翰威特-胜任素质模型讲座.docx

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1、2008年5月24日-25日，由中外管理杂志举办的“2008中外管理人力资源发展论坛”在北京亮马河饭店隆重召开。新浪财经全程网络直播本次论坛。以下为翰威特咨询公司北京分公司咨询总监吴圣皓的演讲实录。吴圣皓：大家好！我今天非常高兴代翰威特来参加今天这个论坛，我们如何建立胜任素质模型？并如何完善我们的用人机制？相信大家都知道，翰威特公司是一家全球性的人力资源管理方面的咨询公司。所以我不多介绍，我们在华已经有将近14、15年的时间了。今天我想跟大家分享一下，我们在外部市场，我们每年都会做一些定期的调研，无论在薪酬方面、还是在人力资源管理方面，都进行调研。大家在PPT上面可以看到，一个市场动态分析，我

2、为什么会跟大家分享这个呢？是因为让大家很清楚，国家的GDP是增长很厉害，比很多很多国家都还要好。这对所有的企业其实带来很大的压力，是什么压力呢？就是说我们是否能跟得上？我们是否能在这个过程中，能有足够的人？有足够的资金能在我们公司能有效地运转。其实你在上面也能看到，除了GDP的增长，GPI也是在增长。还有一个是什么呢？员工的工资也在增长。员工工资增长对企业来说也是一个比较大的压力。为什么呢？我们可以看到，员工的离职率也是越来越多，原因是什么？他们在外面也有很多机会，因为其他公司也在增长、也在成长。这样的时候，无论他们已经是准备好了，或者是没有，有没有这方面的能力，市场一样可以找到他们的。下一个

3、就是翰威特的最佳雇主调研，这是 2007年，因为是每两年一次，所以下一个在2009年。2007年结果表明出来，在十佳中国雇主里面有56%的公司认为他们面临比较严重的人才需求，其他的话，非最佳雇主他们参加了这些评选，但是没有选上。他们有87%的公司觉得自己是面临自己一个稀缺。实际上大家也可以看到，哪方面稀缺呢？第一、在专业领域方面、专业技术方面。在领导力这块。接下来就是在项目管理、还有客户管理、还有综合方面的一些技术、技巧方面。实际上我们所看到的是什么呢？就算你们是一家最佳雇主公司，你们还是会面临人才稀缺问题。企业考虑，从外面不一定能找到我想要的人，那么从内部我们怎么如何快速地建立企业里面的胜任

4、能力呢？好了，就讲到我们今天的话题了，我们如何建立胜任模型呢？翰威特在咨询的时候可以看到，我们遵守一个很核心的咨询框架，这个咨询框架本身告诉我们说，人员在实现经营目标的时候，实际要遵循企业的经营目标，咱们一定要很清楚经营目标是什么？每个企业都知道自己要干什么？要做什么？其实你有时候会很惊讶，我们每天咨询过程中会发现，其实有不少公司，其实自己在琢磨，或者是不太清晰自己要走的方向是什么？然后每天都在运转、每天都非常忙，但方向不一定是清晰的。我们还是首先要清楚这一点，我们的财务运营、以及其他方面的运营是什么？我们的战略是什么？我们的战略，我们需要有怎么样的关键能力？这些关键能力包括在业务方面、在组织

5、模式方面、和员工、领导方面都要体现出来。比如说，我们说我们是一个能不断发明新产品的公司。公司本身在这方面没有创新的能力，这也就是一个梦想，而且可能是不能实现的一个梦想。我们是一家非常能快速为我们客户服务，对企业来讲要的是什么？我们执行能够要非常强。这个就是我们所说的企业关键能力，企业关键能力，最后落到我们的人员，我们对人员的要求是什么？因为当我们不清楚企业要什么？我们就很难跟员工说，我要求你们有怎么样的能力？来源： 有时候我们在咨询过程中也会看到，企业很清楚关键能力，但是员工在不同职位序列上，可能没有具备所需要的，这样的时候领导会觉得，我们都请了特别棒的人，为什么还没有达到我们所做的事情。有可

6、能这些能力不是企业所需要的。往下再走的时候我们会说，当我们清楚了人员的要求，我们会考虑到员工的需求，希望在这个企业里面得到什么？我们如何留住他们？激励他们？使得他们积极为企业服务？当我们清楚这两点之后我们才能说，人力资源本身这方面我们的策略和战略是什么？所以在讲到人力战略的时候，比如说人员配置、绩效管理和薪酬激励。大家注意是按这个顺序来走的，不能是倒过来的，从薪酬开始。我简单介绍一下，接下来跟大家探讨一下，组织战略要落实的时候我们有三个基石：员工要有能力，员工要有经验，员工本身的绩效是真正能够支持，所展现出来我们企业所希望的，这是非常容易的，做起来很难。从员工能力来讲，我们首先要清楚我们的标准

7、是什么？接下来我们有了这个标准，我们要会评估员工是否有这样一个能力？如果没有的话，我们如何帮他们发展、或者获取这样的能力？接下来，我们要给他一定的认可和激励。那从员工的经验度角度，我们说一名经验的员工，实际上体现三个行为：第一、说。为企业说比较好的、比较积极方面的事情。不是因为老板站在他旁边他就说这个公司多好多好，而是发自内心的。跟他家人、跟他客户都会介绍。第二、有强烈的欲望留在公司。第三、努力。努力是什么意思呢？就是说，他必须在说，这个公司觉得特别棒，我非常愿意留住，但是我不是特别努力。这等于不算是一名敬业的员工。当企业有经验员工的时候，这三个行为都可以看到。我们也要设定目标，如何改进、如何

8、认可？第三方面，我刚才说一个很重要的基石就是什么？就是员工的绩效，很多公司都有绩效管理。有时候公司所讲的绩效管理，在实际运行中怎么样？每年年底大家做一个评估结束了，我有绩效管理，这是不是真正的绩效管理呢？不是。因为绩效管理是跟企业绩效挂钩的，不是企业和员工分开来。我们设定的时候知道公司有这个目标，分解到每一个部门、每一个人的时候是什么样的目标？我作为一名员工要做的时候，如何能真正做？我可能碰到问题？我可能没有这方面的技能？我的理解呢？我如何改善这个情况？这些东西是一个循环的。所以我们说会有四个步骤：目标设定、辅导和事实、考核和反馈，接下来就是奖励。再深入讨论一下我们这个话题，能力体系的建设，从

9、战略意义来讲，我们也说了，当我们能建立这个职业化人才队伍的时候，对企业来讲很重要，因为你可以在每一个业务线里面，每一个职能部门都有他们这个专业所要求的，以后能提供人才方面的竞争力。同时，对培训部、培训中心来讲都很清楚，我们的差距在哪儿？我们应该提供员工怎么样的培训？在一些企业里面，老板或者是一把手说，我已经是花了很多钱了，是我们整体的百分之多少？但是为什么员工还不会？而且员工还说自己没有培训。为什么呢？因为培训是没有针对性的，大家一起去，有培训大家一起去，但是不是真正针对他所需要的东西。有时候是为了搞平衡，更加多的时候是因为觉得这是每个人都需要的，但是没有依据说，这个是为什么每个人都需要的。第

10、三方面，我们在进公司进行经验分析的时候，每个员工行为转变，在执行他工作过程中，能帮其他人，能把其他人带起来，因为他这个行为是其他人可以模仿的。我们也谈到另外一个战略意义，是什么呢？员工本身很清楚自己的工作目标是什么？不是没有职位说明书，职位说明书有了，但是如何做得有效？这也是从能力利息方面，能帮我们达到的。今天我们听了很多关于招聘员工筛选的时候，进入公司也好，或者员工到公司了，我们要选择这个人是否该怎么样？作为领导、作为管理者，我觉得这个人很好，他这方面非常强，很好，可能他有一些缺点。另外一个人这也不错，但是你在选择的时候不知道选择哪个好。为什么？因为没有一个共同语言，没有一个标准说，这个职位

11、本身需要做什么？我们所期望达到的，看到的胜任能力是什么？有了一个能力体系的话，这会帮我们更加准确地、更加公平地、更加客观地做这样一个决定。然后还有就是从提高薪酬方面入手，其实胜任能力来讲，这个模型我们不太建议用在薪酬管理方面。但是它是有一定意义的。为什么？当我们有一个薪酬带的时候，我们知道你是相对有经验，而且你胜任能力相对比较强，你跟其他人讲大家都是一个同一个职位，你应该得到的职位应该比较高，这也是一个依据。我下面想介绍给大家一个建立核心胜任能力模型的流程。我想做这个项目，我会建议你首先想两个方面：第一、咱们要建立的胜任模型是什么样的？我们实际上把胜任能力分成三大类：1、是全员核心的胜任能力。

12、要求每一个员工，无论你是总裁、或者你是一名前台职员，都一定要具备胜任能力。那么这是跟咱们的价值观、或者咱们的文化有关系吗？其实在很多方面会有挂钩的、会有联系的。2、专业的序列。比如说销售、法律、人力资源部、会计、规划管理，各方面一个一个职位序列。他们所要的这种专业能力。比如说你是一个人力资源序列的，你比如说在薪酬方面，你是否能管理这个薪酬，500万名员工的薪酬管理，是否有能力来管？3、领导力和管理能力。有一些公司他们把它融在一块儿，有些公司分开，是各有各的原因。但是讲的是什么？我们针对领导所要求他们有的。包括前瞻性，你是否有战略方向？你是否有这种全局观？这些都是在领导力里面体现的。回到刚才我说

13、得如何建立核心能力模型？这是核心能力模型？一块儿介绍一下专业的。我们做这个事情的时候，首先我们要分析企业核心竞争力对于人员的能力要求是什么？回到我们的战略，战略对我们的要求核心能力是什么？我们要分析出来，才能往下走。我们必须要分析核心价值观对人员能力要求是什么？讲到核心价值观了，一个是硬性的；一个是软性的。我们跟高层领导进行很多访谈，为了更加清晰、更加清楚这方面的问题。然后我们开始做明确核心胜任能力的标签。我们通过访谈很多人会告诉你很多信息，所以我们要的是怎么样的？但是访谈十个人、二十个人、三十个人，每个人有自己的说法，你必须做完分析，看一下到底共同点在哪里？为什么这样说？把这些行为记下来，想

14、一下讲得是什么？可能是一个客户导向。他会告诉你说，有客户打电话来，马上回答、马上提供客户所要的问题，这是一个行为。不同的人会给你不同的例子，所以我们会总结。然后，我们要做一个定义。在定义的时候我们就说，在企业里面，咱们说的客户导向是什么意思？有时候大家会问，这不都是一样吗？每家公司都是一样，是，每家公司可以一样。比如说我们是IBM，在场有没有IBM的，没有。比如我们是IBM，我们的客户导向，我们讲得是什么？我们是项目型的，所以客户导向要倾听，马上知道我们客户是什么？写一个比较好的建议书。咱们到一个快速成品的公司，这个客户导向是什么？就看你在什么职位序列里面？你是市场部的话，可能你要考虑更多是消

15、费者要什么？你能设计，或者你能相应的产品推出去应答他们的需求。如果你在销售部，你面对的可能是大卖场，或者是这些批发商。你要的就是，比如你很快帮他们解决渠道方面的问题。所以每一家公司定义不一样。然后我们在做最后一个步骤的话，我们会跟相应的利益相关者，包括领导，可能是员工代表确认一下核心胜任能力是什么？这个是核心胜任能力。如果我们讲到专业序列的时候，我们就会跟专业序列的专家，可能是这个部门里面的领导，或者是他们这方面比较有经验的人进行访谈。我们也会跟外部市场，比如说风险管理方面，比如说这个企业里面、或者这个银行，没有很多这方面的经验，我们会把外部市场的一些做法，典型的一些胜任能力模型的数据库跟他们

16、分享。但是，步骤基本上是一样。设计了解要什么？有一个定义。在职位序列更加多一个序列，我们还要分开来说，我们对他的熟练程度是什么？如果我们不分会有什么问题？这就很笼统了。比如说品牌经理，我是市场总监，你对我品牌管理能力有什么不一样？如果我们没有分清楚的话，在做的时候会比较难。只有把熟练程度弄清楚了就好做了。我给大家讲一下例子，你可以看到，刚才我所的全员核心胜任能力，比如说有一个标签，标签是“真诚、诚信”。也有一个定义，都是以企业的利润。还有就是，你会看到，这里还有一些，能力描述的关键点。一般可能有三到四个关键点，帮助我们快速地看一下，社会能力真诚、诚信讲得是什么？讲得就是对员工的以后，对社会也是

17、一个社会的一员，所以要做到这一点。来源： 你看到在旁边这个，这方面是一个行为标签。我在这里想跟大家说一下，胜任能力模型或者胜任能力本身有几个重要的：第一你是可以观察到的行为。第二、你是可以辅导的。第三、你是可以衡量的。第四、个人和企业的成功是很重要的。而且我们都是用行为来描述，态度好是一个胜任能力吗？从定义来讲，不是。态度好，我怎么知道态度好？一定要展现出来态度好的行为才能说，比如说他积极帮别人，这是一个胜任能力。我刚才说的分四个不同的熟练程度，下面有相应的行为例子，大家一看这个人原来是在一、或者在二、或者在三，在能力模型实施风险过程中，其实我们要注意到，在招聘和选人的时候，风险这是比较低的，

18、而且大家接受程度比较高，绩效管理也可以用。但是还有一定的风险，最大的风险是在薪酬和奖励方面。我下面想跟大家快快介绍一下胜任能力的应用，因为有了胜任能力模型这是不足够的。有了又怎么样？我们必须要用，在什么时候用？我们可以在人员规划的时候用、可以在能力测评、可以在职业发展、可以在绩效管理、我们选拔人的时候都可以用。我听到之前的公司业介绍了，比如说在应聘的时候，你可以用一些有结构性的访谈。实际上这是基于什么呢？基于胜任能力模型。因为你有了胜任能力模型，你知道我要的行为是什么？你跟他说我请你举一个例子，你在什么样的场合做了什么？结果是什么？这样可以看到你，是否体现出我想看到的行为。这样的话比较一致，你

19、有一千人员的时候你问同样的问题，你会非常准确的。在人力规划方面来讲，首先我就不再说企业本身现状是什么了？但是要看到企业未来方向是什么？现在所需要的能力是什么？现在本身从人才来讲，可以判断一下质量方面是怎么样？数量方面怎么样？怎么判断呢？通过胜任能力模型，因为现在我看一下有多少名员工确实具备这样一个能力？多少没有？以后开拓这个市场，我还需要多少名员工需要这样的能力？这是一个案例分享，实际上这是我们其中一个客户，他是一个大型国企，在电信行业。他当时希望可以对他们未来这种能力规划做一个比较好的基础，做完项目以后，基本上发现到什么？非常意外，因为什么呢？就是在人力规划来讲，他们留意简单的数量规划，对人

20、员质量有更加清楚的认识，之前是没有的。做完这个规划以后，知道我们在哪方面缺少？哪方面要补？对HR来说也很清楚，以后在市场里面找人的时候，应该找什么样的人？这是我们当时帮他们做的，将胜任能力与人力规划结合起来。职位的要求、标准，能达到80%就可以了。做这样一个测评发现，有一些差距。有差距的时候，我们就知道应该重点发展的是什么？这个就是整个公司汇总起来的一个结果，就知道哪些职位实际上是达到要求？哪些实际上没有达到要求？应用第二方面，就是在能力测评和发展。大家也听到我们可以测评，通过性格测算什么的，但是大多时候我们想知道一个完整的测评是怎样的？有一些人，有些公司可能会用比较简单的工具说，我就问一些问

21、题就可以了。我们觉得如果要有条件允许的话，最后做到全面一点。在这个例子里面我们给大家看一下，从领导力的定位上，因为这个公司他在一个转型的阶段，或者他在一个稳定的发展阶段，这样的话我们会清楚，我们对领导的要求是怎样的？接下来我们可以跟他们做一个性格的测试。接下来我们再看一些水平的评估。因为比如说你在一个转型的阶段的时候，我们要的(英语)可能说能够快速做决策的。它是否有这样的能力？接下来我们做一些领导风格的测试，看一下风格到底是比较积极的？或者是带给很多人很多问题。性格测试其中一个(英语)，我们用五个维度来做？为什么要做性格测试呢？实际上很多领导、所有管理者，他们职业生涯慢慢往上走的时候，有时候是

22、因为他们技术能力非常强，但是没有很多机会在人员管理方面有这方面的经验。但是做了以后，很自然的可能会有一些行为，对他们本身来讲不是泰豪，或者跟其他部门合作也会受到影响，他自己可能没有感觉到。有时候我们从性格测试来讲，我们首先会帮他们认识自己，提高自己对自己的认识。我的性格是怎样的？我的偏向是怎样的？我的偏好是怎样的？所以引起我跟其他人合作的时候会是怎样的？这是第一个步骤。第二个步骤就是我刚才说的领导风格，这是LSI的领导风格测评。我们看到有红色、有蓝色。蓝色是比较有计划性的，大家做事情会考虑到别人。红色就是竞争很激烈的，喜欢跟人家竞争，比较完美主义者。这时候他做了这个测试的时候，他得到的结果以后

23、，他能够看到我的风格在哪些方面使得我工作不太有效？哪些方面我可以再提高？360度多源评估大家都知道的，我就不多说了。角色模拟，就是说这个人是否真正可以做领导？做这个职位胜任？职位本身要求什么？我们会有一个模拟，一系列的问题让他来做，做完以后就可以测评，测出来他是不是到所期望的程度？评价中心也是做测评，但是多数是跟很多人一起做的。我们强调测评以后关键是什么？一定要发展，光测评没用，一定要发展。发展的时候，你的报告要告诉他们，哪些方面是你的强项？或者是你的优点？哪些方面是你需要提高的？都要列出来。这样他可以慢慢的、或者快快地提高自己。刚才说的是从个人角度而言。从企业角度而言，我们测评了那么多员工和

24、管理者，我们实际上可以看到，红色就是我们的弱项，整体企业来讲是一个弱项。然后黄色就是中间的，绿色我们比较强。所以你看这个就知道，哪些方面我们真的要加强？这里有一个例子，我们一个客户，他采用人员发展或者培养的时候，他送他们去培训班，比如说反复辅导、互动讨论、专家的讨论，包括轮岗、还有参加各种各样的项目、岗位学习、还有培训学习、电子教程、脱产培训、还有现场培训。这样的话测试模拟带给我们的价值，我们知道有这些信息和差距，我们可以用什么样的措施来处理？我再讲另外一个问题，我觉得很关键的就是绩效管理。绩效管理在我们做胜任能力模型的时候，也能够帮我们在这方面提一些帮助。我知道这个员工不怎么样？绩效不怎么样？但是我觉得他挺有潜力的。我是怎么平衡？这里面我们说，其实可以分一个高低，就是潜质和能力的高低。这是可以测评出来的。然后从绩效来讲，是通过绩效管理能看到这个人是满足公司给他的目标，达到？还是没达到？把每一个员工都可以放在不同的格子里。这样的话你可以看，又是高绩效、又是过潜质的，你可以把他放在继任者的位置上。他又是低潜质？又是低绩效，这方面就可以考虑让他退出。我就分享到这里，谢谢大家！来源：