中层管理人员执行力提升培训课件.docx
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1、* * * : * : * : 行为准则七:细心选择关键人员 要想进展改革,就必需在改革的筹备阶段考虑以下三个问题: .能及自己共同奋斗的潜在盟友在何处? .假设要让大多数人参及改革本应争取来支持改革恐想的“精神领袖“在何处? .谁有实力来指导改革过程或重要的工作阶段? 在选择员工担当负责调控和协调改革过程的职务时,应优先考虑以下标准; .及人交往要坦率、恳切和随和 建立信任的实力或许是卓有成效地开展工程工作的前提。 .及他们在小组中合作共事的实际实力 只有小组能发挥作用,工程工作才会结出丰硕成果。 倾听别人意见和理解别人情感的实力 只有善解人意,能刚好相识冲突,才能正确调控工程的过程。 .敢
2、于决策和促进事态开展和决心 在改革过程中,应不断作出决策,有时甚至还要作出令人不快的决策。 .深得员工和指导人员的认可人们并不认为:但凡由信得过的人提出的很多建议,便会轻易获得胜利;但凡由信不过的人提出的一切建议,便会成为问题。 行为准则八:活泼的沟通 信息不是沟通 只在指导层自上而下地进展个人接触和小组交谈是不行能进展沟通的。 尽管纯信息传送是必要的,但在可能的地方应选择互相沟通的形式。 在施行重大工程时,应制定独特的沟通方案 应始终保持对工程工作的共同爱好 “深化基层管理” 应使参及者感到乐趣 执行力提升是一个不连续的过程 持续的转变 没有行动 支持架构 和流程 转变需求 清晰的 共同目的
3、 管理层 承诺和表现 参及程度 业绩评估 没有方向 没有带头人 没有归属感 没有系统化的 解决方案 没有结果 持续的转变 打造执行力促成目的的施行完成 时间 业 绩 施行开场 使 最小化: 初试尝试适应的业绩下降时期 使 最小化: 最初阶段的业绩下降程度 使 最大化: 施行之后业绩上上升度 使 最大化: 业绩的持续供应 理解人们对构建执行力体系的反响 不理解状况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 无望 理解现状 悲观 尝试 体会理解 产生盼望 承受 理解现状 乐观 主动完成 持续开展 可以预见,施行新的流程和体制的过程中会有确定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反响。业绩预期目的是可以
4、通过对转变主动主动地限制管理而实现的。 测评讲解 塑造指导力 优秀公司的七大执行纲领 第一大执行纲领:创建危机! 第二大执行纲领:行动实力是淘汰出来的! 第三大执行纲领:但凡已经确定了的,就是对的! 第四大执行纲领:人们不会做你盼望的,只会做你检查的! 第五大执行纲领:没有人会回绝变更,但全部人都回绝被变更! 第六大执行纲领:用备忘录驱动执行力! 第七大执行纲领:亲自作出表率! 案例分析及课程总结 执行的字方针 仔细第一,聪慧第二。 执行的字原则 结果提早,自我退后; 锁定目的,专留意复。 执行的字战略 决心第一,成败第二; 速度第一,完备第二; 结果第一,理由第二。 执行的字真经 案例分析及
5、课程总结 潜质是执行力提升的前提 技能是执行力提升的关键 专心是执行力长久的动力 勤奋是执行力实际的表达 潜质 技能 专心 勤奋 凡辛苦耕耘者,必见丰收 谢谢大家 祝各位成为从优秀到卓越的管理者 * 修女也疯狂剧情介绍:迪劳丽丝在圣凯瑟琳修道院在发生的故事。迪劳丽丝无法忍受修道院寂静冷清的生活。院长只好把她支配到唱诗班里,但她又对糟糕的唱诗班不满足。于是经过她改造的唱诗班在弥撒时竟高唱流行歌曲,仅是词改成了赞美天主。不料这竟然受到了主教的赞许。迪劳丽丝的胆子更大了,她把修女拉上大街搞卫生、画壁画、作宣扬,使得电视台的人前来拍摄采访,但这无疑破坏了素德的支配。这让素德特别气恼。教皇确定来修道院访
6、问的消息使修女们雀跃不已,唱诗班加紧打算。 ? * 一自我执行实力 模块:管理角色的定位模块 :如何提升执行力模块 :时间管理模块 :高效沟通 二完成任务的实力 模块:创新思维及解决问题模块 :目的管理及绩效管理 三指导力及团队开展 模块 :指导力模块 :高效鼓励模块 :教练下属模块 :有效受权模块 :团队建立 * * )中基层管理干部(管理者) 的技能需求)中基层管理干部(管理者)的 管理辅证)管理人员所需的学问及技巧 * * 性格类型分析: 员工性格还是影响团队绩效的一个关键。性格的广度和类型确定了现实观点和看法的范围,因之产生的行为特征也在某种程度上确定理解决问题和做出决策的方式,进而确
7、定了员工可能互相作用的方式。 几个全面创新团队须要的重要性格类型: 主席:这些人有助于平衡一个创新团队。他们冷静、自信并且特别自制。他们常常停下来思索和权衡局势,区分牢靠和不行靠信息,从不仓促做出结论,因为这些结论可能会导致盲目的结合或复合风险。他们具有剧烈的目的性,因此擅长集合团队的力气,在最终消费出结果。他们通常是客观公正的,因此在政治场合出类拔萃。他们可以根据问题的是非曲直,说明自己的不同观点,对于新奇的或不同的观点也从不一概卑视。他们可以培育优秀的团队指导或重要的骨干。然而,他们的创建性实力差异人意。 多维人才:他们的思维全面,具有敏锐的实力,可以把来自完全不同学科的技能、学问和理念结
8、合起来,建立高度原创性的概念和方法。这种性格特征是重要的,随着创新变得日益困难,团队须要多维思想家,他们可以供应横向的解决方案。随着过程和结果同其他的过程和结果交织作用,我们须要可以打破学问边界,并将各方面的学问交融为更大的互相联络的整体的人。尽管真正的无所不通的人的时代已经一去不复返了,但是还真的须要这样一些人,他们涉猎了各方面学问,比方,全部这一切是怎样结合在一起的?当我们做这项工作时,税务、安康等有关的后果是什么? 专家:全部创新工程都须要专家,他们具有在特定领域特地的甚至是隐私的学问。这些人常常思想单一,视角和观点深邃。他们精于弄清和解决高度专业化的、富于技术挑战性的任务。他们可以解决
9、极端令人生畏的问题。然而,他们并不喜爱同时投身于多个不同任务,多维任务并不合适这些人。 创新人才:这些人是独立的思想家和不墨守成规的人。他们可能难以置信的聪慧和具有创建性。他们在自己的领域中驾驭了广博艰深的学问,并且时常在特定的学科拓展出一片天地。他们对于创新团队来说是重要的,因为他们常常为理解决几乎是独一无二的难题所须要的技术、方法和过程,提出原创性的概念。然而,你常常会发觉他们异想天开,时常无视重要的细微环节,更是将传统抛以了脑后。 冒险家:这种类型的人乐于冒险,可以应对高程度的模糊性和不确定性。他们常常打算探究未知领域,有时当事情模糊或者背离预期时,则充当指导角色。他们常常是擅长处世、闯
10、荡天下、博览群书、意志坚决、久经考验、伤痕累累的故事作者。 新奇的人:这些人常常是外向的人,对他们所做的事情充溢热忱,并且特别新奇。事实上,新奇心毫无疑问是创建新事物最重要的性格特征,因为全部的创建性并且最终导致创新性的活动都源自于新奇心。新奇的人具有敏锐的学习天性,具有永不停息地获得新学问、理论新事物的冲动,具有把东西拆散后分析一遍的无限剧烈愿望以及具有对探究的不行遏止的嗜好。这一类型的人从不满足,因为他们总是在探究、视察和寻思。 寻根探源的人:这些人擅长追踪新的信息或人物,并且特别擅长发觉、解决、创建或制造东西的源头。他们喜爱挑战,然而,他们简洁在工程初始阶段以后失去爱好。 裁判员:这些人
11、相当冷静、理智和慎重。他们一向坚持原则,可以刚好制止人们的行动。结果,他们具有卓越的推断力。然而,他们缺少热忱和鼓励别人的实力。一些人觉得这群人很乏味,当及新奇的人和创新人才一起工作时尤其如此。 队员:这些人具有敏锐的社交情感,简洁对别人的感情产生共鸣。他们乐于交际,看法温柔。他们具有促进团队精神的实力,常常还具有幽默感。很多缘由说明幽默是很重要的。探讨说明,当人们处于幽默状态时,他们置身于被动形式中,也就是说,他们对于别人的观点和概念是开放的。就重要性而言,幽默是创建性头脑的标记。天真率直的才智是灵敏的、创建性的头脑的产物。 爱开玩笑的人:这种类型的人常常具有不同的观点和看法。他们是将来导向
12、的人,具有想像将来景象的实力。他们直觉兴旺,可以感觉到某件事情错误及否的时间。他们还是玩家,喜爱玩概念嬉戏,他们中间的优秀的人一般都有很好的人缘,因为他们擅于联络和沟通。 实干家:很明显,他们是埋头苦干的人。假设工程值得做的话,不管有什么指责,不管有多大困难,他们都将会干到最终。实干的人还能克制不确定性,通过持之以恒的学习和问题的改良,找到通向确定性的道路。由于这一点,这些人对于创新团队来说是必不行少的,是他们完成了工作。然而,他们常常过于慎重,并且不喜爱冒险。 最终优胜者:这些人是高度内敛的思想家。他们对于将问题和难题减到根本程度心中有数。像实干家一样,他们吃苦耐劳,仔细细致。他们在工作方法
13、上喜爱井井有条,井然有序。由于这一点,他们坚持完成了工作。然而,他们常常不情愿放弃问题,他们把工作看成是自己的,看成是自己的一局部。冲突的是,这正是他们如此擅长完成工作的缘由。 ? 这些性格中的任何一种都只是典型状况。人力资源经理能时常地发觉出如今每个人身上的每一种性格的某一局部。终归,人们在不同的时间都具有不同的人性。然而,假设可以使自己的团队在这种一般性的性格中找到一个优化的平衡点,创新将会更有可能获得更高的绩效。 ? 工程中不同阶段的团队组合: 在确定工程中不同的阶段须要不同的性格、技能等。通过下图,展示了一个创新工程的主要阶段中所须要的必要的性格。 起源:是一个萌芽思想的创建。第一阶段
14、呈现了一个特别有活力的阶段。起源不仅是任何理性或确定无疑的异想天开,它还是一个创建性的思索、玩耍、嬉戏过程。一些问题和匹配的性格包括: 创新工程各阶段任务 创新团队须要的志向性格 综合概念阶段:多维人才、爱开玩笑的人、创新人才、新奇的人、冒险家、主席 搜集相关市场或顾客信息阶段:实干家、寻根探源的人 分析相关的市场或顾客信息阶段:新奇的人、裁判员 找寻作为基准的最好竞争者阶段:实干家、寻根探源的人、裁判员 建立财务模型阶段:裁判员 估计技术可行性阶段:裁判员、多维人才 总体创新工程评估阶段:裁判员、多维人才 ? 概念化:就是以牢靠的概念示意图和模型 不管是有形的还是虚拟的 的形式,对创新团队的
15、特点和特征所作的客观定义。这是一个对创新作假定推想的阶段,也是一个对创新选择和创新概念进展试验的时机。概念必需明确“什么”而不是“怎样”。这一阶段启动了创建力。一些问题和及之匹配的性格包括: 创新的概述试验设计或效劳概念阶段:最终优胜者、创新人才、多维人才、队员、主席 制作创新原型模型阶段:专家、最终优胜者 创新核心技术的获得或开发阶段:专家、冒险家、寻根探源的人?、主席 创新工程资金的获得阶段:裁判员、主席 深度工程评估阶段:裁判员、 创新工程的风险和不确定性分析阶段:裁判员 创新工程的资源规划阶段:寻根探源的人、主席 ? 实现:是开发一个制造性、牢靠性、市场性和盈利性的产品或效劳。一些任务
16、和及之匹配的问题可能包括: 试验的设计阶段:专家、实干家、最终优胜者、多维人才、创新人才 市场中的原型试验阶段:专家、最终优胜者 开发和试验系统的成效阶段:专家、多维人才、实干家、最终优胜者、队员 制造或效劳系统的开发阶段:专家、实干家、最终优胜者、多维人才、队员 规格和单据阶段:专家、实干家、最终优胜者、队员 资质和证书阶段:专家、实干家、最终优胜者、队员 质量系统开发阶段:专家、实干家、最终优胜者、队员 消费过程开发阶段:专家、实干家、最终优胜者、队员 预消费或效劳试验和反响阶段:专家、实干家、最终优胜者、队员 ? 商业化:是创新产品的市场浸透和商业营销。一些问题和及之匹配的性格可能包括:
17、 确定特有的市场阶段:专家、裁判员、主席 开发一个市场营销战略阶段:冒险家、创新人才、专家、裁判员、主席 确定和选择销售网点阶段:创新人才、专家、裁判员、主席 找寻相关的批发商和零售商阶段:寻根探源的人 找寻商业销售合作人阶段:寻根探源的人 制定财务会计系统阶段:专家、裁判员、主席 ? 创新是一个非线性活动。每个阶段都将在某种程度上同别的阶段互相作用。产品原型通过试验的学习和测试设计而不断进步。营销战略将随着来自概念化的原型信息而变更。质量系统将随着制造系统原型的拓展而变更。全部这一切都是高度动态的、模糊的隐私活动。因此,对特定性格类型的需求本身就是一个动态的过程。 ? 在选择团队成员时,人力
18、资源经理等管理人员可以考虑这样一些深层问题: 候选人是否有必要的实力完成工程的设计并带来胜利的结果呢? 候选人是否具有一个及其技能和才能相匹配的全面的性格特征形式呢? 潜在的候选人是否具有其将来从事的工程任务所须要的全面的性格特征形式呢? 候选团队是否具有全面的技术、商业、经营实力以便工程获得胜利的结果呢? 候选团队是否具有一个满足工程全方位需求的充分完备的性格特征形式呢? * * * * 人所追求的终极目的是高品质的生活 人生所追求的是通过“累”换取“闲”,闲是有层次质量之分的 * * 高校刚毕业是型人才 人际关系:交易型:互相扶植 纯真型:无所求、无私奉献 * * 可控因素 不行控因素 *
19、 * * * 不合标准的目的,修改后是什么? * * 你会相识人吗? 问以是非 观其志 视其行为 观其德 置之以群 观其融 醉之以酒 观起性 古典的思想家:孔子、孟子、老子、孙子, 贞观政要(唐太宗和魏征) 朱子 曾国藩 德(仁贤):志气:志高、气胜(浩气、好胜、陵人气) 肫诚:朴实、公允、信义、忠义、爽真 勇毅:英勇、果断、坚忍 操守:廉洁、正直 能 才识 应事:慎重、坚决、守约、能服众、有条理 临阵:有胆识 号令:严明 知兵:明方略、知布置、能审势、能审机 精力:过人(习勤、耐劳) * 第一单元 有效受权 * * 案例 汤姆、迪克和哈利 * 用人之权 三、受权的分类及策略 做事之权 花钱之
20、权 步骤 受权打算 确认任务 选择被受权者 受权发布 进入工作 监察进度 受权限制 验收及奖惩 第二单元有效鼓励 是人就须要被确定 研讨时间 有效鼓励 案例研讨 汤姆、迪克和哈利 假设你如今负责一个部门,并有三个下属汤姆、迪克和哈利。保证这个部门胜利开展的关键在于使这些员工尽可能地保持着主动进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。 探讨题: 如何提升鼓励汤姆? 如何提升鼓励迪克? 如何提升鼓励哈利? 本案例对您有哪些启示? 鼓励的原理图 未满足的须要 动机 行为 组织目的的实现 个人须要的满足 酬劳 产生 引发 理解原理图对管理者的启发 鼓励的类型 内容型鼓励 过程型鼓励 行为修正型鼓励 马
21、斯洛的需求理论 生理需求 平安需求 社会需求 自尊需求 自我实现 衣、食、住、行、睡觉、 呼吸等,盼望能解决温饱 不确定感、防护、威逼、危急 等,盼望安定、有个家的感觉 归属感、爱欲等,盼望有情 爱、友情 自我敬重、自我荣誉、盼望得 到别人认可,知道敬重别人 盼望能依自己的性向实现自我, 发挥自己的潜能,不受束缚 层次不确定, 并非确定;无视了目的,可谈性不强 一、让部属知道他在组织中的地位及所扮演的角色 二、让部属知道他的工作价值是重要的 三、让部属知道他的工作愿景,并可朝着愿景前进 四、供应挑战性的工作时机 五、适时受权部属 六、口头嘉奖 七、书面嘉奖 八、真心关心 九、鼓励参及 十、供应
22、成长的时机 鼓励部属的快捷方式 以身作则 以绩效为目的 倾听的看法 指导鼓励的最佳方法 第五章 提升团队执行力 绩效管理体系设计理念 我们坚信良好的绩效管理程序应当: 强调不断变更的经营方向 个人目的及公司经营战略相匹配 个人绩效及团队绩效相匹配 开展企业实现经营目的所需具备的核心实力 扶植员工和经理放眼将来 鼓励在全年过程中进展绩效及开展探讨 加强绩效及薪酬之间的联络,经确保员工的绩效得到正确的认可和公允的回报 没有测量,你就成不了冠军 建立考核制度 绩效改良循环 企业文化 共同的价值 观及行为形式 胜利的绩效管理体系形式 流程一 达成对企业工作重点 和目的的共识。 我们的方向在哪里? 流程
23、二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么? 流程四 建立在有意义的工作 和嘉奖之上的对企业 的承诺。 对我们的好处是什么? 流程三 通过反响和学习来进步 胜任实力。 我们须要具备什么? 绩效管理流程一:目的共识 高层明确来年的目的和衡量标准 高层向中层沟通公司目的及指标 制定部门目的并审核 跨部门的影响 个人目的设定流程开场 步骤 步骤 步骤 步骤 内容 成果 审核中长期战略目的的可行性 审核年度目的的实现状况 高层对新一年度的目的达成共识 高层及中层管理人员的沟通及共识 高层帮助中层分解目的 帮助分析资源配置及施行支配确实认 绩效管理流程二:明确个人角色 部门经理向下属沟通部门目的
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