企业管理概论复习资料.docx

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1、“企业管理概论”复习资料（3）2013年自考“企业管理概论”复习资料（3）第三章：企业组织构造及设计第一节：公司制企业的法人治理构造公司制企业是由一个法人治理构造来经营管理的。一、法人治理构造含义1、概念：根据企业经营管理的决策权、执行权、监视权彼此分开、制约又互相连接、协调的原则，在企业高层组织设置权利机构、决策机构、执行机构和监视机构，形成各自独立、权责清楚、互相制衡、互相协调关系的一种指导制度。2、组成（1）股东大会；（2）董事会；（3）高层指导班子；（4）监事会及互相关系。3、各自职责二、经营管理者的约束鼓励机制（阐述题）1、为何建立约束鼓励机制（利益不同、信息不对称）；2、怎样建立约

2、束鼓励机制（酬劳机制、约束机制）。第二节：企业组织设计及组织构造根本形式一、企业组织设计的原则（简答题、阐述题）A、任务目的原则以企业的战略任务和经营目的为根据。B、专业分工及协作的原则留意的几点有：（1）分工要适当，不是越细越好；（2）简洁地合并科室不是良策；（3）加强协作，使组织内部有良好的横向协调。削减“扯皮”的措施有a、实行系统管理；b、设立临时的或常设的委员会、小组、会议等，以实现协调；c、实行矩阵组织构造，加强科室之间的横向联络；d、制定管理工作流程，完善规定制度；e、创建协调的环境。C、指挥统一的原则机构设置应当保证行政吩咐和消费经营指挥的集中统一。实行的措施有（1）实行首长负责

3、制（即一个人全面负责、全权指挥）；（2）正职指导副职；（3）一级管一级（逐级指挥、负责，形成“指挥链”，不得截止级指挥）；（4）实行直线参谋制。D、有效管理幅度的原则有效管理幅度，是确定企业设置几个管理层次的一个根本因素。（管理幅度及管理层次成反比）E、责权利相结合的原则要求有：（1）建立岗位责任制，明确责任及权利；（2）管理人员的责任及权利要一样；（3）责任制须同相应的经济利益结合起来。F、集权及分权相结合的原则指企业决策权的集中化及分散化。影响集权及分权程度的主要因素有（1）企业规模（规模大，分权应多）；（2）消费技术特点；（3）管理专业工作的性质（即人权、财权、规划权宜于集中，专业工作等

4、权限宜于分权）；（4）各单位的管理程度和干部素养。G、稳定性及适应性相结合的原则保持稳定性的根底上，增加组织机构的适应性。H、执行机构及监视机构分开设置的原则。I、精简机构的原则根本的两条为：（1）必需在保证完成企业任务、目的的前提下讲精简，不能为精简而精简；（2）获得精简机构的胜利，关键在于加强人员培训和改良管理工作。二、组织设计的根据（简答题、多选题）1、经营战略；2、企业规模；3、技术特点；4、外部环境。三、企业组织构造的根本形式1、直线构造2、直线职能构造企业的第一级机构按不同职能实行高度的专业化分工。（1）特点是：A、企业的第一级机构按不同职能实行高度的专业化分工；B、实行直线参谋制

5、；C、企业管理权利高度集中。（2）优点：A、分工严密，每个职能部门的职责明确；B、上下级关系清晰，易于保证集中统一指挥；C、第个部门衽专业分工，有较高的工作效率；D、每个管理人员都固定地归属于一个职能机构，整个组织系统有较高的稳定性。（3）缺点：A、简洁产生分散主义，冲突较多，使最讷愤愤以的协调工作量很大，易陷入日常事务；B、横向协调差，使企业对环境改变不能刚好做出反响，组织系统的适应性不好；C、不利于在企业内部培养出全面的管理人才。（4）适用于中小型企业以及产品品种比拟单一、市场需求比拟稳定的企业。3、事业部构造（1）根本特点是：按企业所经营的各种事业（如产品）来划分部门，称为事业部。每个事

6、业部是相当于分公司性质的自治单位，企业将相当大的权限下放给事业部，他们在企业统一指导下，自主经营，独立核算。各事业部之间的关系是商品交换关系。（2）及集权的职能制构造的区分：企业最高指导层之下的第一级管理部门是按事业部来分设还是按职能局部设。而事业部内部和公司总部，仍是按职能构造来进展组织设计。（3）优点：A、按“下午制定及行政管理分开”原则，既有利于企业的上层指导摆脱行下事务，又有利于各事业部在企业总政策的限制下自主经营，充分发挥各自的主动性；B、既有较高的稳定性，又有较好的适应性，各事业部能敏捷自主地适应市场化，作出相应的决策；C、有利于把结合化和专业化结合起来；D、各个事业部独立核算、自

7、负盈亏，易于建立衡量管理人员成果和效率的村准，便于考核；E、有利于培育全面的管理人才。（4）缺点：A、用人多、费用高，在经济低速成长时期，较为突出；B、事事业部简洁只考虑本领业部的利益，闹本位主义，影响各事业部之间的协作。（5）适用于品种多样化、市场环境改变较快的大型企业。4、模拟分权构造参照事业部制的原理，针对不同条件而加以改良的一种变形构造。是把企业分成若干“组织单位”，各自拥有自己的职能机构，有尽可能大的消费经营自主权，但不象事业部拥有真正原独立核算、自负盈亏。组织单位间按企业内部的“转移价格”来进展交易。目的是：调动企业各级组织的主动性，改善经营管理。适用于大型的钢铁结合企业、化学工业

8、公司等。其规模大，消费技术联络严密，内部协作关系非常密切，完全独立经营也不适宜的企业。5、矩阵构造亦称规划目的构造。是一种协助形式。（1）特点是：既有按职能划分的纵向管理系统，又有按工程或规划工程、产品划分的横向管理系统，纵横结合，形成矩阵。（2）优点：A、敏捷、适应性强；B、有利于部门之间的协作协作；C、每个工作人员的整体观点得到加强，有利于小组任务的完成。（3）缺点：A、稳定性差；B、构造较臃肿，用人较多。四、新型的组织构造1、网络组织（概念、根本类型）2、学习型组织（概念）3、开展型组织第三节：企业组织变革一、组织变革组织变革的动因：1、外部动因（1）学问经济；（2）信息技术革命；（3）经济全球化。2、内部动因（1）企业战略改变；（2）企业规模扩大；（3）组织构造本身缺陷。组织变革的方向：（要求驾驭下述三点概念）1、扁平化；2、网络化；3、柔性化。二、企业流程再造1、提出背景：哈默和钱皮的市场特征：顾客、竞争、改变，要求企业有一个反映灵敏的高效运作流程。2、企业流程再造的施行：（1）分析原有流程；（2）分析当前市场需求；（3）实行综合措施。