人力资源管理(8页).doc

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1、-项目人力资源管理【电子笔记】项目人力资源管理：为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括所有项目干系人：赞助人、顾客、合伙人、个别作贡献人员以及其它方面的干系人。9.1 组织规划：确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系。9.2 人员招募：招募分派到并在项目工作的所需人力资源。9.3 班子建设：培养个人与集体的能力，以提高项目绩效。目前已有大量文献讨论在连续运营环境中的人员管理问题。所涉及的题目包括：n 领导、沟通、谈判以及通用管理技能的其它问题。n 授权、鼓励、辅导、亲自指导以及其它处理个人间关系的有关问题。n 班子建设、冲突处理以及其它处理集体间关系的有关问题。n 绩效评估、招

2、募、留用、劳资关系，保健与安全条例，以及其它有关的问题。上述材料大部分都可直接用于项目人员的领导与管理，因此项目经理和项目团队对其内容应该熟悉。但是他们还必须了解这些知识应如何应用到项目之上。例如：n 项目的临时性意味着人事关系与组织关系通常都是临时的新关系。项目团队必须注意选择适合这种临时关系的技术。n 随着项目从其生命期的一个阶段进入到另一个阶段，项目干系人的性质和数目也往往发生变化。因此，在一个阶段有效的技术在另一阶段也许就不再有效。项目团队必须注意选择适合项目当前需要的技术。n 人力资源行政管理活动很少由项目团队直接负责。然而项目团队必须充分了解行政管理的要求，以保证在工作中遵守要求。

3、9.1 组织规划组织规划指确定、记录与分派项目角色、职责与请示汇报关系。角色、职责和请示汇报关系可以分派给个人或者集体。这些个人与集体可以是项目实施组织的一部分，也可以来自组织外部。多数项目中，组织规划大都作为项目早期阶段的一部分进行的。但在项目整个过程中都应对其结果定期检查，以保证其继续适用性。如果当初的组织规划已不再适用，就应该及时对其进行修改。9.1.1 组织规划的投入1. 项目界面（Project interface）项目界面一般属于以下三种范畴之一：n 组织接口：不同组织单位之间的正式与非正式的通报关系。组织接口可以相当复杂，也可以十分简单。（例如，建立复杂的电信系统可能需要对无数个

4、分包商进行多年的协调，而纠正安装在某个地点的系统中所包含的编程错误则只要在完成后通知一下用户和操作人员即可。）n 技术接口：不同技术学科之间的正式与非正式的通报关系。技术接口既可发生在项目阶段之内（例如，土木工程师作出的现场设计必须与结构工程师设计的上部结构协调），也可以发生在项目阶段之间（例如，汽车设计组将其设计结果交给机械改型组，由后者对机械进行改进，以适应新车型的生产）。n 人际接口：在同一项目上工作的不同个人间的正式与非正式的通报关系。上述三种接口往往同时出现，例如，某设计事物所雇佣的一位建筑师向某个无隶属关系的承包商的项目团队解释主要的设计考虑时就是如此。2. 人员配备要求（Staf

5、fing requirements）人员配备要求规定哪些个人或集体在何时需要何种能力。人员配备要求是在资源规划期间确定的综合资源要求的一部分。3. 制约因素（Constraints）制约因素指限制项目班子选择的因素。项目的组织形式选择会受到多方面的制约，限制班子组织形式的常见因素包括，但不限于如下几个方面。n 实施组织的组织形式：强矩阵中的项目经理职权相对大于弱矩阵中的项目经理。n 集体谈判协议：与工会或其他雇员团体的合作协议可能要求某些角色或通报关系。n 项目团队的偏好：项目团队成员过去的成功经验，会很可能影响他们的选择。n 预期的人员分派：项目采取何种组织形式常常取决于具体个人的胜任能力。

6、9.1.2 组织规划的工具与技术1. 样板（Templates）虽然每个项目都有其独特性，但多数项目会与另一个项目有某种相似之处。采用相似项目的角色与职责定义或请示汇报关系，有助于加快组织规划的进程。2. 人力资源管理惯例（Human resource practices）许多组织都有一系列方针、原则与程序，它们在许多方面有助于项目团队进行组织规划。例如，把管理人员视为“教练”的组织可能拥有如何发挥“教练”作用的文字记载。3. 组织理论（Organizational theory）目前已有大量文献描述组织可以和应该采取何种结构。项目团队应当对组织理论的内容有一个大体了解，以便更好地因应项目的要

7、求。4. 干系人分析（Stakeholder analysis）确认项目干系人并对各个干系人的需要进行分析，以保证他们的需要得到满足。9.1.3 组织规划的产出1. 角色与职责的分派（RAM）项目角色（谁做什么）与职责（谁决定什么）必须分派给适当的项目干系人。多数角色与职责都将分派给实际参与项目工作的干系人。项目经理的角色与职责对多数项目通常起关键作用，但因应用领域而有重大变化。项目角色与职责应与范围定义密切结合。职责分派矩阵（Respon-sibility Assignment Matrix RAM）常常用于项目中。在大项目上，RAM可以在各个层次上制定。例如，高层次上的RAM可规定工作分解

8、结构中的每个组成部分由哪个集体或者单位承担，而低层次上的RAM则用于集体内部，把具体活动的角色与职责分派给具体个人。2. 人员配备管理计划（Staffing management plan）人员配备管理计划描述何时及以何种方式将人员调入和调离项目班子。根据项目的需要，人员配备计划形式可以是正式的、非正式的，极其详尽的，或者十分简略的。特别要注意在项目不再需要某些项目班子成员时如何将其调离，适当的再分派程序可以：n 降低成本：减少或消除在此次与下次任务分派之间消磨时光、没活找活的习惯。n 提高士气：措施是减少或消除将来就业机会的不确定性。3. 组织结构图（Organization chart）组

9、织结构图以直观图形方式展示项目的各种通报关系。根据项目的需要，组织结构图可以是正式的、非正式的、极其详尽的或者十分简略的。4. 辅助细节（Supporting detail）辅助细节因应用领域与项目规模而异。经常作为辅助细节提供的资料包括： n 组织影响：以此种方式从事组织排除了哪些选择？n 工作描述：按工作名称对与实施某项工作相关的技能、职责、权限、物质环境及其他特征进行书面概述。工作描述又称为岗位描述n 培训需求：如果并不期望所分派人员事先具备完成该项目所需的技能，则这些技能的培训就需要作为项目的一部分纳入计划。9.2 人员招募人员招募指获取分派到项目上并在那里工作所需的人力资源（个人或集

10、体）。在多数环境中，项目很可能无法得到“最佳”资源，因此项目团队必须注意保证所物色到的人力资源符合项目要求。9.2.1 人员招募的投入1. 人员配备管理计划（Staffing management plan）人员配备管理计划所描述的项目的人员配备要求。2. 备用人员库描述（Staffing pool description）当项目团队有能力影响或指导人员分派工作时，它必须考虑可调用人员的特点。要考虑的问题包括，但不限于以下内容：n 以往经验：这些个人或集体以前是否从事过类似或者相关的工作？工作表现如何？n 个人兴趣：这些个人或集体对本项目的工作感兴趣吗？n 能否得到：最理想的个人或集体人选能在

11、规定期限内招募到手吗？n 胜任与熟练程度：需要何种能力以及何种水平？3. 招募惯例（Recruitment practices）参与项目的一个或多个组织可能有自己的方针、原则或程序指导人员分派。如果果然存在，则这些惯例对人员招募过程有制约作用。9.2.2 人员招募的工具与技术1. 谈判（Negotiations）多数项目的人员分派需要经过谈判。例如，项目团队需要进行谈判的对象包括：n 与负责职能经理谈判， 以保证项目在规定期限内获得足以胜任的工作人员。n 与实施组织中其他项目团队谈判，以争取稀缺或特殊人才得到合理分派。在人员分派谈判中，班子的影响能力与相关组织的方针一样，起着重要作用。2. 事

12、先分派（Preassignment）在某些情况下，人员可能事先被分派到项目上。这种情况往往发生在：a) 项目是方案竞争的结果，而且事先已许诺具体人员指派是获胜方案的组成部分；b) 项目为内部服务项目，人员分派已在项目章程中明确规定。3. 采购（Procurement）项目采购管理可用来获取由具体个人或者个人组成的集体所提供的，实施项目活动的服务。在实施组织缺乏完成项目所需的内部人才时，就需要动用采购手段。9.2.3 人员招募的产出1. 分派到位的项目人员（Project staff assigned）当恰当的人员已可靠的分派到指定岗位上时，项目的人员配备即告完成。根据项目需要，人员可以分派全职

13、、半职或不固定工时工作。2. 项目班子名册（Project team directory）项目班子名册列出了所有班子成员及其他干系人。根据项目需要，名册可以是正式的、非正式的，极其详尽的或者十分简括的。9.3 班子建设项目班子的建设既包括提高干系人作为个人作出贡献的能力，也包括提高项目班子作为集体发挥作用的能力。个人管理能力与技术水平的培养是班子建设的基础。当班子个别成员对职能经理和项目经理都负有责任时，项目的班子建设往往就变得比较复杂。有效的管理这种双重请示汇报关系是项目成功的关键因素，而这通常是项目经理的职责。虽然班子建设作为执行过程之一进行介绍，但班子建设贯穿项目的始终。9.3.1 班子

14、建设的投入1. 项目人员（Project staff）人员分派以含蓄的方式确定了个人与集体现有的能力，作为今后班子建设的基础。2. 项目计划（Project plan）项目计划描述项目班子运作的技术环境。3. 人员配备管理计划（Staffing management plan）4. 绩效报告（Performance reports）绩效报告向项目班子提供反馈信息，告知他们与项目计划相比的绩效表现。5. 外来反馈（External feedback）项目班子必须定期将自身的期望与项目以外的人们的期望进行对照。9.3.2 班子建设的工具与技术1. 班子建设活动（Team-building acti

15、vities）班子建设活动包括主要为了提高项目班子绩效而专门采取的管理与个别行动。许多行动（例如让非管理层次班子成员参与规划过程，或建立发现和处理冲突的基本原则）都可以顺带提高班子的绩效。班子建设活动形式多样，从定期举行的情况汇报会上的五分钟议程到旨在改善关键干系人之间人际关系的，时间较长的、在现场之外由专业人员组织的会议。目前已有收录可观的文献讨论班子建设。项目团队应当对各种班子建设活动有一个大致了解。2. 通用管理技能（General management skills）通用管理技能对班子建设特别重要。3. 奖励与表彰制度（Reward and recognition systems）奖励

16、与表彰制度是提倡与强化所期望行为的正规管理措施。奖励与表彰制度要想行之有效，必须在当事人的职责、应有权力、个人绩效与奖励之间的建立清晰、明了与可实现的联系。实施组织的此项制度对具体项目未必适用，奖励与表彰制度还必须考虑文化的差异。4. 集中工作地点（Collocation）集中工作地点指把所有或者几乎所有最活跃的项目班子成员安排在同一地点工作，以增强他们作为一个整体从事工作的能力。集中工作地点的措施广泛应用于大型项目之上，但对于小项目往往也十分有效（例如，设立作战室，供班子在此集会，张贴工作日程、更新告示等等）。在某些项目中，集中工作地点也许并不可行。当工作地点不能集中时，替代方案之一是经常安

17、排碰头会，促进相互交流。5. 培训（Training）培训包括所有旨在提高项目班子能力的活动。有些作者对培训、教育和培养加以区分，但三者间的区别并无一致的看法，而且也未曾得到普遍认同。培训可以是正式的（例如，课堂培训，计算机辅助培训），也可以非正式的（例如，来自项目班子其他成员的反馈）。培训的直接或间接费用通常由实施组织支付。9.3.3 班子建设的产出1. 绩效改进（Performance improvement）班子的绩效改进可以来自多个渠道，而且可影响项目绩效的许多方面。例如：n 个人技能的改进可以使某个个人更有效的完成所分派的任务。n 班子整体行为的改进可以使项目班子成员把更多的精力用于

18、技术活动。n 无论个人还是集体的能力提高都有助于确认与制订完成项目工作的更好方法。2. 对绩效评估的投入（Input to performance appraisals）项目人员通常应该为与他们有重要接触与来往的项目班子成员的评估提供有关情况。【辅助资料】项目经理的角色与职责角色与职责职能1. 所有计划的编制、项目进度、成本估算；2. 绩效、趋势分析、进展报告，3. 与所有项目干系人进行沟通、维持客户关系。关键角色1. 综合者(integrator)、沟通者(communicator)、团队领导(team leader)2. 决策者(decision maker)、气氛创造者(climate

19、creator/builder)资力1. 技术领域的经验（最好有当过技术领域职能经理的经历）；2. 管理监督的经历；3. 合同方面的知识。权力的分类正式的权力formal来自组织的正式职位。将它与专家权力、奖励权力结合使用。奖励权力reward 对所取得好的绩效的团队成员进行奖励的权力。惩罚权力penalty对团队成员进行惩罚的权力，它会对团队造成很坏的气氛，建议不要轻易使用。专家权力expert 仅指具有专门知识或技能的人们或项目经理。项目经理因此会比较有声望。潜示权力referent 项目经理也许会涉及、身兼一位更有权威（高级职位）的人。冲突(conflict)传统观念认为，冲突来自捣乱者

20、，项目经理要从项目中清除这些人。 现在观念认为，冲突是不可避免的。冲突常常是有益的：一旦项目团队适当地解决了冲突，就会促进团队的发展和项目的绩效。 冲突的7个来源：1. 进度计划：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致意见；2. 项目优先级：项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同；3. 资源：有关项目团队人员安排与来自其它领域的人员方面的冲突；4. 技术意见与执行情况的权衡：技术问题、执行规范、技术衡量上的不一致；5. 行政程序上的冲突：项目的管理问题、管理向导、行政向导的冲突；6. 成本：在涉及工作分解结构（WBS）上、来自支持部门的成本估算上的冲突；7. 个性：人际问题方面的冲

21、突。 上述7种冲突来源，是按照重要程度排序的，一般来说，在项目生命周期里：概念阶段计划阶段执行阶段收尾阶段主要的冲突：项目优先级主要的冲突：进度计划解决冲突的5种方法 1. 面对（conforntation）： WINWIN（赢-赢） 双方一起解决问题；2. 妥协（compromise）： LOSSLOSS（输-输） 双方各同意让一步，问题并没有彻底解决；3. 调和（smoothing）： LOSSLOSS（输-输） 暂时不解决问题，保持双方的关系；4. 撤退（withdrawal）： LOSSLOSS（输-输） 当事的一方或双方从冲突中撤走；5. 强制（forcing）： WINLOSS（赢

22、-输） 利用权力，使问题朝着某一方解决； 上述5种解决冲突的方法，是按照好坏排序的。面对问题是最好的方法，强制不在迫不得已的情况下慎用！管理风格的三种模式1. 官僚式：这是老板的传统形象。又分为：独裁型和咨询独裁型；2. 放任式：一种非管理模式，没有人负责（对需要创造力的项目比较有效）；3. 民主式：西方最普通的模式，又称参与式。决策建立在足够信息基础上，员工自愿承担义务。激励理论的四种情况1. 马斯洛的需要层次理论；2. 海兹伯格的激励理论；3. 麦克格勒格尔的Y理论；4. 期望理论。PMI推荐的几种促进团队发展的方式：1 奖励和表扬体系（reward and recognition system）：建立项目自身的奖励和表扬体系；2 集中办公（collocation）：几乎所有主要的项目团队成员在同一地点工作；作战室（war room）：团队集合、张贴进度计划、更新等地方。-第 8 页-