一级人力资源管理师知识点 - 问答题(自己总结,已一次性通过)(7页).doc

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1、-一级人力资源管理师知识点 - 问答题(自己总结,已一次性通过)-第 7 页第一章人力资源规划1.战略性人力资源管理的五种理论：一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。行为角色理论：一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资本理论：人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平。企业重视员工的培训开发。交易成本理论：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使他在执行、监督和评估交易过程中发生的成本经济化。每个组织都要解决好管理形式和组织措施问题，以期获得正当的权益，并对非正当利益进行有效控制。人力资源的各

2、项措施如能发挥作用，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。资源基础理论：组织存在三种基本资源-物质资源、人力资源和组织资源。战略性人力资源管理是建立在理性选择（行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论）和用户基础（制度管理、资源依赖）之上。 2.战略性人力资源管理衡量标准的确立的具体衡量标准：基础工作的健全程度；组织系统的完善程度；领导观念的更新程度；综合管理的创新程度；管理活动的精确程度3.企业战略的一般特点：目标性；全局性；计划性；长远性；纲领性；应变性、竞争性和风险性。4.企业人力资源发展规划的实施：认真组织落实；实现企业内部资

3、源的合理配置；建立完善内部战略管理的支持系统；有效调动全员的积极因素；充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。5.欧美型母公司的主要职能：生产、经营、计划的协调与控制；组织管理与协调；财务管理；投资的协调与控制；子公司高级职员的聘任6.企业集团管控的内容：管控基础（管控基础是公司治理体系）、管控体系（包括集团战略、组织结构、管控模式）、职能与业务管控（战略管控、财务管控、人力资源管控）、管控机制（是落实管控职能与业务，保证集团战略目标实现的手段）、管控环境7.企业集团组织机构设计原则：管理高效原则、顾客满意原则、合理利用资源原则、适应外部环境原则、集权与分权相结合的原则8.企业集团的影响因

4、素分析：外在影响因素（市场竞争、产业组织政策、反垄断法）、内在影响因素（共同投资、经营范围、股权拥有）9.企业集团组织结构再设计的程序：组织结构的诊断分析、组织结构的再设计、制度体系的健全完善、组织运行的反馈调整10.企业集团诊断分析调查研究时的方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法11.各级组织机构的工作效率评定的考评指标：决策机构的反应速度、决策机构的效率和效果、机构的执行能力与执行效率、公文的审批效率、公文的传递效率12.集团总部组织结构再造的前提：社会需求、科技进步发生变化；集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代；业务组合、业务流程、销售网络发生变化；集

5、团高管层以及员工素质发生变化；集团企业并购、剥离、下属企业地位发生变化13.集团总部组织结构设计的原理：幅度与层级的原理；核心的原理；能级的原理；系统的原理；协作制衡的原理；权责对等的原理14.集团总部组织结构设计的基本要素：职能分工、业务流程、协作关系、权力分层、控制幅度、责任链15.企业集团人力资本管理的内容：人力资本的战略管理、人力资本的获得与配置、人力资本的价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制16.制定与实施人力资本战略的任务：通过研究现有人力资本的配置和利用状况，制定未来人力资本配置计划；落实以人为本的思想；控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给；重视企

6、业人力资本的投资；招募稀缺技能领域的人力资本17.企业集团人力资本战略的实施的相关因素：集团公司及成员企业的各级管理者的素质；组织结构；企业文化和价值观；资源分配；计划控制与员工激励制度18.人力资本战略实施的模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型第二章1.构建岗位胜任特征模型的基本程序和具体步骤：定义绩效标准；选取分析效标样本；获取效标样本有关胜任的数据资料（行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库、观察法）；建立岗位胜任特征模型；验证岗位胜任特征模型2.沙盘推演测评法的特点：场景能激发被试者的兴趣；被试者之间可以实现互动；直观展示被试者的真实水平；能使被试

7、者获得身临其境的体验；能考察被试者的综合能力3.沙盘推演测评法的操作过程：被试者热身；考官初步讲解；熟悉游戏规则；实战模拟；阶段小结；决战胜负；评价阶段4.职业心理测试的种类：学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试5.投射测试的不足：测试结果一般是由分析者的经验的主管推断，科学性有待进一步考察；投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，重测信度很低；是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论；在应用时存在不便之处6.选择心理测试方法时应考虑的因素：时间、费用、实施、表面效度、测试结果7.投射测试的反应方式：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话

8、法8.基于岗位分析的招募和甄选流程应关注和克服的问题：招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析；无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来；未能对面试小组进行正确的培训；未能对面试小组进行协调和整合；未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果；在甄选过程中受非理性情感因素的影响9.行为面试流程设计的主要步骤：全面分析岗位信息；选定必测胜任特征指标；设计行为面试体系；评估设计出的体系；行为面试流程的实施（问）10.内部晋升制的作用：节约一定的时间和管理成本；最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性；避免各类专门人才的流失，维持企业人力资源的稳定；有利于保持企业工作

9、的连续性和稳定性11.实施晋升策略的措施：管理者应强调企业的内部晋升政策；鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度；企业定期公布内部聘任岗位空缺的情况；采用有效的措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；企业员工晋升过程的正规化12.员工晋升的程序：部门主管提出晋升申请书；人力资源部审核与调整；提出岗位员工空缺报告；选择适合晋升的对象和方法；批准和任命；对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）13.选择晋升候选人的方法：配对比较法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选拔法14.员工调动的目的：满足企业调整组织结构的需要；使晋升渠道保持通畅；

10、满足员工的需要；处理劳动关系冲突的有效方法；获得不同经验的重要途径15.员工工作轮换的好处：新的工作或新的岗位往往能唤起员工新的工作热情；岗位轮换是一个学习过程，能增强与其他员工合作的精神；增加员工就业的安全性；为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会；改善团队小环境的组织氛围；对有毒有害的工作岗位实行轮换有效降低职业伤害和各种职业病的发病率16.员工变动率测量与分析的主要变量：员工对其工作满意度的分析评价；对员工在企业内未来发展的预期和评价；员工对其在企业外工作机会的预期和评价；员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响；员工流动行为的倾向第三章1.战略导向培训与开发体系的特征：从企业的

11、战略目标出发，满足组织发展的潜在需要；以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境；注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题；满足培训需求多样化、层次化的要求；避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础；培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用2.企业员工培训开发战略实施的保障措施：文化保障、制度保障、组织保障、人员保障、风险防范、效果保障3.培训与开发运行的最佳模式：为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架；确保有效评价系统的循环运行；强调量化目标的重要性，使培训工作扎根于组织内的需要，确保它与战略目标的联系；将各种不同需求整合起来，为满足这些需求做出安排；不同组织的培训水

12、平不同，因此采用的方法也不同4.企业大学引领企业变革的任务的职责：帮助CEO制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；负责领导力项目的培训，不仅培养今天的领导人，还要培养明日的领导人；为全体员工的成长与发展提供培训；为客户的管理人员进行培训；各业务部门介绍最佳实践，公司举措以及学习经验；传播公司文化与价值观5.创建学习型组织应当坚持的六个原则：创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团体学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同志愿；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应6.组织持续学习文化的六类因素：企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工

13、作创新、工作竞争7.影响培训成果转化的因素分析：基于受训者层面的分析：培训能力、自然遗忘、受训者培训转化的四个层次基于工作环境层面的分析基于组织层面的分析8.促进培训成果转化的策略：明确关键人员在培训成果转化中的作用；通过激励强化受训者的学习动机；积极营造有利于培训成果转化的工作环境；对培训效果及时跟踪调查；开展培训全过程的沟通9.逻辑思维在创新中的作用：积极作用：发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高局限性：常规性、严密性、稳定性10.智力激励法（头脑风暴法）的基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则（30分钟到1小时、10人左右）1

14、1.智力激励法的程序:准备阶段（产生问题，组建小组，通知与会者会议的时间、内容、地点）、热身活动（让与会者尽快进入角色）、明确问题（介绍问题、重新叙述问题）、自由畅谈、加工整理（设想的增加，评价和发展）12.组织职业生涯管理的原则：利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则13.组织职业生涯挂你的任务：帮助员工开展职业生涯发展规划与开发工作；确定组织发展目标与职业需求规划；开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；职业生涯发展评估；工作与职业生涯的调适；职业生涯发展14.职业生涯规划对个人的作用：帮助个人确定职业发展目标；鞭策员工积极工作，努力学习；有助于

15、员工抓住工作的重点；引导个人发挥自身的潜能；评估员工目前工作的成绩15.通过员工自我评价的收集信息的方法：写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、与两个重要任务面谈、生活方式的描写16.确立员工职业生涯规划目标的原则：目标的明确性原则、目标的可测量性原则、目标的相关性原则、目标的时限性原则、目标的集中性原则、目标的可实现原则17.在制定组织职业生涯规划时注意的问题：为员工考虑新的或非传统的职业通道；使跨越不同部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；为所有员工提供均等就业与发展机会；注重员工个人发展需要的满足；通过横向与纵向工作变换提供在职培训以改善业绩；确定培训和发展需要的方法18.员工

16、职业生涯中期的组织管理：提拔晋升、职业通路通畅；安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作；实施工作轮换；继续教育和培训；赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；改善工作环境和条件，增加报酬福利；实施灵活的处理方案第四章1.绩效管理系统设计的步骤：前期准备工作；指标体系设计；绩效管理运作体系设计；绩效考评结果反馈体系设计；制定绩效管理制度2.绩效棱镜：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力3.绩效考评管理机构的职责：考评模式的选择、创新与组织流程的世界；考评指标体系的设计；考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调；考评主体的选择与培训；绩效信息的收集与整理；数据统计分

17、析和管理；考评结果的管理4.员工绩效考评的一般程序：确定考评指标、考评者和被考评者；确定考评方法；确定考评的时间；组织实施考评；核算考评结果；绩效反馈面谈与申诉；制订绩效改进计划5.团队绩效考核指标设计的流程：绩效管理专家根据团队的工作职责初步提出同一层面各团队KPI，最重要的是确定考核标准；专家组成员与团队负责人沟通提出的KPI，并整理汇总沟通结果；召集相关团队开会，讨论整理汇总的团队KPI；专家组整理出不同职系团队的标杆指标；参照标杆指标的KPI，由团队主管领导和团队负责人协商确定本团队的KPI；绩效管理委员会在公司范围内讨论确定各团队KPI，审核通过后正式实施6.绩效反馈面谈的步骤：为双

18、方营造一个和谐的面谈气氛；说明面谈的目的、步骤和时间；讨论每项工作目标考评结果；分析成功和失败的原因；与被考评者讨论考评结果，进行深入讨论，并达成共识；提出培训开发的需求，为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；双方达成一致，在绩效考评表上签字7.绩效反馈面谈的技巧：双方具有共同目标的交流者，具有同向关系；通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；提前向北考评者提供考评结果，强调客观事实；应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展

19、计划8.绩效管理系统总体评估的内容：对管理制度的评估；对绩效管理体系的评估；对绩效考评指标体系的评估；对考评全面、全过程的评估；对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接评估9.绩效管理系统的总体评价法包括：总体功能分析、总体结构分析、总体方法分析、总体信息分析、总体结果分析10.绩效管理系统总体评估的指标设计：系统构建指标（高层支持程度、绩效考评至绩效管理转换条件的具备情况、绩效管理系统构建目的的恰当性、绩效管理系统层次划分的合理性、各层考评指标划分的合理性）系统实施指标（实施绩效管理系统机会成本的大小、绩效信息客观完整程度、考评公开公正程度、绩效反馈的面谈满意度、绩效改进方案的实操性）系统

20、整体指标（内部各环节设置的合理性、各层次整合的有效性、内部循环的有效性、对绩效的改进提升程度、与企业其他方面的关联程度）信息系统指标（信息系统的经济性、信息传递的及时性、系统界面的满意度、信息系统的实用性、与企业其他方面的关联程度）11.平衡记分卡的内容：财务方面（站在股东及出资人立场）、客户方面（市场份额、客户保留度、客户获取率）、内部业务流程、学习与成长方面12.BSC的具体工作步骤：建立企业愿景和战略；平衡记分卡的设计；部门平衡记分卡的建立；岗位（个人）KPI指标设计；企业KPI库的建立第五章 薪酬管理1.影响薪酬战略的因素：企业文化与价值观；社会、政治环境和经济形势；来自竞争对手的压力

21、；员工对薪酬制度的期望；工会组织的作用；薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用2.效率工资理论认为高薪酬可以提高企业效率的原因：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免怠工；减少管理及其相关人员的配备3.高级主管具体的薪酬政策和措施：薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力；薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金；通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；通常享有额外的福利，如汽车、保险等；通常享有非财务性指标，如头衔、名片等4.优化薪酬制度的特征：从劳动者角度，应达到的要求：简单明了、便于核算；工

22、资差别是他们所认同的；同工同酬，同绩效统筹；至少保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动积极性从企业角度，应达到的要求：促进企业提供经济效益；发挥员工的劳动能力；有助于员工之间的团结协作；有效的吸引高效率、合格的劳动力5.对工资方案进行评价：对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价；对工资方案能力性的评价；对工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价6.团队薪酬设计的原则：激励与控制相结合；个人绩效与团队绩效相结合；内部公平与外部公平相结合；固定薪酬与浮动薪酬相结合；经济薪酬与非经济新出相结合7.团队薪酬设计的流程：建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础；确定团队薪酬总额；

23、确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间如何分配（团队成员平均分配奖金、团队成员根据贡献大小分配奖金、按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金）8.专业技术人员薪资制度设计的原则：人力资本投资补偿与回报原则；高产出高报酬的原则；反映科技人才稀缺性的原则；竞争力优先的原则；尊重知识、尊重人才的原则9.股金来源的途径：员工个人出资购买；历年工资储备金结余或公益金结余；企业担保员工个人贷款；用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工；科技人员用科技成果折股10.股权激励的不同形式：专业技术人员股份优先购买权；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股

24、11.福利对企业的作用：为企业合理避税；为企业减少成本支出；成为企业吸引和保留人才的有效工具；提高员工工作效率；激励员工的作用第六章劳动关系管理确定的取决的因素：宏观经济状况：经济繁荣有利于提供工会坚持点；劳动力市场劳动力供求情况，供大于求将增强雇主的交涉力量；企业货币工资的支付能力；其他工会组织的集体谈判结果的影响效应；双方的谈判技巧、工会团结程度、道德与社会舆论2.突发事件的表现形式：重大劳动安全事故；重大劳动卫生事故；重大劳动争议；劳资冲突；其他突发事件3.应急预案的评审：地方安全监督部门组织专家进行评审；矿山、建筑、易燃易爆单位应组织专家对本单位应急预案评审；参加评审人员应包括政府部门

25、人员和安全管理专家；应急预案评审应注重实用性、科学性、可行性；生产经营单位预案经过评审，有单位负责人签署公布4.劳动争议诉讼的条件：双方当事人对仲裁裁决不服的；劳动争议委员会逾期未作出受理决定或仲裁裁决；劳动者对劳动争议仲裁裁决不服；用人单位对劳动争议仲裁裁决不服；劳动者以用人单位的工资欠条为证据直接向人民法院起诉；劳动报酬争议达成调解协议，用人单位不履行给付义务；用人单位支付加付赔偿金的；劳动争议仲裁委员会以无管辖权为由对劳动案件不予受理5.人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件：提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议当事人；必须是符合劳动争议诉讼条件的案件；必须有明确的被告、具体诉讼请求、事实

26、依据；起诉的时间、必须在仲裁法民事诉讼法规定的有效期；起诉必须向有管辖权的所在地法院提出6.劳动争议诉讼的基本流程：提起诉讼；受理（7日内）；预交诉讼费；庭前准备；开庭审理；调解；判决7.提出反诉的条件：由本诉的被告向本诉的原告提出；在本诉被法院受理后直至结束前提出；向受理本诉的法院提出，且本诉法院对反诉有管辖权；与本诉适用同一诉讼程序；反诉和本诉之间存在牵连关系8.用人单位申请撤销仲裁裁决的法定理由：适用法律、法规确有错误的；劳动争议仲裁委员会无管辖权的；违法法定程序的；裁决所根据的证据是伪造的；对方当事人隐瞒了足以影响公正裁决的证据的；仲裁员在仲裁该案时有索贿受贿、徇私舞弊、枉法裁决行为的9.工作组织中的压力源：工作本身；组织中的角色；职业发展；组织结构与环境；组织中的人际关系10.EAP操作流程：问题诊断阶段；方案设计阶段；宣传推广阶段；教育培训阶段；咨询辅导；项目评估和结果反馈11.工会可以请求当地人民政府依法作出处理：克扣职工工资的；不提供劳动安全卫生条件的；随意延长劳动时间的；侵犯女职工和未成年特殊权益的；其他严重侵犯职工劳动权益的