着重被测评者以下表现 参及程度 影响力 决策程度 任务完成情况 团队气氛和成员共鸣感)讨论会讲座会作用：交换意见，补充遗漏，全面评价 产生分

13、歧，进展充分讨论 形成一个清晰完整的评价、一份完整的企业培训规划应包括以下内容培训的目的 说明员工为什么要进展培训培训的目标 解决员工培训应到达什么样的标准。将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化 培训对象和内容 即明确培训谁，培训什么，进展何种类型的培训 培训的范围 一般包括个层次，即个人、基层班组或工程小组、部门职能和业务部门、企业培训的规模 受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等培训的时间 时间安排受培训的范围、对象、内容、方式、费用，以及其他培训有关的因素影响，如专题报告一般安排半天到一天即可；较为复杂的培训内容，一般要集中培训。培训的地点 只针对个人的岗位技能培训

14、，一般安排在工作现场或车间；其他类型的培训可安排在工作现场，也可安排在特定的培训场所培训的费用 指企业员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，培训完毕后的效果评估等各种及之相关活动的各种费用的总和。包括直接培训本钱实施过程中培训者及受训者的一切费用总和。如培训教师的费用、学员往来交通、食宿费用、教室设备的租赁费用、教材印发购置的费用，及培训实施过程中的其他各项花费、间接培训本钱实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如培训工程的设计费用、培训工程的管理费用、培训对象受训期间的工资福利、及培训工程的评估费用等培训的方法 集中培训还是分散方式 采用在职学习，边实践边

15、学习，还是进展离职培训等 如高层培训、管理培训、员工文化素质培训和某些根本技能培训宜采用集中的培训方式；专业技能培训应采用边实践边学习的方法培训的教师 企业培训应以员工为中心，培训的管理工作应以教师为主导。培训师是培训活动的主导者，既是教学过程的组织者，又是专业知识的传输者、专业技能的教练者（十一） 规划的实施 应提出具体的实施程序、步骤、组织措施、培训规划设计的程序和步骤企业员工培训需求分析 企业战略分析 战略对培训需求的影响主要表现在对培训的类型、数量，以及培训所需要的资金、培训者所需要的时间等产生的影响。本钱领先战略 差异化战略 集中一点战略组织分析 工作分析 责任分析 任职条件分析 督

16、导及组织关系分析 组织文化分析 任务分析 四步选择有代表性的工作岗位 列出任务及所需知识、技能、和能力清单 工作任务和所需技能确实认 制订任务分析表，包括已经量化的指标，如工作量要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作标准 人员分析 确定培训人员 明确员工差距 确定培训内容员工职业生涯分析 对个人因素、组织因素、社会因素进展分析明确企业员工培训的目标 目标层次分析 可以到达的目标即培训能到达的最正确效果 应该到达的目标即培训效果非常好的状态 必须到达的目标即培训要到达的根本要求 目标的可行性检查必须及组织目标一致，及部门目标、个人目标相结合。四个条件准确定位 具体明确可量化 能够合理分解 有

17、相应的时间限制 订立培训目标的步骤 工程设计工作开场前，为培训提出明确的目标 确定目标，区别对待完成“必须掌握的目标后，考虑“应该到达的目标，最后考虑“可以到达的目标 检查培训目标的可行性 设计目标层次 确定培训起点，明确需要掌握哪些知识 建立目标层次，弄清哪些目标要在其他目标之前完成 将目标层次分为四层知识培训、技能培训、管理培训、观念培训。一天的培训不要超过个目标员工培训规划设计的根本程序目前培训规划的目的 以服从和效劳于企业开展战略需要为基点 获取培训规划的信息 企业的开展战略 真实的培训 各部门工作方案 可掌控各种培训的资源 工作岗位特征及受训者特点 绩效考核结果 以往各个年度各种突发

18、条件 其他相关数据籽粒 培训规划的研讨及修正 召开有关培训规划的专题会议参会人员：人资部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师 加强部门经理间沟通 领导作出科学决策 把握培训规划设计的关键点 撰写培训规划方案规划背景说明 规划概况说明 制定规划的工作过程说明 规划信息的陈述和分析 规划目的及预期成效 培训规划实施工作安排及建议、案例分析方案设计：起草培训规划时，应做好以下方面工作制定培训的总体目标 依据企业的总体战略目标 企业人力资源的总体规划 企业培训需求分析 确定具体工程的子目标 包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法 分配培训资源 为减少浪费，提高绩效，必须对培

19、训的各子工程或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源进展综合平衡 在培训投资及人力资源规划间进展平衡 在正常生产及培训工程间进展平衡 在员工培训需求及师资来源间进展平衡 在员工培训及个人职业生涯规划间进展平衡、年度培训方案设计的主要步骤培训需求的诊断分析 工作任务、工作责任、任职条件、督导及组织关系、企业文化确定培训对象 分析员工状况 明确员工差距 筛选培训对象三类人需要培训培训的对象是培训目标适用的对象，也是培训需求的源头可以改进目前工作的人 有能力而且组织要求他们掌握另一门新技术的人 有开发潜力的人确定培训目标 培训目标层次分析 可以到达的目标，即培训能到达的最正确效果 应该到达的目标，即培训

20、效果非常好的状态 必须到达的目标，即培训要到达的根本要求 培训目标的可行性检查，需符合四个条件准确定位 具体明确可量化 能够合理分解 有相应的时间限制 培训目标的订立 提出目标 区别对待：完成“必须掌握的目标后，考虑“应该到达的目标，最后考虑“可以到达的目标 检查培训目标的可行性，不同的目标采取不同的课程设计 设计目标层次，分为四层：知识培训、技能培训、管理培训、观念培训 根据岗位特征确定培训工程和内容确定培训方式和方法 职内培训工作教诲、工作论调、工作见习、工作指派、职外培训、自我开发。 对于高层管理人员应灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采取短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人

21、员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可适当扩大，延长培训时间，采用演讲讨论及报告等交织的方式，利用互动时机增加学习效果；对于基层员工，需加强专业技能的培训，可以大班制方式执行，长期性地延伸教育。做好培训经费预算及控制预算培训评估工程和工具 培训评估体系是一个由培训的需求分析培训规划培训执行培训实施评估反应再修改实施的过程，在不断的反应、改进后使培训实施不断甄于完善 从培训方案角度考察，可细化为三个指标：内容效度、反映效度、学习效度 从受训者角度考察，看培训前后行为的改变是否及期望的一致 从培训实施的实际效果考察，及培训实施的本钱收益比来分析。年度培训方案确实定方式 会议组织者 会议参加者

22、 会议决策方式、培训教师的来源及优缺点培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源聘请企业外部培训师 从企业外部获取培训教师资源是大多数中小企业的做法，对于一些涉及比拟深的一些专业理论方面问题或前沿技术问题的培训工程，企业也常从外部聘请教师。外部聘请师资的优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源 可带来许多全新的理念 对学员具有较大的吸引力 可提高培训档次，引起企业各方面的重视 容易营造气氛，获得良好的培训效果 外部聘请师资的缺点：企业及其之间缺乏了解，加大了培训风险 外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低 学校教师可能会由于缺乏实际工作经历，导致培训只是“纸上谈兵 外

23、部聘请教师本钱较高 外部培训资源的开发途径 从大中专院校聘请教师 聘请专职的培训师 从参谋公司聘请培训参谋 聘请本专业的专家、学者 在网络上寻找并联系培训教师开发企业内部的培训师 对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训工程来说，企业一般从内部开发教师资源。内部开发途径的优点 对各方面比拟了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果 及学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅 培训相对易于控制 内部开发教师资源本钱低 内部开发途径的缺点 内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参及态度 内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍 内部教师对待问题受环境决定，不易于上

24、升到新的高度、培训教师的选聘标准具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 对培训内容所设计的问题应有实际工作经历具有培训授课经历和技巧能够熟练运用培训中所需要的培训教材及工具具有良好的交流及沟通能力具有引导学员自我学习的能力善于在课堂上发现问题并解决问题积累及培训内容相关的案例及资料掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题拥有培训热情和教学愿望、基于素质分析的管理人员培训开发步骤明确培训开发的目的 根据企业开展需要确定管理人员培训重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入 根据管理人员综合考评结果，明确素质差距和培训需求，制订培训方案、以需求驱动培训 确认培训对象的差距 依据企业战略及竞争环境分析，

25、确定企业核心能力差距 依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距 分析差距确定优先顺序 分析素质差距对管理绩效的影响 根据业务开展需要确定素质弥补的顺序 确定并执行培训方案 制订培训方案弥补管理素质差距 设计培训工程及课程 执行并评价效果 反应及改进培训、访谈法的具体步骤明确你要采集的信息设计访谈方案测试访谈方案全面实施进展资料分析，编写调查信息报告、绩效考评体系的设计原那么针对性原那么：充分表达所考评对象的性质和特点 关键性原那么：必须把战略性、关键性绩效指标纳入考核体系科学性原那么：以科学的绩效指标设计思路为依据，采用科学的调查研究方法、借用先进的测量工具 明确性原那么：每个考评要素指标都

26、要有明确的内容、定义或解释说明 完整性原那么：多个角度对考评对象的绩效进展考评，全面衡量员工绩效 合理性原那么：能准确反映考评对象的绩效 能科学引导员工的行为 独立性原那么：指考评之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上的重复可测性原那么：考评指标本身的特征和该指标在考评过程中的现实可行性共同决定了考评指标的可测性、建立战略导向的体系具有以下意义使体系不仅成为鼓励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥体系战略导向的牵引作用通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为及部门的目标相结合，是体系有效地诠释及传播企业的总体开展战略，成为实施企业战略规划的重要工具 彻底转变传统的以控制为中心的管理

27、观念。战略导向的体系更强调对员工的行为鼓励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性、战略导向的体系及一般绩效考评体系的主要区别：从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计及运用都是为战略目标效劳的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计及运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工的个人行为。从考评指标产生的过程看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进展层层分解产生；而后者是自下而上根据个人以往的绩效及目标产生的。从考评指标的构成看，前者是通过财务及非财务的指标相结合，表达关注短期效益，兼顾长期开展的原那么，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者以

28、财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进展动及战略需要脱钩从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标及竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者及组织战略的相关度不高，来源于特定的程序，即对过去行为及绩效的修正，及个人绩效密切相关、在企业进展绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效. 对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要 对于被考评者来说，提取有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.总之，

29、为满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性、准确性的要求，无论对于团队还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，应该具有以下根本特点：能够集中表达团队及员工个人的工作产出，即所创造的价值 采用指标和标准突出员工的奉献率明确界定关键性工作产出即增值指标的权重能够跟踪检查团队及员工个人的实际表现，以便进展比照、提取关键绩效指标的程序和步骤利用客户关系图分析工作产出 .全面掌握客户的工作产出的具体工程和构成 .分析内外客户对这些工作产出的满意度标准 .从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效优点.将个体及团队内外联系起来,增强他们的客户效劳意识.能清晰地显示团队或员工对整个组织的奉

30、献率.采用这种直观方式，能更全面、更深入地分析工作产出,不会遗漏较大的或重要的考评工程提取和设定绩效考评的指标用提取,具体的 可衡量的 可实现的 相关性的 有时限的指标主要可区分数量指标、质量指标、本钱指标、时限指标四种.数量指工作记录统计报表等,质量指合格率成品率等,本钱指产品本钱投资回报率等,时限指供货及时性,供货周期等根据提取的关键指标设定考评标准在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个及其重要的问题。的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平，包括本行业先进水平、国内同类企业先进水平、国际同类企业先进水平 平均的标准水平，包括本行业平均水平、国内同类企业平均水平、国际同类企业

31、平均水平 根本的标准水平，指期望被考评者到达的水平，根本标准主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业根本要求,主要用于决定一些非鼓励性的工资待遇.审核关键绩效指标和标准要点包括：.工作产出是否为最终产品.多个考评者对同一个绩效指标和标准进展评价,结果是否具有可靠性和准确性.指标的总和是否可以解释被考评者以上的工作目标.指标和标准是否具有可操作性 .考评标准是否预留出可以超越的空间.修改和完善指标和标准.需要通过各种渠道采用有效手段,对相关数据资和文字信息的采集,弄清在各项绩效考评指标上的实际表现。有些可以从相关的记录中获得,有些可通过抽样调查推断. .应制定具有可操作性的跟踪调查方案答复下列

32、问题：需要采集哪些数据？需要采集多少数据收集数据的样本大小？在什么时候采集数据？由哪些人采集数据？由谁负责接收这些数据？由谁完成数据资料的整理、汇总、处理和存储？.还需要对这个方案作出必要的检查、设定时常见的问题及解决方法工作的产出工程过多 举例：列出项的工作产出 解决：删除及工作目标不符合的产出工程；比拟奉献率；合并同类项 绩效指标不够全面 举例:对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进展衡量，但在指标中仅给出了数量标准，如开展客户的数量 解决：设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 举例：正确答复客户问题的比率 解决：跟踪“正确率比拟困难，但可以跟踪“错误

33、率 绩效标准缺乏超越的空间 举例：使用“零错误率、从不、总是、所有等指标 解决：如果正确的绩效标准确实必须到达，那么就将其保存；如果不是必须到达的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间、绩效沟通的技巧沟通时态度应该坦诚 沟通时应该信息具体 要让员工知道管理者的想法和需要不能仅仅看到问题，更要看到成绩注意倾听沟通应及时，出现问题及时组织沟通作为沟通的结果，沟通应具有建立性、绩效考评误差的识别绩效考评的准确性、可靠性和有效性，主要受到以下各种问题的制约和影响。主观，客观分布误差：不服从正态分布，常见有三种宽厚误差宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。原因有： 因为评价标准

34、过低造成的 主管为了缓和关系、防止冲突和对抗，给下属过高的评价 采用主观性很强的考评标准和方法 在考评中曾及被考评者反复屡次沟通 “护短心理，为防止本单位不光荣事情的扩散，担忧不良记录人员过多，会“砸牌子，影响本部门的声誉 对已经付出很多努力的员工进展鼓励，或希望提高薪资水平低的员工的薪酬待遇 “水至清那么无鱼，人至察那么无徒，认为考评过于严格和准确，不利于鼓励员工 尽量防止产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升 对一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定失误，也要予以保护 苛严误差严格偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，原因：可能是因为评定标准过高造成的 惩罚那些难以对付不服管理的人 迫使某

35、些有问题的员工辞职或为有方案减员提供有说服里的证据 压缩提薪或奖励人数的比例 自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准 集中趋势和中间倾向居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为一般，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱 克制分布误差的最正确方法是“强迫分布法即、将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分晕轮误差晕轮效应晕圈错误光环效应，指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。主要表现：考评者带着某种成见来评定，或凭最初、最近印象来评定员工绩效。 纠正方法：建立严谨的工作记录制度 评价标准要制定得详细、具体、明确 对考评者进展适

36、当培训，端正考评者的认识个人偏见个人偏差个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或偏好不同所带来的评价偏差优先和近期效应 优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的局部信息替代全期的全部信息，从而出现“以偏概全的考评偏差。 近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的局部信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远的考评偏差。 这类效应可谓“以时点代时段“只见树木，不见森林自我中心效应，具体表现有两类：比照偏差、相似偏差后继效应记录效应，即被考评

37、者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响评价标准对考评结果的影响 绩效考评标准不明确、不清楚、不标准是考评工具失常的主要客观原因、防止考评者误差的方法以工作岗位分析和岗位实际调查为根底，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况及构造特征，选择恰当的考评工具和方法绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系为了防止个人偏见等错误，可以

38、采用度的考评方式在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，企业单位必须重视对考评者的培养训练为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理，如加强组织沟通和反应，消除考评者的紧张、抵触等不良心理，重视绩效考评的各种见面会谈活动的开展；注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。、度考评方法的优缺点优点：度考评具有全方位、多角度的特点 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑精神层次的胜任特征 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系 采用匿名考评的方式，消除考评者的顾虑 充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员

39、的创造性 加强了管理者及组织员工的双向交流，提高组织成员的参及性 促进员工个人开展缺点：侧重于综合评价，定性评价比重较大 来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的 增加了收集和处理数据的本钱 如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响工作积极性、度考评的实施程序考评工程设计：进展需求分析和可行性分析，决定是否采用 编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷 培训考评者：组建度考评者队伍由被考评者自己选择、由上级指定对选拔出的考评者进展如下培训沟通技巧、考评实施技巧、总结考评结果的方法、反应考评结果的方法实施度考评：实施考评，对具体实施过程进展监控和质量管理 统计考评信息并报告结果 对被考评人

40、员进展如何承受他人的考评信息的培训 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动方案反应面谈：确定进展面谈的成员和对象 有效进展反应面谈，及时反应考评的结果效果评价：确认执行过程的平安性 评价应用效果 总结考评过程中的经历和缺乏，找出存在的问题，不断完善整个考评系统、实施度考评需要注意的问题确定并培训公司内部专门从事度考评的管理人员选择最正确的时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期、或走下坡路时，不宜采用度考评方法上级主管应及每位考评者进展沟通，要求考评者对其意见承当责任，确保考评者的意见真实可靠使用客观的统计程序防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为准确识别和估计偏见、偏

41、好对考评者的个别意见实施保密，上级评价除外不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同、日常薪酬管理工作开展薪酬市场调查，分析调查结果，写出调查分析报告制定年度员工薪酬鼓励方案，对薪酬方案执行情况进展统计分析深入调查了解各类员工的薪酬状况，进展必要的员工满意度调查对报告期内人工本钱进展核算，检查人工本钱方案的执行情况根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实际情况，对员工的薪酬进展必要调整、薪酬市场调查的根本程序确定调查目的 调查的结果可以为一下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围 确定调查的企业 坚

42、持可比性原因：同行业中同类型的其他企业 其他行业中有相似相近工作岗位的企业 及本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均符合一般标准的的企业。 从覆盖范围看，劳动力市场可划分为：地方性劳动力市场 地区性劳动力市场 全国性劳动力市场 国际性劳动力市场确定调查的岗位 企业管理类岗位人员的薪酬，将公司高层和部门经理一级的岗位作为调查对象就可以了；专业技术类岗位人员的薪酬，应将相关职能领域中整个岗位族都纳入调查范围，薪酬差异表达在所应具备的专业或任职资格在层次上的差异性。 确定被调查的岗位时应遵循可比性原那么，应

43、在工作性质 难易复杂程度 岗位职责 工作权限 任职资格 能力要求 劳动强度 环境条件等方面具有可比性 确定需要调查的薪酬信息 及员工根本工资相关的信息 及奖金相关的信息 股票期权或影子股票方案等长期鼓励方案 及企业各种福利方案相关的信息如企业年金、安康保险、人寿保险、伤残保险及休假福利 及薪酬政策诸方面有关的信息被调查企业在加薪时的百分比 公司加班及工作轮班方面的政策 试用期长短，新毕业学生的起薪点 薪酬水平地区差异的控制 员工异地调配时的薪酬处理及兼职员工的薪酬管理 如果被调查岗位属于高层、中层管理类或监视类岗位，还应询问关于某一岗位的权限范围的信息确定调查的时间段 要明确收集的薪酬数据的开

44、场和截止时间选择调查方式 常用的调查方式有企业之间相互调查 适合有着良好对外关系的企业。简便易行、省时省力委托中介机构进展调查 适用于难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者新兴行业。可在快时间短、准质量高、全数据全三方面满足客户企业的要求采集社会公开的信息 特点：针对性不强，只能用于对宏观的把握和参考调查问卷 适用于大量的、复杂的岗位薪酬调查数据的统计分析 数据排列法 频率分析法 趋中趋势分析法简单平均法、加权平均法、中位数法 离散分析百分位法、四分位法回归分析法 图表分析法撰写薪酬调查报告 包括薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析 企业薪酬状况及市场状况比照分析 薪酬

45、水平或制度调整的建议、薪酬满意度调查结果的分析实例存在问题：及市场劳动力价位比照，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平 对一般员工而言，由于公司根底管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差异，不能反映各种岗位的劳动差异 对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际奉献，在薪资制度上得不到表达 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点之外，对其他方面都不太满意，说明公司现行的工资制不能最大限度的调动他们的积极性对策建议：通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。依据对外具有竞争力原那么，对薪资水平进展全面调整，使其接近或到达市场同类企业薪资水平 加强企业人力资源管理根底工作，对各岗位进展系统分析和评价，为薪资制