项目管理实施计划书.doc

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1、遵义国际商贸城项目管理实施计划书遵义思达置业投资有限公司编制日期：二0一二年二月目 录1、项目概况51.1项目简介51.2 主要合作单位62项目部门建设管理62.1项目管理部主要职责62.2项目管理部管理架构72.3项目管理部主要岗位职责83、项目前期协调与管理143.1设计部协调143.2营销协调143.3项目发展协调143.4成本协调154、项目计划管理154.1工程范围154.2二期工程标段分区平面图164.3施工场地临设布置164.4总体进度计划164.5工程进度计划164.6材料设备采购计划164.7项目里程进度控制计划174.8模拟工程计划174.9工程计划的修改174.10销售配

2、合175、项目采购管理185.1项目采购划分19 5.1总包采购185.2监理单位采购195.3专业分包单位采购205.4材料、设备采购205.5集团禁用材料清单246、供方管理246.1监理管理246.2总包管理276.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理297、项目质量管理317.1质量规划317.2质量保证317.3质量控制328、项目现场成本管理348.1设计阶段348.2招标阶段348.3图纸会审阶段358.4工程实施阶段359、项目风险管理369.1风险管理规划369.2风险识别369.3风险定性、定量分析379.4风险应对规划379.5风险监测及控制3910、文件管理3

3、910.1控制印章3910.2文件编号总文档目录3910.3文件有效版本标识4010.4文件的发放、回收与失效4010.5文件的归档及利用4010.6文件的移交4011、会议制度4011.1周例会制度4011.2紧急会议制度4112、环境管理4112.1现场环境保护管理规定4112.2环保管理的目的4212.3环保控制目标4212.4环保工作小组架构与责任4212.5环保不符合情况的纠正4312.6环保意识及能力培训4312.7环保记录4312.8项目现场作业指引4313、现场安全管理4313.1安全管理目标4313.2安全工作小组架构及责任4313.3施工安全管理4414、紧急事件处理程序4

4、515、项目管理部培训计划4515.1项目管理指导书培训4515.2项目设计交底4615.3合同有关内容培训4615.4质量、进度控制培训4615.5安全文明施工管理培训4615.6案件培训4616定期考核4716.1合同考核4716.2.图纸考核4716.3.管理要点考核4716.4.工期进度考核4716.5.质量要点考核4716.6.安全文明施工要点考核4716.7.成本要点考核4716.8.管理交叉点的协调考核4717、工程移交4817.1模拟移交4817.2移交程序4818、项目管理部项目管理策划书传阅、修改记录及附件4818.1传阅记录4818.2修改记录及附件481、项目概况1.1

5、项目简介工程名称：遵义国际商贸城一期工程。工程地址：湘江大道与忠南快线交汇处，占地500亩，占地面积约333335m2。建设规模：约50万平方米；主要包括专业市场（场馆式）1栋、专业市场（街市）2栋、配套公寓（24F）1栋、配套住宅（18F、24F）11栋，并在周边道路布置绿地。建成后将集商贸、餐饮、休闲、住家等多种功能于一体。项目组织结构图 国际商贸城专业市场周边区域市政配套公寓住宅推广区给水泊车位营销中心18F24F场馆式排水休息点街 市24F3F供电馆绿化煤气候车处电话网络项目实施合同结构图位董事会工程部项目部设计合作体地质勘查单位监理单位供货单位土方工程单位专业施工单位施工总包单位总体

6、规划设计单位供电设计单位供水设计单位人防设计单位材料设备采购设备安装单位装饰施工单位土建施工单位项目管理组织结构图董事会工程部项目部监理单位地质勘查单位土方工程单位专业施工单位土建施工单位施工总包单位材料设备采购装饰施工单位设计合作体供电设计单位供水设计单位人防设计单位总体规划设计单位设备安装单位 项目管理职能分工表职能代号： 信息I，决策准备P， 决策E， 执行D，检查C。阶段编号工作任务分类业主方监理方设计方地勘 方施 工 方供货方设计阶段1投资切块EIDCP2编制设计任务书ECIDCP3方案竞赛和设计招标组织EDCICP4扩初设计组织EIDCPD5概算EC6设计方案评审ECPCD7施工图

7、设计、预算ECD8资金使用计划EPDCD9进度计划EPDCD10甲供机电设备和材料招标EDCIPC施工阶段11编制施工招标方案ECIPDC12招标申请EDP13编制招标文件ECIPDC14组织招标、选择施工单位ECIPC15进驻施工现场EDPDCD16开工前审批及申请EDP17对已批准工期计划的监督ECPDDD18投资监督ECPDD19对质量的监督ECPDDCDCD20项目管理组织内部信息ECIPD21合同管理ECPDIDCIDC22现场组织、协调与管理DCDCDC23设计和施工工期的改变EPCDCDCID24款项的审核与支付DC25竣工预检验与质量评定ECPDCDCDCDCD26竣工决算CD

8、CD27竣工交付验收DCDCD28遗留问题的处理落实 CDCDCDCD1.2 主要合作单位合作内容单位名称联络人联系电话规划设计施工图设计装修设计环境设计总承包施工监理地质勘察2项目部门建设管理2.1项目部主要职责 序号部门主要职责目标要求1.项目建设的操作和协调中心主动、及时、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职能部门的工作情况2.项目工期、进度控制管理工程按计划竣工3.项目质量控制管理符合国家及相关部门规定并达到公司下达的质量目标4.项目建造成本控制管理通过一系列优化管理，使建造成本控制在计划之内，及时完成竣工结算5.项目开发过程中设计问题的应急处理根据设计部门的配合情况以及工程部经理的判断，

9、及时安排项目部人员解决设计问题6.销售现场配合管理按计划提交销售场地及相应的销售通道7.项目竣工验收手续办理按公司总体计划要求办理竣工备案8.项目入伙后客户质量投诉问题处理、维修配合公司相关部门及时妥善处理并安排专职人员负责，提高客户满意度，避免影响公司形象9.培养项目管理后备人员培养一到两位2.2项目部管理架构项目部主要岗位职责2.3.1项目经理岗位职责根据公司的决策，该职位要领导项目的计划、组织和控制工作，确保项目的建设工作在预算范围内按时优质地完成，并有效协调和解决与项目有关的所有问题，从而使项目达到满意效果。序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1项目计划编制符合公司总体计划。2项

10、目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境，保证项目工作需要，并为公司培养更多的项目管理人员。3监控协调项目部工作，及时采取措施解决发生的重大问题。完成年度计划，。4监控和协调项目的所有工作和问题，及时采取措施解决发生的重大问题。完成项目目标。5配合现场销售工作按时按质提交销售所需场所6协调周边关系确保周边居民支持项目。7协调公司各部门关系确保公司资源支持项目。8部门员工考核及团队建设充分调动员工积极性，使各自的潜能得到充分发挥，确保项目管理顺利9处理紧急事务及时采取措施处理好紧急事务。2.3.2项目资料员岗位职责根据项目部要求，该职位要认真落实文件（工程）资料收集、归档、整理工作

11、，确保收集资料的真实性。序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1质量体系记录管理保证体系记录完全收集、科学整理、妥善保管2档案管理工作做好项目管理部资料的收集和管理，确保公司档案收录完备3项目竣工档案专项验收工作确保项目顺利完成竣工验收工作并顺利移交项目资料。4日常文件流转保证项目部日常文书运作畅顺5日常运营协助协助做好部门信息、计划、品质三大体系工作2.3.3土建工程师岗位职责根据项目部已编制项目施工及销售配合计划，该职位要承担编制各分项任务的施工及销售配合计划，协调处理现场施工进度、质量及成本控制；使各种计划得以按时按质实施。负责处理项目实施过程中遇到的技术问题，包括图纸审核、施工方案

12、审核、技术措施、变更审核等。序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1编制设计图纸出图计划解决设计图纸按时出图，工程顺利开展2组织图纸会审确保成本、质量、施工技术达到目标3协调设计变更工作避免不必要的返工，达到降低成本4组织质量大检查工作杜绝重大质量事故的发生。5组织分项、分部工程的验收工作对分项分部工程验收工作进行监督，确保质量目标。6编制并汇总各分项施工计划符合项目施工及销售配合总计划7编制及完成月度工作计划必须满足项目月度总计划8处理工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标9配合现场销售按时按质向相关专业或部门提交工作面10协调处理现场供方之

13、间的关系确保工程按计划有序进行11协调处理各标段之间的管理确保工作安排有序开展，有效解决交叉部位的管理12支持监控监理工作确保监理独立履行合同和监理职责2.3.4安装工程师岗位职责根据项目部已编制项目施工及销售配合计划，该职位要承担编制安装工程各分项任务的施工及销售配合计划，协调处理的现场施工进度、质量及成本控制；使各种计划得以按时按质实施。负责处理项目实施过程中遇到的技术问题，包括图纸审核、施工方案审核、技术措施、变更审核等。序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1编制分项施工计划符合项目施工及销售配合总计划2编制及完成月度工作计划必须满足项目月度总计划3处理所负责的分项工程现场进度、技

14、术、质量及成本控制等问题各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标4配合现场销售按时按质向相关专业或部门提交工作面5协调处理现场本职范围内的供方之间的关系确保工程按计划有序进行6设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力7协调配合其他专业工作确保工程有序进行，减少交叉作业的管理难度。8设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力2.3.5造价工程师岗位职责负责项目成本举措的总结，组织项目结算和结算分析的成本动态管理工作，负责各项工作的监督审核。实施项目成本动态管理，配合工程预算及核对跟踪及交底，完成工程的结算编制、审核。序号工作职责工

15、作目标权 限经办审核批准其他1成本动态管理的实施分解成本控制指标，提出控制要点，按计划进行项目招投标配合，合同审核，实施成本动态管理2负责成本动态管理协调项目部成本管理方面的业务，制定有效控制成本的方法，发现问题及时解决，进行成本举措的总结。3实施结算管理组织和进行项目各工程的结算4协助资金计划管理确保资金有计划配合项目管理5负责设计阶段的成本控制组织各专业对设计阶段经济指标监控6成本工作审核监督管理结算审核、定期检查成本总控目标、各类规范执行情况 7实施预结算管理配合编制预算及核对跟踪及交底，对核对后的预算进行详细了解及分析，完成结算编制，项目结算问题的统筹及协调3、项目前期协调与管理3.1

16、设计协调3.1.1成立设计工作管理跟踪小组，由工程部、项目部组成，每周一定期召开协调会解决建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业问题。3.1.2在方案设计、扩初设计、施工图设计等阶段，参与介入发现问题并提供专业意见，确保设计院的设计符合成本、专业技术、施工技术等各方面的要求。3.1.3项目部组织提供设计所需要的详勘资料、现场现状资料，配合提供设计所需的相关资料。3.1.4项目部针对经常变更设计工作的情况，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪落实。3.2营销协调3.2.1协助市场营销部、设计做好一期工程开放、展示区的相关工作，并提供相关资料和施

17、工意见。3.3项目发展协调3.3.1在各阶段报建期间，协调设计单位按时提供报建图纸，协助配合报建员做好报建工作。3.3.2在报建工作出现阻碍时，协调各方面关系，做好相关公关工作，确保报建工作按计划进行。3.3.3针对报建工作容易出现政府性变动影响计划实施，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪落实。3.4成本协调3.4.1充分征求财务部意见，协调设计、营销部、工程部、制定成本控制计划、资金计划。3.4.2配合工程部做好考察监理、总包、各专业队伍的考察工作。3.4.3配合工程部做好各项招标工作。4、项目计划管理4.1标段的划分及基本要求依据本工程特点，以有利

18、于工程的质量、进度、成本控制为原则，每个标段划分不超过15万平米(由于区位限制的情形除外)，除重要设备、消防、幕墙、节能、二次精装修工程外，其他简单设备安装工程均纳入土建总包。根据以上原则，整个一期工程拟分为45个标段，选择五至六家总包单位进行工程施工管理，初步拟定如下：序号标段名称工程范围建筑面积（平方米）定标时间投标队伍数量及方式1场馆式（专业市场）根据图纸情况可分二次招标，每个标段要有4-5家投标单位2街式（专业市场）3街式（专业市场）4商住楼、公寓4.2施工场地临设布置4.2.1由中标单位根据现场情况，进行总体布置，报监理、建设单位审批。施工临时用水、用电及临时通道由项目部统一规划部署

19、。4.3总体进度计划一期工程分二个阶段实施，第一阶段为：场馆式、街式专业市场，第二阶段为：商住楼、公寓.总体进度计划包括设计、招标、工程建设、竣工备案。4.4工程进度计划工程实施阶段的进度计划按三个阶段市场、住宅及配套工程实施控制。4.5材料设备采购计划4.6.1开工前做月度材料设备采购计划。4.6.2施工过程中，每月按此流程编制材料设备采购计划：设计出图时间材料设备定样板编制标书通知已考察过的材料设备供应商发标截标议标定标签约4.6项目里程碑进度控制计划根据项目总体进度计划，为确保项目按期完成，对项目的关键线路中的里程碑进行控制。4.7模拟工程计划根据一期建设总体计划，综合风险管理要求，提交

20、给总包单位的计划要点比项目计划提前1520天，由总包按此要求进行编制和施工组织计划的安排。通过这种模拟方式，减少计划和实施脱节的现象。4.8工程计划的修改4.8.1在计划实施过程中，每天、每周针对实施过程中出现需要调整的计划，及时提醒相关部门及参建单位按时完成计划内容。4.8.2计划实施过程中，不影响里程碑，造成中间环节的调整，则协调各部门进行相关计划的调整，进行部门之间的调整。4.8.3计划实施过程中造成里程碑的拖延，拖延的部门需要提交拖延报告到公司，拖延的部门并且要协调各部门进行相关计划的调整。4.9销售配合4.9.1在销售广场、路线、停车场、样板房、开放区、施工区等做好安全防护措施，确保

21、在安全环境下销售。4.9.2向供方（监理、总包、专业分包、材料供应商等）宣传礼貌待客户，并要求供方做此方面的承诺和措施确保善待客户。4.9.3及时跟进销售部对销售场所的要求，配合销售做好相关施工内容。5、项目采购管理根据项目管理和供方市场情况，结合思达投资管理体系要求，对国际商贸城一期项目按施工过程进行划分。5.1总包招标5.1.1考察总包单位由工程部、项目部组成联合考察小组，对考察结果形成考察总包单位考察汇总表。5.1.1.1考察未上网注册的总包单位通过各种途径了解潜在的优秀总包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀总包单位总包单位送资质、业绩资料选

22、择合适的总包单位进行面谈考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地考察总包单位办公环境考察拟派项目经理考察拟派项目团队了解同行对该总包单位的评价了解已同行该总包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价在有强烈合作意向的前提下：可以了解该总包单位对拟建项目的施工组织计划。5.1.1.2考察上网注册但未合作过的总包单位由于各项目及其管理团队不同，需要找到管理理念和管理方式切合的总包单位。按此流程考察：考察拟派项目经理考察拟派项目团队考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地了解已同该总包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价。将整个考察过程记录在总包考察记

23、录表中。5.1.1.3总承包公司资质要求将工程发包给具有相应资质等级的单位来承担，是保证建设工程质量的基本前提。工程招标责任部门应当对总承包公司进行评审，确保其资质和能力符合要求，无商誉问题。通过调查核实其商誉，审核证照、实地考察代表工程，评价其施工能力。本项目一期工程对总包要求重点集中以下几点： 有大型综合体市场50000及以上和高层住宅项目施工经验，获得过多项优质工程证书（验收证书） 已经通过ISO9000认证 房建施工总承包壹级及以上 在贵州省建设厅合法登记（外地企业） 社会信誉较好，对思达工程有很高的热情。5.1.2填写供方考察表5.1.3招标由工程部组织，项目部协助配合。5.1.4商

24、务谈判由工程部组织，项目管理部协助配合。5.1.5定标、合同签订5.2监理单位招标由于本项目第一期工程监理单位是以战略监理的管理模式来确定的，在工程建设过程中加强一期项目的监督管理力度，调整管理方法，确保一期工程的顺利进行。 由于项目及其管理团队不同，需要管理理念和管理方式切合的监理小组来配合。在监理单位委派监理小组时，我们会按以下流程对项目监理小组重新进行考察：考察拟派项目总监考察拟派项目团队考察拟派项目总监正在做或曾经做过的工地了解已同该监理单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该监理单位及项目总监的评价。将整个考察过程记录在监理考察报告表中。5.2.1项目一期工程对监理单位的基本要求本一

25、期工程项目监理单位要求现场监理人员30%以上为国家注册监理工程师，总监应具备高级工程师职称，监理工程师应常住现场。现场监理必须认真按照监理大纲及监理合同的要求履行自己的职责，必须保证对工程质量的及时监控。通过我司项目管理部专业工程师的按比例抽查，量化对监理工作的质量评估，加强对监理工作监督管理。监理工程师对分项（或分批）工程验收后，甲方复验合格率应达到95%以上。5.3专业分包单位招标5.3.1考察专业分包单位由工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察专业分包单位报告。5.3.1.1考察未上网注册的专业分包单位通过各种途径了解潜在的优秀专业分包单位，在考察过程中，如有进一步考察意

26、向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀专业分包单位专业分包单位送资质、业绩资料选择合适的专业分包单位进行面谈考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地考察专业分包单位办公环境考察拟派项目经理了解同行对该专业分包单位的评价可选：了解已同该专业分包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该专业分包单位及项目经理的评价5.3.1.2考察上网注册但未合作过的专业分包单位由于各项目及其管理团队不同，需要找到管理理念和管理方式切合的专业分包单位。按此流程考察：考察拟派项目经理考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地可选：了解已同该专业分包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该专业分包单位及项目经理的评价。

27、5.3.2填写供方考察表5.3.3招标、商务谈判由工程部组织，项目管理部协助配合。5.3.5定标、合同签订5.4材料、设备招标5.4.1甲供材料、设备采购或甲方指定供应材料、设备采购5.4.1.1甲供材料、设备采购或甲方指定供应材料、设备采购可选范围：5.4.1.1.1土建主材：钢筋、商品混凝土、水泥等。5.4.1.1.2门、窗、幕墙等。5.4.1.1.3装饰材料：瓷片、地面砖、外墙饰面材料、涂料、窗台面板等。5.4.1.1.4节能工程材料等。5.4.1.1.5卫生间设备：坐厕、洗手盆等。5.4.1.1.6水主材：给水管材、水龙头、排污雨水立管等。5.4.1.1.7电主材：预埋管材、电线、插座

28、开关面板、入户开关箱、灯具等。5.4.1.1.8设备：电梯、抽风机、水泵、发电机等。5.4.1.2考察材料、设备供应商已经上网注册的材料设备供应商可以直接参与招标。考察主要针对未上网注册的主材、装饰材料、大型设备供应商，由工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察材料、设备供应商报告。通过各种途径了解潜在的优秀材料设备供应商，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀材料设备供应商材料设备供应商送资质、业绩资料选择合适的材料设备供应商进行面谈考察材料设备供应商的工厂、工人工作环境、管理人员办公环境了解同行对该材料设备供应商的评价可选：了解已同该材料设

29、备供应商合作过的甲方项目经理对该材料设备供应商的评价5.4.1.3填写供方考察表5.4.1.4招标、商务谈判由成本部组织，项目管理部协助配合。5.4.1.6定标、合同签订。5.4.2总包或专业分包单位材料、设备招标5.4.2.1总包或专业分包单位材料、设备采购可选范围：除甲供材料设备、甲方指定材料设备之外的材料设备，分为三大类：一是主材、装饰材料、大型设备；二是其他材料、设备；三是辅助材料。5.4.2.2主材、装饰材料、大型设备采购必须经过甲方许可，在监理、甲方办理材料设备采购许可手续才能采购。5.4.2.2.1在甲方许可供应商名册里。5.4.2.2.2总包或专业分包单位提供相关资料给监理和甲

30、方，经过监理、甲方考察，许可后才能采购。5.4.2.2.2.1主材、装饰材料、大型设备供应商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书。5.4.2.2.2.2主材、装饰材料、大型设备产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等。5.4.2.3其他材料设备必须经过监理许可，在监理单位办理材料设备采购许可手续并报甲方备案，总包和专业分包才能采购。5.4.2.3.1在监理许可供应商名册里。5.4.2.3.2总包或专业分包单位提供相关资料给监理，经过监理考察，许可后才能采购。5.4.2.3.2.1其他材料供应商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书（非必须）。5.4.2

31、.3.2.2其他材料产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等。5.4.2.4辅助材料在使用之前，必须提供产品相关资料：产品质量检验报告和产品出厂合格证给监理单位备案。5.5 分包与甲供、限价材料清单专业分包工程、甲方分包工程、甲供材料设备、现价材料设备一览表序号项目名称配合管理费费率一甲方分包工程1变配电及高低压接驳无2燃气工程无3电视安装工程无4电话、宽频安装工程无5智能化系统无6二次装修工程无7园林景观无8发电机及其降噪工程无9铝合金门窗、采光罩210单元门、入户门211防水工程212平台栏杆、楼梯扶手工程213外墙涂料工程214幕墙工程215节能工程2三甲供材料设备1内墙体砌块1

32、2屋面彩瓦13配电箱（三箱）14外墙面砖、楼地面砖15PPR给水管16预埋线管17防腐木平台板1四、限价及指定品牌材料甲方要求使用品牌范围暂定价格、结算方式1水泥2钢筋3杜拉纤维限价4防水材料限价5电线电缆6成品烟道限价7成品天沟限价8聚苯乙烯保温板18KG/M3 、25KG/M3限价合计注：施工单位应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报甲方考察确定。5.6禁用材料清单应严格按照公司的要求，杜绝禁用材料在本工程内使用，具体清单见下表： 6、供方管理6.1监理管理6.1.1管理方针：“信任、支持、监控”6.1.1.1信任：充分授权监理对总包、专业分包单位、甲供材料设备供

33、应商进行质量、安全、进度、文明施工、成本控制、工程款的审核等方面按合同规定实施管理。6.1.1.2支持：对监理在管理过程中遇到来自总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的阻力，甲方给予大力支持，并协同监理做好供方的管理工作。监理在前管理，甲方在后支持。6.1.1.3监控：对监理在实施管理过程中出现未严格按正常管理程序或未能充分实施管理职责时进行监督，使之管理行为在受控状态下正常进行；对影响质量、安全、进度、文明施工、成本、工程款的审核等关键节点实施二级管理，确保整个项目处于受控状态之下。6.1.2合同管理6.1.2.1.提前介入合同制定，提供监理管理的相关意见。6.1.2.2.充分熟悉合同条款

34、，并就疑问咨询合同双方。6.1.2.3.在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。6.1.2.4.按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等），确保合同双方利益的实现。6.1.2.5.每月、每季度进行合同考核，由项目管理部或工程部组织进行。6.1.3计划进度管理6.1.3.1开工前，监理必须根据甲方提供的计划和总包的项目进度计划编制项目监理进度计划给甲方，项目监理进度计划必须符合合同约定及现场管理要求，并且对应有细化到每周的资源监理计划：如何监理供方劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提

35、供计划。有确保监理计划实施的管理人员安排计划。6.1.3.2根据甲方销售要求，提供相应配合监理计划，包括不同销售时期的平面布置调整监理计划、宣传配合监理计划、销售配合监理小组名单等。6.1.3.3监理计划必须有足够管理素质的管理人员组织实施，并确保总包计划、项目计划的实施。如非甲方原因造成总包计划、项目计划未能按时实施，甲方有权按合同约定做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止合同等）确保计划的如期实施。6.1.4里程碑管理：包括基础完成时间、主体完成时间、外墙装饰完成时间、整体外排栅拆除时间、粗装修完成时间、精装修完成时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间等。通过分解里程碑到关键节点

36、实施监理管理。造成里程碑拖延的，监理按合同支付违约金。6.1.5关键节点管理：监理对里程碑中的关键节点（0.000以下基础工程完成时间、主体结构完成时间、屋面工程完成时间、垂直运输设备拆除完成时间、粗（精）装修完成时间、竣工验收完成时间、备案验收完成时间）采取监理措施：如每周通过资源计划的监督控制以及甲方对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的奖罚措施实施监理措施，充分利用甲方授权额度实施监控管理。造成关键节点拖延的，监理按合同支付违约金。6.1.6非关键节点管理：监理对关键节点中的非关键节点实施协调管理：当供方需要调整非关键节点未超过关键节点的，监理对此调整实施审核，报甲方备案；如超过关键

37、节点，可以在下一关键节点中调整解决的，监理对此调整实施审核，报甲方审批；如超过关键节点，并且造成下一关键节点拖延的，监理对此调整实施审核并制定相应的监控措施和处罚措施，报甲方审批，监理按合同支付违约金。6.1.7日常管理6.1.7.1监理每周做好资源监理计划、监理工作计划、上周未完成监理工作及补救措施。6.1.7.2每周五由监理组织的项目协调工作会议，落实本周工作计划、上周未完成工作及补救措施、资源到位情况，制定相应的奖罚措施以确保计划的落实。6.1.7.2监理每天就供方的资源（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。针对

38、到位情况做出相应处理措施。6.1.7.3监理每天就供方的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。6.1.7.4监理每天就总包的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。6.1.8紧急管理6.1.8.1成立紧急应对小组，负责处理紧急现场发生的紧急事务。6.1.8.2建立紧急反应机制，制定紧急处理流程，确保紧急事务在第一时间得到妥善处理。6.1.8.3监理工程师均必须具备处理紧急事务的能力，凡是在紧急事发现场的监理工程师，都有责任及时处理紧急事务，并第一时间通知总监、甲方负

39、责人。6.1.8.4监理必须对紧急处理的事件进行记录及事后做出相应分析报告及补救措施。6.1.9质量管理6.1.9.1严格按照国家质量管理规范、遵义市地方质量管理条例、思达投资质量管理规范、项目管理部质量管理要求、设计质量要求等来实施规范管理。6.1.9.2严格按四级检查验收流程进行质量管理，并做好每分项工程具体部位的检查记录、整改记录、验收记录。6.1.9.3分项工程检查验收流程中的每个环节必须向其上一环节提出检查验收书面通知，上一环节的责任人必须在接到该通知15分钟之内组织相关人员进行检查验收工作，上一环节的责任人在书面通知上签字并写下收到该通知的时间，整个流程书面通知采用一式六份，通用整

40、个流程。如因上一环节超过30分钟，则甲方对违反该规定的监理人员处以500元/次的处罚给下一环节单位。但如因下一环节单位的工作未达到6.3.7.2条款的要求，则上一环节视情况对其可以做100500元/次的处罚。6.1.10安全文明施工管理6.1.10.1严格按照国家安全操作规范、遵义市安全文明施工管理条例、思达投资项目施工现场管理标准(安全文明施工管理细则)、项目管理部安全文明施工管理要求实施规范管理。6.1.10.2严格按照三级检查验收流程（供方自检监理全面检查；供方整改监理、甲方复查验收）进行安全文明施工管理，并做好安全隐患点的检查记录、整改记录、验收记录。6.1.10.3三级检查验收流程中的监理环节检查面达到100%并有检查记录，在规定的验收时间内供方整改必须达到100%的合格率，否则，监理按合同支付违约金。6.1.11成本管理6.1.11.1监理按照甲方总成本管理目标进行成本控制目标的分解，并针对每阶段增加的设计变更成本做出相应的分解。