企业战略管理平时作业(8页).doc

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1、-企业战略管理平时作业一、单项选择 1.处于战略结构第二层次的是（D ）。 A.公司战略 B.职能战略 C.市场战略 D.经营战略 2.战略管理过程三要素不包括（C ）。 A.战略分析 B.战略变革 C.战略选择 D.战略实施3.迈克尔波特教授提出了著名的“五种竞争力模型”，这五种基本竞争力量是潜在的进入者、现有企业间的竞争、供应商、购买商和（ C）。 A.替代产品 B.互补品 C.新产品 D.老产品 4.在战略管理系统设计的模式中，由企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对整个事业部或各个部门提出如何达到这个方向的具体指导的模式属于（ C）。 A.自下而上的模式 B.自上而下的模式 C.上

2、下结合的模式 D.小组计划模式 5.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？（C ） A.经济因素 B.技术因素 C.政治-法律因素 D.社会-人文因素 6.企业更愿意将（B ）作为企业能力和核心竞争力的基础。 A.有形资源 B.无形资源 C.流量资源 D.短周期资源 7.分析资源利用情况，原则上运用（B ）来进行。 A.利润与销售收入的比率 B.产出与资源投入的比率 C.利润与成本的比率 D.利润与资金的比率 8.企业的竞争优势源于（A ）。 A.企业的核心竞争力 B.企业能力 C.企业资源 D.企业素质 9.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应

3、成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（C ）。 A.企业目标 B.企业哲学 C.企业宗旨 D.企业环境 10.（C ）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。 A.企业环境 B.企业使命 C.企业能力 D.企业目标 11.不属于发展战略的是（D ）。 A.集中战略 B.一体化战略 C.多样化战略 D.收获战略12.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（ A ）。 A.SWOT分析矩阵 B.政策指导矩阵 C.优劣势分析 D.波士顿矩阵分析 13.差异化战略的核心是（C ）。 A.产品的差异化 B.生产过程（工艺）的差异化 C.取得某种对顾客有

4、价值的独特性 D.取得某种对生产者有竞争优势的独特性 14.（ D）不是执行多样化战略的原因。 A.强化整个公司的战略竞争力 B.扩充业务活动以减少管理风险 C.获得与竞争者相关的市场势力 D.提高某个业务单元的不佳经营状况 15.一个公司收购其产品供应商的行为属于（ C ）。 A.横向收购 B.不相关收购 C.纵向收购 D.恶意接管 16.国际化战略是指（ B ）。 A.公司为了抵抗在其国内销售的国外产品而采取的战略 B.在本国市场以外销售公司的产品 C.欧盟国家的整合 D.公司在美国市场销售的扩张 17.董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（C ）。 A.自由企业家

5、式管理 B.合作式管理 C.木偶式管理 D.混乱式管理 18.一般来说，总经理的职责不包括以下哪一项（C ） A.日常管理事务 B.审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支 C.负责内部人事管理 D.对外代表公司 19.如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（ A ）。 A.差别化战略 B.低成本战略 C.专一化战略 D.领先性战略 20.在新产品投放市场的过程中，不属于营销部规划的项目是（ A ）。 A.有多少利润 B.成本怎样 C.价格多少 D.怎样推销 二、问答题 1.什么是战略经营单位？ 答：由组织机构某些

6、特定部门做出,称为战略经营单位,这些管理人员可以在公司级战略范围内,自主确定本单位的经营策略。 2、什么是波特的五种竞争力模型? 1）新进入者威胁。 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 2）替代品的威胁。 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 3）买方的讨价还价能力。 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 4）供方的讨价还价能力。 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 5）现有竞争者的竞争能力。 竞争会导致对

7、市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。3.如何进行竞争对手分析？ 答：从四个方面展开对竞争对手的分析：一是竞争对手的长远目标；二是竞争对手的假设；三是竞争对手的现行战略；四是竞争对手的能力。4.什么是企业的核心能力？如何培养企业的核心能力？ 答：企业的核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：能够为用户带来巨大价值、能够支撑多种核心产品、竞争者难以复制或模仿。 企业培育核心能力的方法主要有三种：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，有利于其发展的技能与资源。二是组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼

8、此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。三是通过企业自身力量发展核心能力。 5.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。 答：资源：显在、静态、有形的客观使役对象； 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件。 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。 企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。 因此，企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。企业在正确评估竞争优势的基础上，选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机

9、会的战略，进而再围绕战略性资源进行持续投入，形成新一轮的以资源为基础的战略分析。 企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。 核心能力通常表现在企业业务链、价值链上某些特定的节点上，也可能表现为一种系统能力，但不管哪种形态都对竞争优势起决定性作用。6.简述如何确定企业的宗旨。 答：企业宗旨从根本上说是要回答“我们的企业是什么”这个问题。实质上是要企业主为整个企业定下发展基调的问题，即“我们的企业将成为什么样的企业”问题。企业宗旨不但涉及企业的长远目标、具体业务，同时更重要的是涉及企业文化、企业精神、经营理念。企业在任何

10、一个发展阶段，都不能偏离企业的宗旨，宗旨实质上就是一个企业的根本思想与发展线路。它影响企业订立各项制度与决策。 7.简述企业目标的制定过程。 答：（1）目标的制定过程是一最高管理层宣布企业使命开始；（2）确定达到这个使命的长期战略目标；（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标；（4）每个战略经营单位、主要事业单位或经营单位建立自己的长期和短期目标；（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己长期和短期目标；（6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。8.简述建立有效战略联盟的原则。 答：（1）要确定出合适的联盟伙

11、伴 （2）明确联盟伙伴之间的关系 （3）联盟各方要保持必要的弹性 （4）坚持竞争中的合作 （5）在战略联盟中向联盟伙伴学习9.企业走向国际化经营应考虑哪些环境因素？ 答：一.国际贸易的格局和体制1.关税2反倾销税3. 国际贸易的支付方式 二.政治法律环境 国家的政治法律环境中应考虑的几方面的因素： 1.对外国企业的态度2.政治的稳定性3.政府的官僚制度4.贸易或投资条约和协定 法律环境：指的是与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法，与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规等。 此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如1883年保护工业

12、产权的巴黎公约、1892年关于商标国际注册的马德里协定、关税及贸易总协定等。 三.经济环境1.国家的经济发展水平2.国民生产总值总量及其分布 3.国际收支4.集团贸易与区域性经济 四、地理、社会、人文环境 地理环境主要包括：1. 气候与地形。2. 自然资源。社会、人文环境主要包括：1.人口状况2.基础设施3.教育水平4.宗教信仰。此外，社会、人文环境还包括诸如该国的生活方式、占统治地位的社会价值观念、审美观念、风俗习惯、语言文字等因素 10.简述市场营销战略的主要内容1）创新战略创新是知识经济时代的灵魂。知识经济时代为企业创新提供了极好的外部环境。创新作为企业营销的基本战略，在知识经济时代，创

13、新战略是企业生存发展的生命线。观念创新是先导，组织创新是保证，技术创新是核心，产品创新是关键，市场创新是归宿。2）人才战略创新是知识经济时代的灵魂和核心。但创新要高素质的人才才能创新。知识经济时代的竞争，其实质是人与人、人的群体与个人高科技知识、智力、智能的竞争;是人的创新能力、应变能力、管理能力与技巧的综合素质的竞争。3）文化战略企业文化包括企业经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。它不仅是提高企业凝聚力的重要手段，同时，它又以企业精神为核心，把企业成员的思想和行为引导到企业的确定的发展目标上来，它又通过对企业所形成的价值观念、行为准

14、则、道德规范等以文字或社会心理方式对企业成员的思想、行为施加影响、控制。价值观是企业文化的基石。许多企业的成功，是由于全体员工能够接受并执行组织的价值观。4）形象战略在信息爆炸的知识经济时代，产品广告、销售信息等很难引起消费者注意和识别，更谈不到留下什么深刻印象。在此情形下，企业间竞争必然集中到形象竞争上。形象竞争，企业已经在应用，但很多企业并没有足够的重视。在知识经济时代，广告宣传也随之进入印象时代，企业用各种广告宣传和促销手段，不断提高企业声誉，创立名牌产品，使消费者根据企业的名声和印象选购产品。5）产品战略产品战略基于企业战略，将公司愿景、使命和战略目标分解到产品群、产品线和产品，最后到

15、各区域。产品战略通过产品的客户划分确定平台战略、产品线战略，并在产品的指导下确定资源配置计划。综上所述市场营销战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划。11.生产（作业）战略管理的主要活动是什么？ 答：战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择战略制定、评价和选择； 战略实施采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整检验战略的有效性。 12.企业战略与组织结构有什么样的

16、关系？ 答：包含三个层面的内涵：一是组织结构服从于、匹配于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变等；二是战略的前导性与组织结构的滞后性；三是组织结构（与战略不相匹配时）一定程度上抑制着战略的发挥。13.简述矩阵型组织结构的优缺点及其所适应的战略条件。 矩阵式组织结构是指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。 优点是： 1） 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散； 2） 由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解

17、决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现； 3）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 4） 合理调配资源 缺点是：1） 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷； 2） 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 14.什么是公司治理？其核心问题是什么？公司治理又

18、名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事。其它利益相关人士包括僱员、供应商、顾客、银行和其它贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。狭义的公司治理，是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者与所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理是

19、指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间(股东、债权人、职工、潜在的投资者等)的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效性，从而最终维护公司各方面的利益。公司治理的核心问题：公司治理概念提出于20世纪80年代初期。公司治理既涉及公司治理结构又涉及公司治理机制和公司治理实务。公司治理不仅为现代企业的发展提供了重要的制度框架，而且也为企业增强竞争力和提高绩效提供了组织架构。公司治理机制、结构和实务三层面的设计与建构的核心是在所有权和经营权分离的情况下所有者对经营者的监督和激励的问题。公司治理问题产生的逻辑起点是公司制企业的出现，公司制企业是公司治理结构的生成母

20、体。自公司制企业出现以来，在世界上形成了三种公司治理的主要模式：以英美为代表的外部监控模式、以日德为代表的内部监控模式和以东南亚为代表的家族监控模式。由于各种模式互有利弊，因此，各种模式相互借鉴，出现了目前公司治理的国际趋同倾向。公司治理问题的关键是对经营者尤其是高级经理人员的责、权、利的制衡，主要体现为对企业剩余索取权和控制权的安排。从委托代理关系看，企业所有者(股东会)与高级管理层(公司高级经理人员)形成的公司一级合约，其核心内容是企业净剩余与企业价值的最大化；从产权关系看，产权关系既影响股权结构又影响控制结构，而股权就是企业所有者对剩余的利得权；从企业管理和市场经济的角度看，作为资源转化

21、系统的企业，其终极目标就是创造价值，即实现价值的增值净剩余，公司治理就是市场主体通过各种合约对剩余索取权和控制权进行分配。但问题的关键也是争议较多的，就是作为公司法人财产权主体的经营者到底应该具有经营权还是所有权，换句话说，就是公司高级经理人员对企业净剩余索取权的确认问题。将通过分析企业中劳动与价值形成的过程寻求对这一问题的解释。15.领导战略变革的基础活动有哪些？ 答：作为管理咨询的战略规划 战略管理目前已经成为了管理咨询的主要部分，求是管理咨询认为，作为管理咨询的战略管理包括以下几个方面： 1)企业现有战略评估与建议 2)企业战略资源与能力评估 3)企业总体发展战略梳理与明晰4)公司业务战

22、略选择与制订 5)公司业务组合分析与策略略设计 6)公司并购战略分析与设计 7)集团战略规划与支撑体系设计 8)集团战略目标体系设计 9)集团企业业务整合与组织管控模式设计 10)战略执行体系设计三、论述题 16.分别说明四种基本竞争战略（低成本战略、差异化战略、混合型战略、集中化战略）的制定方法及其战略利益和风险。 （1）低成本战略。 a、制定方法 1) 确定开展成本分析的价值链，分摊成本和资产； 2) 了解和分析竞争对手的价值链； 3) 研究价值活动的成本形成机制； 4) 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。 b、战略利益 1) 企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的抵抗； 2

23、) 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易 时我有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力； 3) 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵 活性来摆脱困境； 4) 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形 成进入障碍； 5) 在于代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 c、战略风险 1) 新加入者可能后来居上； 2) 技术进步降低企业资源的效用； 3) 丧失对市场变化的敏锐观察力； 4) 受外部环境的影响大。 （2）差异化战略 a、制定方法 1) 确定实际购买者，

24、弄清企业价值链对买方价值链的影响； 2) 确定买方的购买标准； 3) 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源； 4) 制定差异化战略方案；5) 检验差异化战略的持久性。 b、战略利益 1) 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； 2) 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行 业的难度； 3) 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力 4) 企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商 对价格的敏感度； 5) 企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹 敌。 c、战略风险 1) 面临实

25、行低成本战略的企业的威胁； 2) 买方需要的差异程度下降带来的威胁； 3) 模仿者的威胁；(3）混合性战略 a、制定 从前述差异化战略出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平且保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。 b、战略利益 1) 获得更加有力的竞争地位； 2) 获得更好的经营业绩； 3) 取的科学的市场定位。 c、战略风险 企业提供的产品和服务，无论在低成本还是差异化水平上都无法为顾客创造足够多的价值，换言之，企业无法在选定的竞争范围内确定自己的领导地位，既无法成为领先者，又无法成为有效的差异者，使企业无法成功应对五

26、种竞争力量，也就无法获得超额利润。（4）集中化战略 a、制定：首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础；然后，企业可依据对小市场顾客需求、企业核心竞争力以及潜在进入者的威胁等的深入分析进行决策，选择具体的集中化战略。针对所选战略，运用前述低成本战略或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。 b、战略利益 1) 有效抵御行业五种竞争力量的优势。 2) 对于中小企业来说，避开了在大市场与竞争对手的直接竞争，也可增强其相对竞争 优势； 3) 对于大企业来说，采用集中战略可避免与竞争对手的正面冲突，是企业处于一个竞 争的缓冲地带。 c、战略风险 1) 竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，采

27、取由于本企业的更集中化的战略； 2) 瞎找的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中 化战略的优势就会被削落甚至消失； 3) 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分。 17.试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。 答：企业的市场竞争地位可以分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者. 市场领先者：是指行业中在同类产品的市场上占有率最高的企业。 市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于第二、第三甚至更低地位的企业。 1、市场挑战者：争取达到市场领先地位，向竞争者挑战的企业。 2、市场跟随者：安于次要地位，参与竞争但不

28、扰乱市场局面，力争在共处的状态下求得尽可能多的利益的企业。 市场补缺者就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。 市场领先者策略：1、扩大需求量策略;（1）不断发现新的购买者和使用者。（2）开辟产品的新用途。（3）增加产品的使用量；2、保护市场占有率策略。（1）阵地防御。（2）侧翼防御。（3）先发防御。（4）反攻防御。（5）运动防御。6）收缩防御；3、提高市场占有率。即市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地位。 市场挑战者策略：1、 确定策略目标和挑战对象；（1）攻击市场

29、领先者。（2）攻击市场挑战者或追随者。（3）攻击地区小企业2、选择进攻策略。（1）正面进攻。（2）侧翼进攻。（3）围堵进攻。（4）迂回进攻。（5）游击进攻 市场跟随者策略：1、 紧密跟随。2、距离跟随。3、选择跟随 市场补缺者策略：善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场 18.试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。 答：抵制变革的原因可分为抵触情绪的一般原因和针对具体变革的原因两方面。 无论变革内容如何，都会有以下4种原因：（1）惰性。通常人们不希望打破现状，因为走老路不仅舒服而且容易，所以大家不愿打破现状而去尝试新路。（2）时机。人们对变革的抵触情绪往往源自错误的

30、时机，管理者应尽量在大家能接受的时候引入变革。（3）突然性。影响时机和接受能力的一个关键因素是突然性，如果变化很突然、超乎预料或很剧烈，那么抗拒就会是最初的几乎是反射式的反应。 （4）来自同事的压力。如果团队凝聚力强且反对变革，来自同事的压力就能让其成员反对哪性是合理的变革。 针对具体变革有以下抵触原因：（1）个人利益。如果变革威胁到个人既得利益，就会反对变革。（2）误解。因为没有领会变革的目的也会反对它。（3）不同的评价结果。因掌握信息的差异，导致个人对变革的建议有不同的评价和看法。 19.在一个完善的公司治理结构中，董事会应履行的职责有哪些？ 答：董事会的主要职责有 一、负责召集股东大会；

31、执行股东大会决议并向股东大会报告工作； 二、决定公司的生产经营计划和投资方案； 三、决定公司内部管理机构的设置； 四、批准公司的基本管理制度； 五、听取总经理的工作报告并作出决议； 六、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 七、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 八、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。 监事工作职责 一、负责监督理事、经理等管理人员有无违反法律、法规、合作社章程及社员代表大会决议的行为； 二、负责检查合作社业务，财务状况和查阅帐簿及其他会计资料； 三、有权要求执行合作社业务的理事和经理报告合作社

32、的业务情况； 四、负责对合作社各级人员进行监督、检查、考核； 五、负责对合作社的工作进行检查、监督、考核； 六、有权对合作社的管理提出建议和意见； 七、有权对合作社发生的问题提出质疑； 八、对所承担的工作全面负责。 20.以一个你所熟悉的企业为例，鉴别出它所采用的战略及其组织结构，并讨论这一企业战略与结构的匹配性。 海尔集团案例: 一、海尔集团的发展现状 海尔集团是在1984年引进德国勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融等领域于一体的综合性国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的创“海尔世界知名品牌”的思想指导下，通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略三

33、个阶段的战略转变，取得了一系列骄人的业绩： 从一个负债147万元的企业迅速成长为中国家电行业的排头兵、国家特大型企业； 工业销售收入到99年达到216亿元，营业额268亿元，利润6.3亿元，利税13.8亿元，总资产109亿元，员工人数两万多人，已成为国内最大的家电制造企业； 创中国家电第一名牌，99年无形资产评估达254亿元； 冰箱股份公司上市，并以其优良的业绩进入沪市三十指数，标志海尔集团金融运作的成功； 总结出先进的OEC（日清日高）管理模式，得到了国务院三位副总理的肯定； 开发建成成片家电制造工业园海尔工业园，在合肥建立了本地化生产基地； 建立了完善的产品开发体系及产品认证体系，四大主导

34、产品企业通过ISO9001认证； 产品花色品种繁多，已经发展到58个门类9200多个品种； 建立了完善产品销售网络，电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机等产品的市场份额占有率均为第一。 99年，海尔在美国建立了开发、制造、营销“三位一体”的经营构架，开辟了海外营销和海外建厂的新道路。 建立起技术创新的良好机制和运作环境，海尔中央研究院投入使用，成为全国重点支持的技术创新企业试点之一。 向新领域扩张，先后进入生物工程、住宅设施、小家电、黑色家电、信息技术产品等领域，为集团进一步发展开拓出广阔的空间。 海尔集团十五年来的高速发展，引起了国内外舆论的高度关注。 98年集团总裁张瑞敏接受美国哈佛大学的邀请，赴

35、美国讲学，成为走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”被纳入哈佛教材案例库。 英国金融时报报道：亚太地区最具信用公司评比，海尔列第七位，也是唯一进入前十名的中国企业，这个排名在韩国三星之前。 美国权威的家电杂志公布全世界范围内增长最快的家电企业，海尔排在美、日等家电名牌之前，名列榜首。 海尔总裁张瑞敏被亚洲周刊评为亚洲50位最佳企业家之一。 二、品牌战略、品牌的提升与延伸 最初，“海尔”不过是一个只说明产品（冰箱）生产厂家的商标名称，发展到现在，“海尔”已经是一个具有丰厚内涵的品牌，在国内外市场上均享有较高的知名度。在国内，海尔品牌已经是家喻户晓、人人皆知，成为国内家电第一品牌。

36、在国际市场上，海尔品牌的知名度也日益提高。等领域进行了多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。 “十五”期间，海尔的战略重点放在国际化上。到2005年初步成为一个国际化的综合性的公司，任务有两个：一是在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目的的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中心的核心打下坚实的基础； 二是发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业的产品，并考虑在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边发达国家销售。 未来海尔的业务将集中在三个部分，一是白色家电，二是信息产业，三是住

37、宅设施，而三者又都是围绕着改善家庭生活品质为宗旨的相关多元化。生物工程领域因与海尔优势业务相关度较小，在信息产业和生物工程领域比较相取舍时，将重点发展信息产业，生物工程领域则相机从海尔的主业务中剥离出去。 海尔集团从创建至今的十五年间经历了名牌战略、多元化战略和国际化战略，逐渐从一个街道小厂发展壮大为国内最大的家电企业之一。从84年至98年始终保持超常规的发展速度，销售收入年均增长率达82，海尔集团销售收入与世界500强最末一名相比，在1995年是十九分之一；1996年是十二分之一；1997年是六分之一，到98年提高到四分之一，99年达三分之一。海尔全体员工励精图志，同心同德，决心抓住中国融入世界经济大潮的绝好机遇，振兴民族工业，创海尔世界名牌。面对世纪初冲击世界500强的目标，海尔在坚持不懈且卓有成效地努力着，只要国内外经济形势继续保持良好的发展态势，政府主管部门一如既往地对海尔加以扶植和帮助，海尔人对到20062008年冲击世界500强充满信心-第 8 页-