《管理学基础》项目化课程教学单元设计终稿(9页).doc

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1、-管理学基础项目化课程教学单元设计学 院 长春职业技术学院分 院 商贸技术分院教 研 室 营销管理教研室 专 业 市场营销专业教 师 长春职业技术学院管理学基础课程单元设计本次课标题：项目四：爱拼才会赢-活动管理（运动会）授课班级120405上课时间周 5月10 日 第1-2 节上课地点商贸分院522周 5月 24日 第1-2 节教学目的 学生通过本次项目的训练，掌握组织结构设计的基本原理，培养学生具有进行组织结构设计的能力，能熟练地进行运动会组织，形成运动会班级筹备方案。教学目标能力目标知识目标素质目标1能建立运动会班级筹备委员会1掌握组织的含义1培养学生严谨的工作态度2能进行项目分解，任务

2、梳理2掌握组织是如何出现的2培养学生理论联系实际的品质3.能制定行动计划3掌握组织任务分解的步骤3培养学生敏锐的洞察力4.能制定运动会筹备方案4知道方案设计的流程4培养学生严格执行规程的素质5.了解组织结构的构成5培养学生团队合作意识6.掌握组织结构设计的基本原理6培养学生应变能力任务与案例任务：学生能设计本班级参与学院运动会的筹备方案(1) 课内案例：西点军校的执行力案例(2) 课外案例：某学校的运动会程序册重点重点：方案设计的流程难点难点：组织任务分解的步骤解决方法解决方法：1.学生在做的过程中要记录出现哪些问题？有哪些疑义？汇总分类答疑、个别指导。2.学生学习引导文，运用引导文提供的方法

3、自主解决。3.对学生的学习持久力要及时鼓励，并通过绩效考核表约束。参考资料1： 主编 .山东人民出版社，2009 管理学基础2 主编.清华大学出版社，2011管理学基础序号步骤名称教学内容教师活动学生活动时间分配(分)工具与材料课内/课外1回顾与告知回顾：上次课我们做的自我管理整体方案，并进行了展示与交流，课后我布置了作业，要求学生搜集运动会筹备方案资料。告知：本次训练的内容及应达到的教学目的：（1）完成运动会的筹备方案（2）掌握组织结构设计的基本原理（1）回顾提问（2）布置训练内容（1）学生代表发言（2）记录5分钟课内2项目引入布置任务运动会要开始了，班级要进行筹备。作为导员下达工作任务，同

4、时发放引导文，任务书。以工作小组为单位接受工作任务，每小组成员进行分工，确立工作角色5分钟材料：引导文任务书课内3知识拓展引导文的分析引导学生阅读引导文，找出关键词，引导学生进行发言，谈体会阅读引导文，谈体会30分钟课内4实施操练形成思维导图引导学生制作运动会筹备思维导图：（1）巡回指导（2）适时提问作思维导图（1）仿真实训操作（2）观察记录（3）组内讨论，完成初步方案50分钟课内/课外5关键点分析思维导图展示分析知识点（1）点评思维导图存在问题。（2）讲解组织的相关知识，结合运动会筹备谈关键问题解决。（1）展示思维导图（2）听课与交流30分钟课内6筹备方案评估完善（1）组内讨论、调整工作过程

5、，以小组为单位对任务规程进行修订完善（2）走动交流及互评（1）组织讨论（2）必要的提示（3）组织小组活动（4）总结归纳（1）相互发言（2）完善方案60分钟课内7再次训练（基本能力深化与提高）（1）继续完善方案（2）小组完成最后方案（3）小组代表展示，点评巡回指导操作、记录、分析70分钟材料：最后的方案课内8归纳总结 运动会筹备方案总结归纳总结推理演绎（1）学生代表阐述观点（2）思考总结15分钟课内9作业布置 完成任务书5分钟课内/课外课后反思附：运动会管理筹备方案本次课知识点组织职能概述（一）组织的内涵组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军

6、事组织等等。动词的组织：安排；整顿（二）组织结构设计的内容与方法1、组织结构及其设计l 组织结构的涵义。组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。l 组织结构的影响因素。主要包括：(1)组织目标与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略及其所处发展阶段；(4)生产条件与技术状况；(5)组织规模； (6)人员结构与素质。组织结构及其设计l 组织结构设计的时机。一是新建组织需进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化；三是组织结构需进行局部的调整和完善。l 组织结构设计的内容。组织结构设计包括横向设计与纵向设计。横向

7、设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工合作关系；纵向结构设计主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的领导隶属关系。2、部门划分的涵义与原则l 部门划分的涵义。部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。l 部门划分的原则。(1)有效实现组织目标原则。 (2)专业化原则 (3)满足社会心理需要原则。3、部门划分方法一是按人数划分部门。其特点是部门内的人员在同一个领导人领导下做同样的工作。主要适用于某些技术含量低的组织。二是按时间划分部门。这是指将人员按时间进行分组，即倒班作业。其特点是可以保证工作的连续性。这种方法适用于生产经营一线的基层组

8、织。三是按职能划分部门。就是把相似的工作任务或职能组合在一起形成一个部门。这种方法较多地应用于管理或服务部门的划分。（三）组织结构的基本形式现行应用最广的组织形式：直线-职能制分权型组织形式：事业部制新型作业组织形式：矩阵制与项目型直线-职能制1.基本涵义：在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体的两维的管理组织。2.优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3.缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4.适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。事业部制1.事业部制的涵义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统

9、一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：按产品、项目或地域划分优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。无边界组织、虚拟组织与网络组织杰克.韦尔奇创造了“无边界组织”这一概念。他主张取消公司内部的纵向和横向的边界，并打破公司与客户、供应商之间的外部边界障碍，构建更加灵活、富有效率的组织。其中的重要形式就是虚拟组织。公司只保留少数核心专职人员，再根据项目需要临时雇用外部专家。这就可以做到由少数精干成员组成的公司，通过虚拟结构，

10、控制大批自由职业者网络，完成重大复杂的项目。这一组织结构模式应用现代网络技术，就形成了网络组织。组织者把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务外包给在该业务上做得最好的公司或人员，并通过网络，将身处不同地方的人员连接起来，实现紧密合作，以更高效率完成任务。（四）岗位（工作）设计工作任务分担与职责委派委派部门或岗位职责的依据：最基本的依据就是按业务工作的类似性分配任务，从而实现职务专业化。同时，分派责任时也应考虑彼此联系密切的程度。根据需要，可将多种性质的业务工作集中到一个部门中来，以便最有效地进行工作。应注意的问题：要向各个岗位授予履行职责所需要的权力，并实现权责对等，注意防止发生重复、

11、遗漏、不当等问题。职务说明书1.涵义：职务说明书是就特定职务的职责、权限、任职资格等所作规定的文书。2.作用：规范特定职务的职责、权限、领导隶属关系等，使任职者规范、有效地行使职责权限，更好地实现目标，保证整个组织系统的有序、高效运行。3.基本内容：职务名称、隶属机构，基本职能，主要职责，主要权限，纵向与横向隶属和联系关系，任职资格等。现代工作设计传统工作设计与现代工作设计：在将工作任务分配给各个部门、岗位与职务的过程中，核心内容是工作设计问题。传统的工作设计只强调专业化原则，即将相同或相近的工作交由一个部门负责，以寻求专业化带来的效率。但在现代社会条件下，工作效率的提高主要不是来源于工作强度

12、的增加和纯专业技术因素的作用，而是人的因素，包括人在工作过程中的感受、兴趣，需要的满足等。于是，现代工作设计应运而生。核心工作要素1.涵义：在工作设计中使职工对工作满意，起激励作用的是其中若干核心工作要素。这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作，使工作真正成为丰富多彩的、富有吸引力的活动。2.内容：技能多样化；工作完整性 ；工作的意义；工作的自主权 ； 反馈（五）制度规范的制定与执行l 制度规范制定的原则1.法制性原则2.目标性原则3.科学性原则4.系统性原则老师讲故事1904年，在美国圣路易举行的奥运会撑杆跳高比赛时，一名日本选手从容不迫地慢慢走进沙坑，把手中的撑杆用力插入沙土中，然后顺

13、着杆子爬到最高处，越过横杆跳下来。在场的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分为难，不知道该不该记他的成绩，因为他并没有违反比赛规则，只不过是投机取巧罢了。但裁判组经过讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳高的比赛规则，要求运动员必须要有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中有了助跑动作，但跑到沙坑边又故技重演，顺着杆子爬到了最高处，然后越过横杆跳下来，并再次取得了最好的成绩。这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议。最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能交替使用双手动作，这项规则被明确下来，一直沿用至今。显然，制度的规范性、严谨性是非常重要的。制定制度规范的程

14、序1.调研与目标2.制定草案3.讨论与审定4.试行5.正式执行管理制度的制定1. 企业专项管理制度2. 部门（岗位）责任制度引导文： 西点军校的执行力案例没有完美的个人,只有完美的团队 !团队思维 目标一致没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！何为责任感责任，既是一个意识问题，又是一个实践问题责任，既简单，又复杂。所谓责任，就是接受自己行为的正面和负面的后果，并在面对问题的时候敢于向前。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着“责任至此为此”如果你在工作中，对待每一件事都是“责任到此，不能再推”，敢于面对，敢于承担，那么你最终将赢得尊敬，收获

15、成功责任是一切领导力技术的前提一个缺乏责任感的民族是一个不可靠的民族！一个缺乏责任感的组织注定是一个没有前途的组织！一个缺乏责任感的人是一个不可信任的人！记住：责任-领导力的DNA100%责任就是 “非常二加一” 我承诺：我*从今天开始，从现在开始，我要对我自己！对华南师大附中负100%责任! 哪些情况属于执行不力?一个价值百万的定义:什么是结果？学校生存发展的本质是结果交换俄罗斯人种树的故事A挖坑B放树C培土A、B、C 植树让每一个员工成为快乐的商业英雄,相信德商比智商和情商更重要在伊利集团有一个口号,叫做先做伊利人,后做伊利事;欲出好产品,先塑好人品.为此,懂事长潘刚一直致力于建设”学习型组织”,创造一个全员学习的环境;同时还制定了学习培训制度和计划,促进员工有效成长.2005年伊利的培训经费高达800多万元,员工平均接受培训的时间在60小时以上;2006年4月伊利集团与中欧管理学院合作,正式启动中欧-伊利中高层管理人员培训班,为企业储备人才;2006年11月11日,伊利商学院正式开学,提升全员及管理人员的整体技能如果不能快速改变，就会快速崩溃！-第 9 页-