最新MPA人力资源管理-案例分析报告作业.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateMPA人力资源管理-案例分析报告作业MBA人力资源管理作业题 案例分析报告 姓 名 性 别 学 号 学 院 人文经管学院 课 程 公共部门人力资源管理授课教师 -目 录一、案例简介.11.企业概况.12.人力资源管理现状.13.首席员工制度的创立与实施.23.1创立阶段.23.2实施过程.23.3取得效果.2二、案例总结.2三、理论支持.31.马斯洛需求层次理论内涵.

2、32.马斯洛需求层次理论解析.42.1次序不固定.42.2需求层次理论出发点.42.3层次由低向高进阶.42.4需要可分为两级.42.5与国家情况密切相关.5四、 案例分析.5五、实践应用.7“首席员工”制度案例分析报告一、 案例简介1. 企业概况中信重工原名洛阳矿山机器厂，是我国第一个五年计划期间兴建的156项重点工程之一，目前已经成为中国最大的矿山机械制造企业、中国最大的重型机械制造企业之一。公司产品远销海外，盈利状况良好。经过对公司发展战略、新技术研发、核心竞争力培育、企业文化建设、内部管理、公司改制等方面持之以恒和卓有成效的变革和创新，该企业的管理水平、竞争实力和经济效益有了大幅度地提

3、升。2. 人力资源管理现状中信重工企业拥有一支结构合理、高效精干的员工队伍。企业认为，提高员工整体素质，着力开展用人机制的改革，引进培养人才，转变“以人为本”重人才的理念势在必行。“以人为本”的思想体系包括企业即人、企业为人、企业靠人、企业塑人等四大方面，通过调动员工的主观能动性，以实现员工和公司的“双赢”共同成长。基于此，该企业实施了一系列用人制度的创新改革，包括实行竞聘制、末位淘汰制等等。然而，改革期间，一线员工出现了一些消极感知和消极思想的情况，为有效改善这一现状，激励他们的士气成为了一个摆在领导层面前的紧迫难题。3.首席员工制度的创立与实施3.1创立阶段经过长时间地基层实践调研、反复探

4、讨，最终，企业的“首席员工”制度诞生了。所谓首席员工是指公司各个工种上职业技能、工作业绩处于领先水平，能够发挥引导和典范作用的技术工人，只在一线员工中评选，是公司一线员工的中坚力量，其具有独特的评选机制、诱人的激励力。3.2实施过程首席员工的评聘工作是按照严格公正的管理程序进行，评选范围清晰、评聘流程规范、考评标准科学合理。3.3取得效果该制度一实施，得到了一线员工的积极拥护和极大反响，他们的工作责任心和学习热情空前高涨，创新积极性显著提高，中信重工企业实现了超常规、跨越式的发展。二、 案例总结经过上述对案例的回顾，我们不难得到，这是一个成功的描述型案例。中信重工的“首席员工”制度无疑是一个符

5、合该企业发展需要、增强企业管理水平、促进企业盈利的有效举措。之所以“首席员工”制度能取得如此显著的效果，原因有许多，择其最重要的一点来说就是，公司在进行决策（制度制定）时相当谨慎，开展了广泛深入的基层调研工作，清楚了解到了来自一线员工的真实需求和想法，这使得制度非常“接地气”，一经实施就得到组织上下的一致认可和追捧。总的来说，成功的做法归纳起来大致有以下几点：1. 前期调研工作科学合理，基层实践调查尤为重要2. 制度符合员工实际需要，能解决核心问题和主要矛盾3. 制度指导思想正确，实施办法规则清晰4. 制度落实态度坚决，实施过程公正规范 在这里，笔者不做过多赘述，详细分析将体现在报告第四部分中

6、。三、 理论支持“首席员工”制度的成功，代表着该企业人力资源管理中员工激励工作的成功。事实是，激励能使一个人产生一种内在的动力，有了这种内在动力，人们就会更积极主动地去工作，并最大限度地发挥自己的聪明才智。对于中信重工企业而言，一支具有凝聚力、能战斗的优秀员工队伍尤为重要，而这支员工队伍需要一个行之有效的绩效管理体系和形式多样、公平公正的激励体系的土壤来培育。激励理论根据目前学术上较为普遍的分类，分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论等三种类型。而马斯洛需求层次理论正是内容型激励理论的代表性成果，该理论可应用于对“首席员工”制度案例的分析。1. 马斯洛需求层次理论内涵马斯洛（A

7、. Maslow）将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求（详见下图）。2. 马斯洛需求层次理论解析2.1次序不固定五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。2.2需求层次理论出发点该理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。2.3层次由低向高进阶一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获

8、得基本满足的需要就不再是一股激励力量。2.4需要可分为两级五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。2.5与国家情况密切相关马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要

9、层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在发展中国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。四、 案例分析对于“首席员工”制度案例而言，马斯洛需求层次理论在其中得到了较好的应用。第一，企业决策层开展的前期调研工作充分且科学合理，且深入到基层（一线员工）进行了实践走访调查，真正了解到了员工的实际需要。事实上，这是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满

10、足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。第二，企业领导在了解一线员工需求的基础上，制定的“首席员工”制度非常贴合其实际需要，是一种荣誉激励法，能有效地解决目前中信重工企业所存在的核心问题和主要矛盾。具体来说，该企业的年轻工人认为“当工人没奔头”，因此责任心不强、积极性不高、磨洋工、混日子的大有人在，主动去学习业务、钻研技术的热情下降，不少技术工种甚至后继乏人。这一情况说明，企业未能满足一线员工的“自我实现”的需要。即使是基层员工，在满足低层次需要（生理需要、安全需要、爱的需要）后，也会追求高层次的需要（尊重需要、自我实现需要）。在企业中的地位、名次、荣誉、权力、责任都是员工追求的目标，甚至一个

11、能发挥个体特长的环境，一份具有挑战性的工作，都会极大地激发员工的积极性。“首席员工”制度的设立，则很好地满足了一线员工受尊重的需要以及自我实现的需要。正如该公司的总经理任总所言：“首席员工制度会充分肯定一线员工的价值和对公司发展的贡献，能激发他们的自豪感和创造激情”。第三， 中信重工企业制定的“首席员工”制度，实施办法及规则清晰、明确。根据案例材料可知，该制度的评聘办法规范、严格。首先是具有明确的评选范围，只针对某几类主要专业技术工种（岗位）上的一线员工进行评选。其次，制度规定“首席员工”必须履行其岗位诚信的基本职责和要求，有突出的工作业绩。再者，评聘流程规范化，评分指标和标准科学合理。最后，

12、奖励细则清楚明了，能给予获评者极高的荣誉和物质待遇。第四， 企业在实施制度的过程中，落实态度坚决，且实施过程公正规范。也就是说，企业在管理控制的工作上完成较好。五、 实践应用通过上述对中信重工企业“首席员工”制度的深入分析，于自身工作而言，具有一定的启示和借鉴。笔者目前被委派担任驻村“第一书记”，组织管理（人力资源管理）是一项重要的工作内容。如何解决村组织软弱涣散等不良问题，提高组织纪律性，增强组织成员工作积极性，提高组织工作效率等都是需要考虑的问题。因此，作为组织领导者，可学习、借鉴案例中的荣誉激励法，提升自身的批评与表扬的艺术，并深入地了解下属的不同层次需要，并集中有针对性地满足其需要，以提升组织成员的满意度，激发他们更加积极主动地去进行村委管理工作。举例来说，可满足组织成员受尊重的需要，充分承认并肯定其工作绩效；满足组织成员自我实现的需要，可根据其不同特长、兴趣来安派相应的工作，最大限度地发挥其个人才能等等。