项目目标责任状.doc

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1、项目目标责任书中建x局集团公司xx公司项目目标责任书甲方:中建x局集团公司xx公司乙方： 项目部根据集团公司及xx公司的有关规定，为规范项目经济活动，提高项目管理水平， 工程实行项目目标管理和项目经理负责制。为全面履行总承包合同和对业主的承诺，充分调动全体员工的积极性，优质、高速、安全、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目责、权、利，甲方聘任 同志担任此工程项目经理，并作为项目责任担当体的第一责任人，对外代表公司全面履行总承包合同范围内的全部工程内容履约责任，对内接受公司总部的监督管理。一、 工程概况：1.工程名称： 2.建筑面积： 平米 3.工程合同额： 万元；其中自施合同额 万

2、元4.开竣工日期（合同）： （合同工期 天）二、 项目经理： 项目经理 是企业法定代表人在工程项目上的全权代理人。公司授权项目经理负责工程项目的施工与经营全过程管理，完成工程项目各项管理责任目标；代表企业法定代表人对业主承担全面履约义务并接受政府的监督指导，执行政府的有关法律、法规。三、 项目管理责任目标及奖惩：1.项目预期净收益率： %。(见附件项目预期收益率指标)（1）上交收益金额 万元（暂定，随竣工结算金额进行调整）。（2）项目成本是项目作为收益对象所必须承担的全部成本，包括前期市场营销费用、项目开办费用、工程直接成本、项目管理费用、财务资金费用、各种税费险、后期维修费用、项目奖励以及罚

3、款（如因工期、质量、环境和职业安全健康等造成的各种罚款及由此引起的经济损失）等所有项目成本费用。（3）项目预期收益率指标贯穿项目始终，施工过程中发生的洽商变更、签证索赔，按同等比例核定收益。一经确定，不得随意变更。（4）项目完成后，按照总承包公司项目成本考核管理办法执行奖惩。2.结算目标：（1）竣工结算：项目竣工后1年内完成竣工结算，业主合同另有约定的执行其约定。不得形成久竣未结项目（竣工后1.5年以上已竣未结）。按照总承包公司项目成本考核管理办法第“七/（四）/4”条执行奖惩。（2）分包分供租赁结算：严格执行公司相关管理规定，分包合同内容完成后3个月内完成结算工作，实现成本动态锁定。逾期超过

4、3个月未完成的，公司将对项目项目经理进行1000元/月和商务经理500元/月的处罚。（3）过程结算率（累计监理批量/累计确认营业收入）：不低于97%。 过程结算率按照年度考核；如出现年度指标未达97%的项目，每低一个百分点，公司将对该项目的项目总监予以2000元的处罚；项目经理予以1500元的罚款，商务经理予以1000元的处罚。3.成本控制指标：（1）现场经费控制目标：控制在自施合同额的 %以内，其中消费基金不超过 万元（按照现场经费的65%控制）。(见附件项目现场经费控制标准表)。如出现项目的现场经费超出商务管理部核定标准的项目，公司商务管理部将不予审核该项目的绩效工资。（2）临时设施费不超

5、过自施合同额的 %；架管丢失赔偿率控制在架管租费总额的1.5%以内、扣件丢失赔偿率控制在扣件租费总额的6%以内；（3）主材损耗：钢筋节超率（1-实际耗用量/业主结算量）%大于4%、商品砼节超率（1-实际耗用量/业主结算量）%大于2%。（4）商务管理工作应收款项占营业收入比不高于29%；已完工未结算款占营业收入比不高于15%；有收款权应收款项为0。 无违反公司商务红线行为；4.工程款回收：（1）按照合同约定比例及时回收工程款。（2）不需要公司资金投入的项目，资金支出应控制规定执行；自开工之日起，运营一年内工程收付比（项目付款/监理批量）大于75%的项目停止项目支付分包、分供及租赁款，运营二年内的

6、工程收付比大于80%的项目停止支付工程款；运营三年内的工程收付比大于85%的停止支付工程款。（3）需要公司资金投入的项目：（参考投标阶段资金测算，但不能超过投标阶段的垫资额度及垫资时间，投标阶段的资金测算附后）。前期投入 万元，在 返还公司；结构施工阶段投入 万元或已完产值的 %，在 返还公司；装修及机电安装施工阶段投入 万元或已完产值的 %，在 返还公司。本工程实现经营性净现金流为正的时间为 年 月。如长期出现有收款权应收款项公司将停止对该项目的资金支持。 （4）项目部在上述约定的资金额度内，可自行调剂项目分包分供等款项支出。如需超出约定资金额度付款的，项目经理、商务经理须向公司资金管理委员

7、会说明超支原因，经批准后方可增加项目资金使用额度。（5）过程中项目部占用公司资金，执行财务资金管理底线，在公司承诺的垫资范围内按公司的正常利率执行，即半年内：10%，半年-1年：12%，1年以上：14%。到期未还，除需补提利率差外，还需增加5%罚息。5.工期目标：具体节点工期详见工程承包合同。除业主单位认可的工期延长外，其他情况均不得延长工期，确保按合同工期履约。业主对合同工期有明确奖罚要求的，如工期提前获得业主合同外奖励，且完成项目预期收益，按照工期奖励总额的70%奖励项目部；因项目部原因造成工期指标未达到，则工期指标未达到，所引起的一切经济损失直接计入项目成本，扣减项目班子成员风险抵押金的

8、20%并扣项目兑现金额的5%作为处罚。非项目原因造成的工期延期，由项目部提供工期顺延签证。6.工程质量目标：（1）工程质量必须确保与业主签订的工程施工合同中所要求的质量等级，根据公司质量创优要求，本工程创 ，按照总承包公司工程质量奖励与处罚管理办法及补充办法实施奖励与处罚。7.施工安全及文明施工管理目标：（1）杜绝重大伤亡事故，杜绝重大机械事故，杜绝重大急性中毒事故；重伤事故为零，工亡率为零，责任事故为零；轻伤控制在3以内，文明施工达标率为100%，杜绝环保违规事件，职业病发病率为零。未达到上述目标，按照总承包公司安全生产事故处罚及责任追究制度处罚。（2）本工程创建“ 工地”。完成管理目标按照

9、中建一局集团公司总承包公司安全创优考核奖励管理办法奖励，否则等额处罚。（3）达到集团公司 类标准化工地，具体奖励及处罚标准按公司相关文件执行。8.科技目标： 技术经济效益率 %以上,创建 工程。工法、论文、专利、科技创效等按公司科技工作计划执行。工程竣工验收后六个月内完成工程技术资料归档，且符合技术资料规程要求。在项目年度运营综合能力评价中执行奖惩。项目部因取得科技成果所获奖金，按照总承包公司科技奖励管理办法、技术创效活动评比办法（试行）实施奖励。9.治安、消防、交通目标：不得发生重大刑事、治安案件、群体上访事件、主要责任交通事故及火灾事故。除接受政府部门的相关处罚并承担相关经济损失外，另如发

10、生重大刑事、治安案件、群体上访事件，处罚项目部1万元/起；如发生主要责任交通事故，处罚项目部1万元/起；如发生一般火灾，处罚项目部1万元/起；如发生重特大火灾事故，处罚项目部1-10万元/起。10.CI管理目标：按照中建一局集团施工现场标准化手册（ 册）严格实施，创 奖。按照中建一局集团CI管理办法、总承包公司CI管理办法执行奖罚。11.体系运行管理目标：质量体系、环境及职业安全健康管理体系顺利运行、文件资料真实齐全，确保通过“第三方”监督审核（外审）。如发生不达标项，处罚0.5万元/项。12.客户服务管理目标：业主评价满意度100%，如发生业主投诉，处罚0.5万元/起。13.其他管理目标：四

11、、双方主要职责：1、甲方（公司）（1）根据工程需要和项目经理建议选聘项目班子及其他成员。（2）对乙方进行工程合同一级交底，明确合同实施目标及注意事项。负责督促、指导项目履行公司与与业主签订的施工总承包合同。（3）按照相关规定，组织分包分供租赁合同的公司层评审，负责签订分包分供租赁合同，审核分包分供租赁结算。（4）指导项目编制施工组织设计、分部分项工程施工方案、临设方案、CI方案和大型设备的安拆方案并组织审批；负责制定工期控制目标和科技推广计划；指导项目编制工程技术资料、验评资料、竣工资料等。（5）负责项目成本费用、财产物资和债权债务的核算以及数据对比分析；负责费用预算的审核与汇总；负责审核项目

12、资金计划，定期支付货币资金；（6）负责对工程质量、环境、安全、工期、成本、技术进行全过程的监督管理及服务指导；负责协调政府管理部门对项目的监督检查；协助办理工程验收。（7）负责对上级指示、文件精神、各种规章制度、决定的上传下达。（8）负责组织实施工程竣工后的审计兑现，并审核兑现分配方案。（9）保证项目领导班子相对稳定，协调解决项目履约中出现的其他问题。2、乙方（项目部）（1）认真履行与业主单位签订的建设工程施工合同，做好工程合同二级交底，协调与业主、设计、监理、地方政府管理部门以及分包单位的关系，做好工程总承包管理工作，保障全面履约。（2）按照公司相关规定，组织分包分供租赁单位的考察、招标、评

13、标、议标、决标及项目层评审工作。在集团合格名录中选定优秀的分包分供租赁单位，组织实施，编制上报分包分供租赁结算，不得发生触碰公司商务管理红线的行为。 （3）贯彻执行上级单位及公司的各项规章制度，全面接受公司总部、上级单位、地方政府有关部门的监督、检查和审计，按要求进行整改。（4）负责办理工程技术、商务经营资料，完成已完工作量的业主确认，并按合同约定及时足额回收工程进度款。月度资金计划执行率不低于80%。（5）编制施工组织设计、施工方案、临设方案、CI方案、大型设备的安拆方案、作业指导书等；参与制定工期、安全、质量等控制目标，针对各项目标制定保证措施并实施。（6）按照公司规定，组织开展商务策划及

14、成本分析工作，制定预控及纠偏措施。（7）及时办理工程竣工结算，并提供相关资料报甲方审核，取得确认手续。（8）负责工程交工验收、备案评优及客户服务、工程保修的实施工作。（9）按照公司规定，向公司申请兑现，并结合具体情况及贡献大小自主制定分配方案。（10）积极维护项目的稳定，确保项目不发生突破公司管控以及在社会产生负面影响的群体事件。（11）项目部配备持证上岗的专职劳务管理员，承担项目日常劳务管理工作及公司管理报表上报；监督农民工工资结付工作，按月收集真实有效工人花名册，考勤表，工资表。（12）选用的劳务队伍出需自公司合格劳务队伍名录，确需使用名录外队伍按新准人队伍申报考察，由相关业务部门考察合格

15、经主管领导审批同意后方可使用；五、风险抵押金：项目实行风险抵押金制度，项目经理缴纳 万元，项目其他班子成员每人缴纳 万元，具体按照建一总承商字2014243号总承包公司项目风险抵押管理办法执行。应缴未缴纳风险抵押金人员不得参与项目成本考核兑现。如未能足额缴纳风险抵押金的人员将按照缴纳风险抵押金的比例进行成本考核兑现。六、连带责任担保：在项目责任担当体成员（全体责任担当体；如出现缺岗时至少三人以上）实行连带责任担保制度；即担保人对上述主要责任目标承担连带责任，在未完成主要责任目标或因此给公司造成损失时，担保人之间互负连带责任。如项目未完成目标责任书中约定的指标，从相关责任人所缴纳的风险抵押金内扣

16、出未完成指标的预收益；如扣除风险抵押金后仍不足以弥补项目亏损及未达预期收益部分，公司将按照“连带责任担保书”的规定进行追责。一般情况下责任担当体追责的比例按照项目责任担当体缴纳风险抵押金的比例执行。（详见连带责任担保书）七、其它：1.本责任书经公司董事长（或总经理）和项目部全体班子成员签字后生效，工程验收、保修期满（结构工程、防水工程保修除外）、成本考核兑现后失效。中途如项目经理或其他班子成员变更，继任者自动接受本责任书内容。2.本责任书未尽事宜，按公司相关制度执行。3.本责任书一式两份，公司商务管理部及项目部各执一份。4、本责任书适用于2015年1月1日后新开工工程。（以下无正文）企业层（董事长或总经理）：项目层（项目责任担当体）：签订日期：