人力资源开发与管理06093复习资料.docx

《人力资源开发与管理06093复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源开发与管理06093复习资料.docx（22页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章 人力资源管理战略性思索1.人力资源：是指能推动整个经济和社会开展，具有劳动实力的人口总和。人力资源有以下几个特点：（如何理解人力资源的含义？）1) 人力资源是以人为载体的资源。2) 人力资源是能动性的资源。3) 人力资源具有动态性和时代性。4) 人力资源具有再生性和增值性。2. 人力资源管理：是强调组织内部对人员的全部管理过程。人力资源管理：综合运用了现代的管理理念和管理方法为实现对员工的评价、鼓励和培训开发过程而进展的支配、组织、指挥和限制的活动。重点关注组织中人及人关系的调整，人及事的协作，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力，调动人的主动性，进步工作效率，实现组织目的的理论、方法、工

2、具和技术。3.人力资源管理的功能主要表达在：1) 获得：包括人力资源规划、聘请及录用；2) 整合：这是使员工之间和谐相处、协调共事、获得群体认同的过程，是员工及组织之间个人认知及组织理念、个人行为及组织标准的同化过程，是人际协调职能及组织同化职能。3) 鼓励：是指为员工对组织所做出的奉献而赐予各种奖酬的过程，是人力资源管理的鼓励及凝合职能，也是人力资源管理的核心。4) 调控：是对员工施行合理、公允的动态管理的过程，是人力资源管理中的限制及调整职能。5) 培训及开发：是人力资源开发及管理的重要职能。广义的包括：人力资源数量及质量的开发。以上5项根本职能是相辅相成、彼此互动的，它们共同构成完好的人

3、力资源管理功能体系。人力资源管理必需要到达的目的：主要目的1) 是获得人力资源最大的运用价值。2) 发挥人力资源最大的主观能动性、进步工作效率。具体目的：1) 对人力资源的有效运用，使公司的整体目的得以经济有效地完成。2) 组织中的各成员应建立良好的工作关系。3) 各层次的人力资源管理目的尽可能完成。4) 让每个人得到最大的开展。4. 人力资源战略是： 人力资源战略的类型：可分为诱引战略、投资战略、参及战略。5.人力资源战略和企业战略的关系：人力资源战略必需及企业的根本经营战略、开展战略互相协作、互相支持，才可能发挥最大效用。人力资源战略及企业根本经营战略的协作：根本经营战略：本钱事先战略、产

4、品差异化战略、市场焦点战略；开展战略：成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略。6. 人力资源管理在企业核心竞争力方面的独特作用可以表达在以下几个方面：1) 通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长及技能可以为客户创建独特的价值。2) 企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不行替代的。3) 认同企业文化的员工所拥有的核心专长及技能是竞争对手在短时间内难以仿照的。4) 组织化的人力资源在企业的开展中可以产生1+12的效用。个人关于人的根本假设：1) 经济人假设（X 理论、“性恶说”）2) 社会人假设“参及管理”管理方式3) 自我实现人假设（Y 理论、“性善说”）“民

5、主管理”方式4) 困难人假设（超Y 理论）“应变理论”方式人力资源开发：是组织对其管辖范围全部人员施行培育教化、智力和体力的开发、职业培训等活动，既为企业，也为社会供给高素养的人才。人力资源管理的任务：1) 吸引及选聘组织真正需要的各类人才。2) 保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。3) 为人才供给训练和开展时机，使他们不断增加实力。人力资源管理的根本原理：1) 同素异构原理：同样数量的人采纳不同的组织构造，产生不同的效果。2) 能级层序原理：指具有不同实力的人，应配置在组织的不同职位上，赐予不同的责任和权利，使实力及职位相应，组织构造才会相对稳定。3) 要素有用原理：在人力资源开发及管理中，

6、任何要素都是有用的。4) 互补增值原理：学问、年龄、性格、实力、关系互补。指将各种差异群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目的.。5) 动态适应原理：随着时间的推移，员工个人状况和组织构造及外部环境都会发生变更，人力资源管理应适时赐予调整，以适应各种变更。6) 鼓励强化原理：是指以物质和精神满足员工的需求，鼓励职工的工作动机，使之产生实现组织目的的特定行为的过程。7) 公允竞争原理：公允，适度，良性竞争的原则。指竞争条件、原则的同一性8) 企业文化凝合原理：指以价值观、理念等文化因素把员工凝合在一起的原理。人力资源管理的开展过程：1) 初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率进步为核心

7、。2) 人事管理阶段：以工作为中心。3) 人力资源管理阶段：人及工作的互相适应（以人为中心），也称为人性回来时代。4) 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。人力资源战略对人力资源开发及管理的意义：1) 可以扶植组织根据市场环境的变更及人力资源开发及管理自身的开展，建立适应本组织特征的人力资源开发及管理的方法。2) 可以扶植组织改良人力资源开发及管理的方法，使之更加合理、更富有鼓励作用。人力资源管理过程有如下特征：1) 内隐性2) 协作和互补性3) 学习性4) 途径依靠性5) 强健有力性6) 难以替代性7) 稀缺性人力资源战略制定的程序、方式1) 内部环境分析2) 战略制定3

8、) 战略施行4) 战略评估方式：整体式、双向式、独立型核心竞争力：是指企业自主拥有的，能为其客户创建独特价值的，竞争对手在短时间内难以复制和仿照的各种学问、技能、技术及管理要素的集合。战略人力资源管理：根底性理论模型、基于组织运作的静态资源理论模型、基于组织运作动态过程理论模型、基于组织运作的静态资源及组织运作动态过程整合的理论模型。基于战略的人力资源管理体系系统：1) 基于战略的人力资源规划系统；2) 基于素养模型的潜能评价系统；3) 基于任职资格的职业化行为评价系统；4) 基于KPI指标的考核系统；5) 基于业绩及实力的薪酬安排系统；6) 基于职业生涯培训开发系统。第二章 人力资源规划1.

9、人力资源规划：是指根据组织的开展战略、组织目的及组织内外环境的变更、合理地分析和预料组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制定出相应的支配和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人开展的需要。人力资源规划包含三层含义：1) 人力资源规划的制定根据是组织的战略目的、外部环境和组织内部的人力资源现状。2) 人力资源规划要保证组织人力资源及将来组织开展各阶段的动态适应。3) 人力资源规划在实现组织目的的同时也留意个人的开展。2. 人力资源规划的作用：1) 人力资源规划是组织适应战略规划的核心局部。2) 人力资源规划是组织适应动态开展需要的重要保证。3) 人力资源

10、规划是各项人力资源管理工作理论的起点和重要根据。4) 人力资源规划有助于限制组织的人工本钱5) 人力资源规划有助于调发动工的主动性。3. 人力资源规划的流程分为以下几个阶段：每阶段包含的内容有：一、信息搜集及处理阶段：主要分析组织的战略目的及内外部环境。具体要进展以下工作：1) 人力资源需求分析2) 现有人力资源盘点3) 人力资源供给分析二、总体规划及分析阶段：主要是根据人力资源供求预料的数据，将组织对人力资源数量、质量和构造上存在的不平衡进展比拟，计算出人力资源净需求。三、制定施行支配阶段：主要是根据所确定的人力资源净需求的状况，制定各种相关的具体人力资源规划政策。政策包括：管理体制调整支配

11、、人员补充调配支配、员工素养进步支配、员工退休解聘支配等。4.常用的人力资源需求预料技术及具体内容是：定性预料方法：1) 阅历预料法：是一种主观预料法，预料结果的精确性不能保证，只用于短期。2) 微观集成法：有“自下而上”和“自上而下”的两种方式；适用短期预料和组织的消费比拟稳定的状况。3) 描绘法：用于环境变更或组织变革时的人力资源需求分析。4) 工作讨论法：是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员平安适岗的前提下，确定其工作量，最终得出人数。5) 德尔菲法：一般实行问卷调查方式，听取专家们特殊是人事专家对组织将来人力资源需求量的分析和评估，通过屡次重复，最终达成一样意见。这种

12、方法要求比拟严格，一般不允许专家之间互相见面，组织者只有通过 、 或者网络及各个专家进展沟通。德尔菲法的具体过程可以分为4个步骤：a) 预料筹划工作b) 首轮预料工作c) 反复预料工作d) 表述预料结果6) 趋势分析法：它是预料人力资源将来开展趋向和可能到达某种程度的方法。7) 比率分析：描绘过去商业要素和人力需求关系状况、以预料需求的方法。8) 散点分析法：该方法借助散点图，即把组织经济活动中的某种变量及人数之间的关系和变更趋势表示出来，假如两者之间存在相关关系，则可根据将来组织业务活动活动量的估计值来预料相关的人员需求量。9) 回来分析法：是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系

13、，根据影响因素的变更来推想人力需求量的变更。5.常用的人力资源供给预料技术及具体内容是：定性讨论方法：1) 德尔菲法2) 交换单法：是在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的根底上，指出公司中每一个职位的内部供给源。3) 马尔柯夫模型：其根本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推想将来人力资源变动的趋势。模型前提有两个方面：一、是马尔柯夫性假定；二、转移概率稳定性假定。4) 目的规划法：是一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目的下为最大化其所得是如何进展安排的。6.人力资源管理信息系统的功能及作用：人力资源管理信息系统:是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技

14、术对企业人力资源进展优化配置的一种管理方式。功能：1) 是以决策管理的信息化为核心，通过选择某种流程构造，扶植决策者进展各种相关的决策管理活动，为决策者供给所需的人力资源信息和资料；2) 协助决策者建立和修改人力资源决策模型；3) 供给各种备选方案，并对方案进展优化和推断，从而进步决策者的决策实力。作用：1) 改善企业人力资源管理的效率；2) 进步组织人力资源管理的程度；3) 增加企业员工的组织认同感。人力资源管理信息系统胜利施行的要素有以下6个方面：1) 增加全员信息化管理意识；2) 培育复合型的信息系统管理人才；3) 保证信息系统建立的资金来源；4) 确实摆正技术先进和技术好用性的问题；5

15、) 确实领悟“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想；6) 整个施行过程要整体规划，分步施行，效益驱动；制定人力资源规划的原则：1) 实效性原则2) 兼顾性原则3) 合法性原则4) 开展性原则5) 动态性原则人力资源规划的总目的是：保证人力资源及将来组织开展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供给。具体目的：1) 获得并保持肯定数量的具备特定学问、技能和实力的员工。2) 充分利用组织内部现有的人力资源，为人力资源管理的其他环节供给良好的根底。3) 可以预料组织中潜在的人员过剩和人员缺乏，并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需

16、求，从而削减人力资源管理方面的支出；4) 及组织中的其他业务规划相联络，保持人力资源的合理配置，为优化组织的业务规划供给支持；5) 削减组织在关键技术对外部聘请的依靠性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的相识。人力资源需求预料：是指人力资源主管部门根据组织的战略目的，开展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织将来人力资源的数量、质量和构造进展估计的活动。人力资源需求预料具有以下特点：科学性、近似性，局限性。人力资源需求预料坚持以下几方面的原则：1) 科学性原则：坚持用科学的方法施行预料；2) 连接性原则：把将来的开展同过去和如今联络起来，保证人力资源规划及组织开展的动态适

17、应；3) 好用性原则：从组织的实际需要动身，考虑到本组织人力资源开展的合理速度、构造和规模。人力资源需求预料分为：现实人力资源需求预料、将来人力资源需求预料和将来流失人力资源需求预料三局部。人力资源供给预料：是指对在某一将来时期内、组织内部所能供给的及外部劳动力市场所能供给的肯定数量、质量和构造的人员状况进展预料的过程。人力资源规划执行的原则：1) 战略导向原则；2) 螺旋式上升原则；3) 制度化原则；4) 人才梯队的原则；5) 关键人才优先规划原则；人力资源信息、技术支持和组织管理理念是人力资源管理信息系统的三个核心构成要素；人力资源管理信息系统的目的：1) 构建组织人力资源数据中心2) 实

18、现网上聘请3) 供给在线培训4) 到达组织及员工之间建立无缝协作关系的目的。第三章 工作分析及工作评价1.定义术语“岗位”、“职务”、“职权”、“职责”、“职业”、“工作”、“任务”、“工作族”、“职称”。岗位：亦称职位，是指在一个特定的组织中，在肯定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。职务：员工所应担当事务的规定，强调所应担当的任务的内容。职权：依法赐予岗位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。职责：亦称责任，是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动。职业：在同一组织或不同组织中从事相像活动的一类工作的总称。工作：是由一组主要职责相像的岗位所要完成的任务。任务：为了到达

19、某种目的所从事的一系列活动。工作族：又称工作类型，是两个或两个以上工作的集合。职称：是区分学术程度实力和工作成就的标记，具备条件的员工就应当授予相应的职称。是一种资格，由资格和实力组成。2. 工作分析中的访谈法的优势和优势：访谈法适用于以确定工作任务和责任为目的的岗位分析；通过这种方式可以发觉在其他状况下不行能理解到的工作活动和行为；并能说明岗位分析的必要性及功能，释放员工因受挫带来的不满心情；而且这种方法比拟简洁又特别快速。缺点：是搜集上来的信息有可能是扭曲的。3. 工作评价的常用方法有: 排序法：是一种最简洁的工作评价方法。它是由评价人员靠着自己对工作的综合推断，给出工作的相对价值，并按这

20、个价值进展排序。排序法通常包括以下4个步骤：A：根据工作标准、工作说明书对工作进展综合评判。B：选择并确定标杆岗位。C：排列剩余岗位。D：岗位定级 分类法：又被称为等级描绘法，即先制定出一个工作的等级体系，然后分析每个工作的特征，将其归入适宜的等级之中。分类法包括如下步骤：A：根据工作标准、工作说明书对工作做全面理解。B：按工作内容将其分类。C：确定等级数量和构造，打算等级定义。D：评价和分类。 评分法：也称点数法，该法首先是选定工作的主要影响因素，并采纳肯定的分值表示每一因素，然后用预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比估价，给出分值，经过加权求和，得到各岗位的总分数，最终再按此分

21、数值大小对岗位排序、归级。评价法的一般步骤如下所述：A：选择和定义要素。B：要素分等。C：权衡要素。D：给每个要素等级打分。 要素比拟法：是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素及之匹配，最终再根据工资数额的多少确定岗位的凹凸。要素比拟法的具体步骤如下所述：A：选择标杆岗位。B：根据要素来排列标杆岗位。C：给要素安排货币值。D：排列其他岗位。工作分析：指的是获得及工作有关的具体信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者担当本岗位任务应具备的资格条件进展的系统分析和讨论的过程。工作分析的作用：1. 工作分析对人力资源管理者的重要作用 它是聘请

22、和甄选工作的根底。 它为培训和开发方案的制定奠定根底。 它为绩效评价工作奠定根底。 它为酬劳决策奠定根底。 它为员工的职业生涯规划奠定根底。 它还为人力资源规划奠定根底。2. 工作分析对直线管理者的重要作用：工作标准：是一个人为了完成某种特定的工作所必需具备的学问、技能、实力及其他特征的一份书目清单。工作描绘：是关于一种工作中所包含的任务、职责及责任的一份书目清单。工作说明书：是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。工作标准和工作说明书两者既有联络又存在肯定区分：P82工作分析的过程：可以分为4个阶段：打算阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶

23、段。工作分析的方法：定性工作分析方法 问卷调查：分为构造性问卷、非构造性问卷 视察法： 相关方法工作参及法： 面谈法：又称访谈法， 工作日志法： 关键事务法： 相关方法工作任务清单法量化工作分析方法 职位分析问卷PAQ法：是目前在工作分析方面被运用的最广泛、同时也是被讨论得最透彻的工具之一。职位分析问卷是一种包括194个问题(也称为工作元素）的标准化工作分析问卷。这些问项可以被划分为6个局部：A：信息投入工作者从哪里及如何获得工作所必需的信息；B：思索过程在执行工作的时候需要完成的推理、决策、支配及信息加工活动；C：工作产出D：人际关系活动E：工作状态和工作内容F：其他特点 功能性工作分析FJ

24、A法：是一种以工作为中心的分析方法。 职位评级FES法：重视工作所需的学问范围，对工作进展抽象评级，应用简便。 工作对人提出的要求弗莱希曼工作分析系统 面谈法：工作评价：又被称为岗位测评、职位评估，它是在职位描绘的根底上，对职位本身所具有的特性进展评价， 以确定职位相对价值的过程。工作评价的具体作用： 确定职位价值的手段 薪酬安排的根底 表达出企业的价值导向第4章 员工招募及甄选1. 员工招募（人员聘请）：是指组织通过采纳一些科学的方法去找寻、吸引那些有实力、又有爱好到本组织来任职的人员，并从中选出相宜人员予以聘用的过程。2. 员工甄选是：依靠内部聘请对组织而言有以下优点： 内部聘请可以使组织

25、得到大量自己特别熟识的员工，不必再花很大力气去相识和理解新员工； 这些应聘者对组织的状况及空缺职位的性质都比拟理解，同样也省去了很多适应岗位的费事。所以内部聘请成为一种既经济又快速的人力资源补充方式。组织确定对外聘请是有若干理由的：（在什么状况下举荐运用外部聘请方法？）首先，对于某些初等职位及一些特定的高层职位来说，组织内不肯定有适宜的人选；其次，从外部聘请人员可以为组织带来新的思维形式和新的理念，有利于组织的创新。所以内部聘请及外部聘请结合起来运用。聘请中应留意的问题：实行有效措施来避开问题的发生。 聘请范围确实定：主要根据所需人才的分布规律和活动范围，并同时考虑人才资源的供求关系和聘请成原

26、来确定。 聘请时间的选择：基于两个因素的考虑：人才需求因素及人才供给因素，从人才需求的因素考虑，聘请时间可表示为：聘请时间=用人时间打算周期培训周期聘请周期心理测试：是利专心理量表对上述评测内容进展测量。常用的心理测试方法有：一、 一般实力测验（智力测验） 比奈西蒙测验和斯坦福比奈智力测验 韦克斯勒智力气表 瑞文推理测验二、 特殊实力测验三、 创建力测验四、 一般职业适应性测试聘请的原则： 公开的原则 遵守公允就业的原则 竞争原则 全面的原则 量才原则 人数适量原则聘请过程包括以下几个步骤： 制定聘请支配 建立特地聘请小组 确立聘请渠道 甄别录用 工作评估聘请评估的作用可以表达在以下几个方面：

27、 有利于为组织节约开支 录用员工数量的评估是对聘请的工作有效性检验的一个重要方面。 录用员工质量的评估是对员工的工作绩效、行为、实际实力、工作潜力的评估，它是对聘请的工作成果及方法的有效性检验的另一个重要方面。 信度评估及效度评估是对聘请过程中所运用方法的正确性及有效性进展的检验，这无疑会进步聘请工作的质量。应聘者的职业动机分析有以下几个类型： 趋利型职业动机（也称功利型职业动机） 事业型职业动机（也称成就型或奉献型职业动机） 冒险型职业动机（也称求新型职业动机） 现实型职业动机 调整型职业动机（也称开展型职业动机）应聘者心理需要分析：生存需要、平安心理、社交心理、敬重的心理、自我实现的心理用

28、人的误区：苛求完备、重资轻能、保守偏爱面试：是指在特定时间、地点所进展的，有着预先细心设计好的明确的目的和程序的谈话。通过主试及应聘者面对面的视察、沟通等双向沟通方式，理解应试人员的素养特征、实力状况及求职动机等方面状况的一种人员甄选及测评技术。面试的特点： 以谈话和视察为主要工具 面试是主试和应聘者双向沟通的过程 面试是一种有明确目的、有支配的、主客体双方不完全同等的交谈方式。面试所测试的主要内容有以下几个方面： 应聘者的举步仪表 应聘者的语言表达实力 应聘者的逻辑思维实力 专业学问应用的敏捷性及应变实力 应聘者的自我认知实力 应聘者的心理素养程度 应聘者的成就动机 应聘者的求职动机 业余爱

29、好及爱好面试的类型：根据面试中是否有固定的框架：构造性面试、非构造性面试、半构造性面试；根据面试施行的方式：单独面试、小组面试；从面试的题目内容看：阅历性面试、情境性面试；构造化面试和非构造化面试各自的优缺点：构造化面试比非构造化面试更能有效地视察一个面试。但同时构造性面试的本钱也比后者更大，通常要请工业心理专家参及测试题目的设计和评定。构造化面试的步骤： 工作分析 评价工作职责信息 制定面试问题 制定面试问题的基准答案 任命面试委员会并进展面试构造性面试中的题目大体可以分为以下几个类型; 背景性问题 学问性问题 思维性问题 阅历性问题 情境性问题 压力性问题选拔面试施行中的问题： 轻易推断

30、强调负面信息 不熟识工作 雇佣压力 求职者次序错误 非语言行为第五章 管理人员评估1. 管理人员评估的必要性：1) 为管理人员的充分合理利用供给信息。2) 为选拔任用管理人员供给根据。3) 提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理。4) 为管理人员的奖惩和各种利益的安排供给参考。2. 管理人员评估存在的问题是：1) 主观随意性2) 评估方法单一，缺乏科学性3) 评价指标体系不全4) 评估结果缺少后续支持3.管理人员的素养特点是：互补性、情境性4.评价中心最突出的特点：运用情境性的测验方法对应聘者的某一特定行为进展视察和评价。评价中心技术通常的做法是：将应聘者置于一个模拟的工作环境中，采纳多种评价

31、技术、视察和评价应聘者在这种情境中的心理行为。评价中心技术的特点：1) 该技术实行了多种测评手段，综合了各种测评手段的特长，从不同角度对被测者进展全面的视察和评估。2) 该技术多采纳一些动态的测试方法，从被试的具体行为中作出评价。3) 被试的某些特征会得到更加清楚的暴露，更有利于评价。4) 该方法所实行的测试手段多为对真实状况的模拟5) 该方法评价的主观程度很高，制定出统一标准就比拟困难。6) 评价中心的费用本钱很高，所需时间多，因此不够经济。5.施行评价中心技术时应留意的要点是：评价维度和标准确实定是首要的问题。首先要根据职务分析，确定合适于拟聘请的职务的人的关键特征，才能制定相应的评价维度

32、和标准。 然后根据评价维度选择适宜的评价形式和内容。 此外还必需考虑本钱的问题，尽量在保证测试效果满足职位要求的状况下，选择时间和资金代价较低的方法。在评价进展之前对评价人进展必要的培训也是保证评价效果的一个好方法。6.建立管理人员胜任力模型的步骤是：第一阶段：组织环境及战略分析第二阶段：胜任力模型的讨论及开发（核心阶段）1) 明确绩效标准2) 选取效标样本3) 搜集数据4) 分析数据、建立模型5) 验证胜任力模型第三阶段：胜任力模型的应用7.基于胜任力模型的管理人员评估方法的优缺点是：优点：1) 明确的标准2) 科学的手段3) 为后续培训供给支持4) 基于长远目的缺点：1) 缺乏相应的测评支

33、持2) 建立胜任力模型的本钱很高3) 建立胜任力模型所需时间比拟长管理人员评估：就是指在特定的组织环境中对管理人员素养进展全面而客观的考察及评价，从而得出被评估者对某一职位胜任及否的结论。管理人员评估的最终目的：是进步组织的核心竞争力及组织的工作绩效，干脆目的：是对现有的管理人员的实力及缺乏有比拟醒悟的相识，为后续的培训及开发打下良好的根底。素养：是从人的生理遗传特征动身，经过后天的教化、社会熏陶、自己的磨炼，从而内化形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合。素养具有以下特征：可塑性、开展性素养的影响因素主要有：遗传因素、家庭环境的影响、社会环境的影响管理人员的素养：主要是指那些影响管理

34、者工作绩效的实力和内心心理品质的综合表达。管理人员的素养要求：1) 管理人员的人格特质：效劳型、稳妥型、支配型、交际型2) 管理人员的智力素养：敏感力、表达实力及沟通实力、社会认知力、决策力、创建力及革新3) 管理人员的动机：权利动机、成就动机、亲合动机4) 管理人员的情感：胜任力模型：就是描绘为完成某项工作，到达某一绩效目的所要求的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、特性及品质要求、自我形象及社会角色特征及学问及技能水同等。胜任力模型的识别方法：1) 行为事务访谈法2) 工作分析过程驱动法3) 输出驱动法4) 趋势驱动法基于胜任力模型继任支配系统的作用：1) 说明所需的技能、学问

35、和特性特点2) 供给了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件承受某个角色3) 使培训及开发的重点放在解决所欠缺的胜任力实力方面4) 允许组织来衡量后备力气管理人员的评测方法主要有：心理测验法、评价中心技术（是一种人事测评的综合方法）第六章 绩效考核及管理1. 绩效考核：是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。2. 绩效管理：是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进展目的设置、指导、考察评定及结果反响的一个过程。3. 绩效考核及绩效管理的区分：4. 绩效考核的目的：1) 对组织而言，可以为制定人事决策和制定员工培训支配供给科学精确的根据。2)

36、 对主管来说，通过绩效管理可以到达以下目的：a. 扶植下属建立职业工作关系，b. 借以阐述主管对下属的期望；c. 理解下属对其职责及目的任务的看法；d. 获得下属对主管、对公司的看法和建议；e. 供给主管向下属说明薪资处理等人事决策的时机；f. 共同讨论员工的培训和开发的需求及行动支配。3) 对个体而言，可以为个人的职业生涯设计供给信息。5. 功能有两个方面：一、 从管理角度看，绩效管理可以为人力资源管理活动的各个层面供给支撑性效劳。二、 从员工个人开展角度来看，绩效管理为评价个人优缺点和进步工作绩效供给了反响渠道和改良方式。绩效管理的原则：1) “三公”原则2) 有效沟通原则3) 全员参及的

37、原则4) 上级评价及同级评价并行的原则6. 绩效考核的主要流程包括以下几个主要局部：1) 确定考核要素2) 确定绩效标准：关于绩效考核标准的设定，需要留意以下几个方面：a) 标准要明确、可衡量。b) 标准要切合实际。c) 标准要难度适中。d) 标准要有区分度。3) 考核者训练4) 考核施行：方式：上级、自我、下级、同级、顾客考核。在考核施行过程中出现的问题：a) 抵抗考核b) 评价标准的不清楚c) 考核者产生的问题：一、 晕轮效应：是指考核者对某一方面绩效的评价影响对其他方面绩效的评价。二、 宽松和严厉倾向三、 趋中倾向：考核者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的考试。四、 近期效应：五、 比

38、照效应：指在绩效考核中，别人的绩效影响了对某人的绩效考核。5) 考核结果反响6) 考核结果用于人事决策7) 制定绩效改良支配7. 绩效考核有以下几种方法：P246-2511) 量表考核法：是绩效考核中最为古老而又最流行的方法。（广泛运用）2) 强迫选择法：这种方法运用一些描绘绩效高或低的词语或短语，要求考核者选出最合适描绘每个雇员绩效的词语或短语，然后再选择出最不合适描绘雇员绩效的词语或短语。3) 关键事务法：就是通过被评人在工作中极为胜利或极为失败的事务的分析和考核，来考察考核者工作绩效的一种方法。合适于管理人员的绩效考核。4) 行为锚定考核法：是把一些量化考核法及关键事务法结合起来运用，在

39、考核员工绩效的过程中，将员工的主要工作行为及事先所描绘工作中一些典型事务作为进展比拟，最终完成果效考核的工作。这是一种比拟费时和费劲的方法。5) 正态分布法：要求考核者按事先定好的比例把很多被考核者分为不同的等级。6) 排队法：是最为简洁的绩效考核方法之一。用来考核总体绩效。有两种考核方式：简洁排列法、交替排列。不超过20人。7) 两两比拟法：是要求考核者把全部的被考核者两两进展比拟，最终把考核者按绩效凹凸排列起来。合适10人左右的部门进展绩效考核时运用。非管理人员的绩效考核中。8) 评语法：是一种传统的考核方式。（广泛运用）9) 综合评分法：是将考核因素综合安排给肯定的分值，使每一个考核因素

40、都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际状况和表如今各项考核因素上评分，然后汇总得出总分。8. 目的管理的主要过程：1) 制定总体目的2) 目的分解3) 目的施行4) 定期检查5) 对结果进展考核和反响9. 目的管理的特点是：1) 目的管理中的“目的”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。2) 目的管理强调个人目的、团体目的和企业目的的统一，个人和团体的利益同企业的利益交融在一起。3) 目的管理员工自我管理的方式，上级通过分权和受权来施行例外限制。4) 目的管理根据上下级共同制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改良，部门和个人的考核均以目的的实现状况为根据。10. 平衡计

41、分卡的根本理念是：对一个公司来说，仅仅考核年度财务结果无法精确评估公司的整体状况，只有同时关注客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新、学习和开展的实力才能到达预期的财务结果。平衡计分卡是一种绩效衡量工具。其应用的方法思路，是分析公司长期远景目的和近期目的的战略措施或胜利要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到组织内部各部门及关键职位上。11. KPI指标评价体系：中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目的决策经过层层分解产生的可操作性的战术目的，是宏观战略决策执行效果的监测指针。用来反映策略执行的效果。绩效：又被称之为业绩、成效等，是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程

42、和产出记录，是人们从事某一种活动所产生的成果和成果。绩效考核的内容：1) 业绩考核：主要是考核员工的工作业绩2) 看法考核：从工作看法方面把握其工作完成过程3) 实力考核：考核员工在何种程度上到达了组织所期盼的职能程度。考核指标：分为客观性指标、主观性指标客观性指标：是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。分为人事考核指标、消费任务性指标。绩效管理效果评估标准：1) 信度：指的是绩效考核系统的一样性程度，即考核结果反映绩效状况的精确性程度。信度要求表达在再测信度和考核者信度上。2) 效度：指的是绩效衡量系统对于及绩效有关的全部相关方面进展评价的程度，即是否能测量出组织所要测量的工作绩效的全部方

43、面。3) 可承受度：是指反映组织员工对绩效考核系统的认可程度和承受程度。4) 完备性：是指绩效管理系统用于不同考核目的的实力。目的管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；目的管理是以目的的设置和分解、目的的施行及完成状况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目的管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。目的管理的本质：1) 目的管理是以目的为中心的管理2) 目的管理强调系统性3) 目的管理强调人的因素组织管理形态的种类：贯彻型、专制型、官僚型、放任型管理形态目的管理的根本形式：个人实力型、进步业绩型平衡计分卡的功能

44、：1) 平衡计分卡是一个战略管理系统。2) 平衡计分卡说明了源于战略的一系列因果关系，开展和强化了战略管理系统。3) 对于不同的企业和企业开展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。4) 平衡计分卡可以对企业变革进展有效推动。5) 评估系统及限制系统的完备结合。6) 平衡计分卡的鼓励功能主要反映在绩效及酬劳的对等承诺关系之中。平衡计分卡的指标体系：包括成果和驱动指标、财务和非账务指标、内部和外部指标将衡量绩效的指标分为：财务类、顾客类、内部流程类、学习成长类KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要表达在以下几个方面：1) 战略性财务KPI指标及非财务KPI指标，表达企业战略目的的实现或胜利关

45、键因素的改善状况。2) KPI指标体系将全面反映企业经营管理状况，KPI指标体系又是企业战略及支配偏向的预警系统。3) 常规KPI指标及改良KPI指标，反映的是战略及支配的关系。4) 改良KPI指标及行为指标。5) 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。建立KPI评价体系的必要性：1) 企业建立KPI评价体系是现代公司治理的要求2) 有利于引导限制企业战略施行3) 有利于动态驾驭企业管理信息，促进科学管理4) 有利于建立鼓励及约束机制建立KPI评价体系的原则：1) 从多维度设计指标，留意企业短期效益及长期利益的结合，社会责任及经济利益的结合。2) 从战略角度设计指标，反映企业管理意图。3) 指标体系简洁明了，便于操作。在具体设计KPI指标时，要考虑：价值、差距、时间依次、理论信息4个因素。建立KPI评价体系一般有两条主线：组织构造分解，目的手段方法；按主要流程分解，目的责任方法。施行KPE评价体系应留意的问题：1) 调动各级人员对KPI评价的主动性2) 重视KPI评价结果的应用。第七章 鼓励及薪酬管理1. 薪酬：是指雇