《某连锁超市存货成本的管理【案例分析】10000字》.docx

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1、某连锁超市存货本钱的管理案例分析摘要本钱优势是企业取得竞争优势的主要手段之一。目前，由于行业的特殊性, 连锁零售业面临着巨大的存货本钱压力。随着全球经济高速开展、电子商务开展 环境的不断完善，连锁类超市作为一种直接面向消费者的销售方式，在当今经济 下滑的趋势下行业竞争变得越来越严酷。企业如何在激烈的市场竞争中控制存货 本钱，是各大连锁超市所必须要面对的难题。因此，通过降低存货本钱改善经营 方式成为连锁超市提高整体竞争水平的必要方法。本文通过阅读大量有关存货本钱控制的相关理论，并结合CR连锁超市的实际 情况分析，指出CR连锁超市目前存在的存货本钱控制问题，并针对其存在的问题, 分别从采购费用、运

2、输费用、仓储费用、工资费用四个方面提出相应解决措施。 存货本钱过高的情况极易影响连锁超市的长期经营，假设不及时解决，将会削弱其 在该行业中的优势。而CR连锁超市作为我国本土连锁超市的典型代表，对其进行 存货本钱控制的探究有助于找到有效节约本钱的对策。因而相关问题的讨论不仅 对CR连锁超市存货本钱管理有实际意义，而且对我国其他连锁类零售超市具有一 定参考的价值。关键词：存货管理；存货本钱控制；CR连锁超市近几年，随着互联网的普及以及电子商务的迅猛开展，导致连锁超市销售增 长受阻，利润也开始持续缩减。同时，零售企业传统的经营方式已无法跟上社会 现代化的步伐，我国连锁超市正处于瓶颈期。因此，面对互联

3、网与电商的强力冲 击，连锁超市假设想要持续经营获得更高本钱利润，必须加强企业自身内部环境的 管理，降低超市的存货本钱，并改善经营环境，以高效的服务来吸引更多消费者。 本论文主题是对CR连锁超市的存货本钱控制问题的探究，本文通过阅读大量 国内外相关文献，对CR连锁超市的存货本钱控制现状进行分析，指出CR连 锁超市存在的存货本钱控制问题，并针对目前CR连锁超市存在的问题提出改 善建议，从采购费用、运输费用、仓储费用、工资费用各个方面提出了配套解决 措施。研究CR超市的存货本钱控制问题不仅可以树立存货本钱控制在企业管 理活动中的重要地位，而且在互联网称霸的环境下，连锁超市有利于占据更可观 的市场份额

4、。一、存货本钱控制的基本概述刃而解，而且中小型连锁超市通过CR超市的配送中心来配送存货，能够节省大 量资金。另外，从供应链管理角度来看，将连锁超市进行横向整合能够很大程度 的提高运输车辆的满载率，并提高配送作业效率与配送中心的设备使用率，从而 降低运输本钱。连锁超市的横向整合即多个连锁超市企业共同利用配送中心里的 设备以及在设备内部共同进行入库、储存、流通加工等作业，并向各个门店实施 混载配送。（四）仓储费用控制优化建议1 .有条件地采用供应商管理库存（VMI）VMI的中文意思即“寄售”，是指由供应商进行决策，确定每种商品的恰当 库存和能够维持此库存水平的标准。连锁超市将很大一局部的库存及其所

5、有权转 移给供应商，商品的所有权在销售前是属于供应商的，只有在结账并且通过了超 市的扫描仪之后商品的所有权才属于超市。这个方法对存货周转率的提高有很大 的帮助，沃尔玛的经营决策就很好的表达了这一点：供应商米德约翰逊（Mead Johnson）在被其归入VMI并收到完整的销售信息后就立马做出了反响，这与以 往单纯地对订单做出反响有很大的不同。在实践中VMI的效果的十分显著，使得 宝洁与沃尔玛的按时发货率和存货周转率得到明显改善。CR超市也可以效仿这 种先进的存货管理方式。2 .仓储设施技术更新改造为了更有效地提高存货周转率、降低仓储费用，CR超市应该利用现有仓库、 设备规模对仓储设备进行改造。库

6、房更新改造有两种方法：其一是加固升高，扩 大空间容积。其二是利用单跨改为双跨、三跨仓库，增加储存面积，提高地面利 用效率。仓储设备更新必须注意下两点：第一，对现有的机械设施进行摸底排队, 通过排队摸底，然后通过专业鉴定，采取措施发挥目前现有机械的效能，确定在 不能使用的机械设备进行调剂和处理。第二，统筹考虑，全面规划。摸清仓库的 各个环节所承当的任务堆码的方法、包装的形式、操作工艺的流程、商品特点和 性质等不同情况，然后根据这些情况进行设备更新。（五）工资费用控制优化建议工资费用控制的核心在于怎样提高员工的工作效率以及工作积极性，怎样从 制度的制定和执行方面加强对员工的管理，具体可以从以下两个

7、方面着手：1 .建立培训机制CR超市内部员工的一个整体特点就是采购人员数量多，且岗位互相重叠， 专业技术人员少。因此，CR超市应该正视自身与国内外先进连锁超市的人员配 置差距，积极聘请具有丰富经验的采购专家对本企业员工进行相应培训。这样不 仅能提高CR超市采购人员的专业水平，还有助于提高CR超市采购效率。2 .加强绩效考核和激励机制CR超市采购中的不良行为不但增加了采购本钱，还会减少企业收益。超市 通过建立良好的绩效考评体系和激励机制，不仅可以减少采购中的腐败行为，而 且有利于增强采购人员的工作积极性，提高其工作效率。除了制定绩效考核指标 之外，还应制定相应的激励机制，根据CR超市的实际情况,

8、制定一个基本薪金, 入职后根据职务级别和个人表现浮动,从而与绩效考核直接挂钩。因此，采购人 员的工资水平会因职务、经验、工作表现和绩效的不同而不同，这样可以有更好 的激励作用。五、结论针对以上四个方面的问题，本文结合存货本钱控制的基本原理和方法，并根 据CR超市公司的实际情况，以此提出了一系列存货本钱控制建议。一是采购费 用控制的优化建议：优化预算编制程序、根据采购预算改进存货采购流程。二是 运输费用控制的优化意见：加强物流信息系统建设、改善物流硬件设施。三是仓 储费用控制的优化意见：有条件的采用供应商管理库存和对仓储设施进行技术更 新改造。四是工资费用的优化意见：加强存货盘点和处置控制及加强

9、绩效考核和 激励机制。连锁超市的存货本钱控制，在国内外都是值得探究的问题，对于任何企业来 说，本钱的有效降低都是提升企业利润的关键，而对于连锁超市这样一个以存货 为主要资产的商品流通企业来说，存货本钱的控制对于企业利润的提升更是至关 重要的方面。因此，本文对CR连锁超市的存货本钱控制为研究的内容，详细分 析了其在存货本钱控制方面的缺失，有针对性的提出了改善当前存货本钱控制水 平的建议，一是加强财务核算对存货本钱的控制力，利用财务核算更为及时的分 析存货本钱，结合财务指标反响本钱控制的有效性；二是强调信息管理系统优化 的作用，信息化为存货本钱控制提供的技术手段能够缩短信息传递的周期，提高 企业的

10、工作效率；三是强调存货本钱发生的各个环节部门的协调性，从供应商管 理及配送中心的流程控制入手，深入存货本钱控制的思想。这些建议对提高企业 存货本钱控制有着一定的实际意义，是未来CR连锁超市在存货本钱控制方面的 开展方向。存货本钱控制是一项复杂的工程，因本人学识、能力和精力有限，本文的研 究仅仅对CR超市公司的存货本钱控制进行了初步的研究，只是针对目前管理体 系中存在的问题，结合实际情况进行的修改和完善，尚未能够重新构建相对完整 的、独立的存货本钱控制体系,这些将可以作为本文的后续研究方向。参考文献1陈丹.电商时代传统零售业本钱控制策略探讨J .致富时代,2015, (1):6-7.2陈双双,童

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16、6): 31-33.（一）存货本钱控制的定义.存货本钱的定义及构成存货是指企业在正常生产经营过程中持有的以备出售的产成品或商品，或者 是为了出售而停留在生产过程中的在产品，或者是将在生产过程或提供劳务过程 中耗用的材料、物料等。存货本钱一般包括商品的订货本钱、物流运输本钱、储 存本钱以及售后服务本钱。连锁超市由于其行业的特殊性，其存货本钱主要由采 购费用、运输费用、仓储费用以及工资费用组成，具体内容如下：（1）采购费用。其作为连锁超市存货本钱的主要组成局部，主要包括商品 的购买价款及包含在合同价款之内的运输费用、装卸费和保险费等其他费用。（2）运输费用。在连锁零售行业内，存货的运输费用主要包括

17、自营配送运 输费用、配送中心与门店之间以及门店与门店之间的运输费用。（3）仓储费用。仓储费用包括物流配送中心和门店的仓储保管费用，场地 租金、冷冻保鲜等设施的折旧及其他相关费用。（4）工资费用。主要是指商品采购人员、物流配送人员和仓库保管人员的 工资费用，他们的薪酬福利也是存货本钱的重要组成局部。1 .存货本钱控制的定义存货本钱控制是指各企业依据特定时期内预先设定的存货本钱控制的目标， 由各个企业的各个相关部门在各项费用发生之前以及在事中对各项生产经营活 动进行控制，通过实际调查，找出可制约存货本钱控制的影响因素，并采取各种 方法进行调整，最终到达存货本钱控制的目的。（二）连锁超市存货本钱控制

18、的目标在连锁零售行业，存货地位举足轻重。假设超市存货堆积过多，会使企业占有 资金较多，因而承受较大的存货持有本钱和储存本钱，从而影响到超市的盈利能 力。存货本钱控制的目标是在满足日常经营的同时保证存货的持有量最低。控制 目标主要包括四点：一是采购费用的控制，应采用高效的采购模式及采购流程; 二是运输费用的控制，需要其在满足连锁超市各门店配送需要的基础上尽量缩短 运输距离，提高运输配送效率；三是仓储费用的控制，要求连锁超市对仓库进行 有效管理，保证仓库的分类清晰，尽量防止商品损坏等现象的发生；四是工资费 用的控制，控制工资费用应在合理的标准上提高员工的工作积极性和工作效率， 而非一味依靠减少员工

19、薪资来控制员工费用。二、CR超市存货本钱控制现状分析（一）超市基本情况CR超市是中国本土最知名的连锁零售企业，近年来为了减小供应链本钱、提 高企业利润，CR超市聘请专家对其供应链进行改造以后，业绩蒸蒸日上，连续多年稳居国内连锁零售企业第一位。CR超市的企业目标是通过不断地对自身进行优 化与开展，成为让顾客、员工和投资者满意的一流的连锁零售品牌。在提高消费 者价值方面，CR超市在致力于为顾客提供高质量服务的同时，也尽自己最大努力 满足顾客多样化的购物需求，由此提高顾客对自己品牌的信任度。在对待员工方 面，CR超市为员工提供一个开放、公平的成长空间，使员工得到充分的尊重和培 养机会，以此实现员工的

20、价值，使员工与企业得到共同成长。在对待合作伙伴利 益方面，CR超市重视股东的利益，应用新的信息技术，降低经营本钱并对自身不 断进行优化，使股东提供到更多的利润。作为一个优秀企业，CR超市不断超越自 我，实现社会价值，并大力开展公益事业，成为了其他连锁超市的良好典范。根 据CR超市2016年公布的销售业绩，其销售额到达2 094亿元。在连锁零售百强 企业的销售额占比中，CR超市的销售额位列榜首。截至2016年，CR超市在34个省、 直辖市、自治区和特别行政区的分店共计3400多家，其中2016又增加了300多家 门店，在华南和华北两个大区，主要采用自建店的形式。在零售市场开展最好的 华东地区，C

21、R超市通过并购当地一些企业快速整合业务资源，扩大品牌影响力， 在华南、华东、华北三个区域形成“跨区域多业态”的业务架构。（二）存货本钱比拟分析1. CR超市存货周转率与同行业先进企业的比照分析为了了解CR超市的存货本钱是否控制得当，应该分析CR超市的存货本钱 水平是否高于行业平均水平，本文选取同行业较为领先的几家连锁超市为比照组 与CR超市进行横向比照分析，并以此计算均值，数据见表1所示：表1 CR连锁超市与同行超市存货周转率比照表2012 年2013 年2014 年2015 年2016 年CR连锁超市8. 327. 576. 836. 686. 65YH连锁超市9. 2610. 3810.

22、5910. 7211.03LY连锁超市15. 4516. 7912. 6411. 347. 68LS连锁超市8.458. 517. 437. 568. 38均值11.0511.8910. 229. 879. 03资料来源：分别根据CR、YH、LY、LS连锁超市内部资料整理表1列示了 CR超市和其他超市近年的存货周转率，可以看出：第一，CR连 锁超市20122016年的存货周转率分别为8. 32%、7. 57%、6. 83%、6. 68%和6. 65%, 在这五年里，CR超市的存货周转率逐年下降。第二，由表1可以清晰的看出， CR超市这五年的存货周转率都在均值（11.05、11.89、10.22

23、、9.87、9. 03）以下，这进一步说明CR超市这五年的存货周转率都小于平均水平。由此可以看出, CR连锁超市的存货周转水平较低，且没有进一步升高的趋势。较低的存货周转 率不仅代表公司较低的短期偿债能力，还意味着公司承当着较高的仓储费用。（三）存货管理各环节现状分析.采购环节：CR超市为了使采购商品的质量有所保证，建立了中央采购体系，并对供应 商实行分级考核制度，对供应商实行的分级考核具体来讲就是供应商提供的商品 进入到CR超市的分店销售以后，如果通过总部对其产品的考核，就可以将商品 销售到CR超市在全国各个大区的市场。对于存货购买价格的控制，CR超市主要依靠与供应商进行长期合作，以此 降低

24、进货价格。为降低本钱、节省采购中间费用，CR超市对于大型供应商实行 直接采购的方式。但这一模式在小型供应商面前就不再适用了，对于这种小型供 应商来说，低价策略更为合适。对于存货进货费用的控制，CR超市主要运用基于供应商管理的采购方法和 依靠由其自身建设的配送中心。目前上述措施在CR超市取得了一定的成效。然 而，由于这种采购的模式还未上升到真正意义上的集中采购，并且其自建的配送 中心运行时间较短，实际上很难真正实现规模效应。1 .运输环节：也叫配送环节，这个环节是存货管理的关键环节，与之相关的本钱工程是储 存本钱和缺货本钱。CR连锁超市根据不同类型的商品所占的比重与商品的实际 情况而采用不同的配

25、送方法。（1）存储型商品主要是销量比拟大的产品，对于存 储型商品CR超市所采用的物流配送方式，就是供货商将商品送到CR超市的中 转中心后不会立即对商品进行分拣或者直接运送到超市，而仅仅将商品存放在中 转中心，当存货缺乏时再由中转中心发往超市进行销售；（2）直通型产品主要是 周转比拟缓慢的商品，对于直通型商品的物流方式那么是供应商将商品送货到中转 中心，就立刻对商品进行分类处理并送到超市进行销售；（3）供应商直供型商品 主要是生鲜以及冷冻产品，对于这种产品的物流，供应商不需要送货到中转中心 而是直接送货到超市进行销售。同时CR超市推行了回程运输方式，就是车辆完成任务以后，返回时顺道将 供应商的商

26、品运输到配送中心，对CR超市来说运用这种运输方法可以有效地使 物流本钱得到压缩，消除不必要的本钱浪费，增加运输环节的价值，并且可以收 取一定费用，使物流环节不仅仅只是产生本钱费用，还可以为企业创造利润。但 是CR超市这种回程运输模式还在推广阶段，目前只有三十多家供应商。2 .仓储环节CR超市的配送中心正处于起步阶段，承当着重要的仓储角色。其存货入库 分类和出库配送装卸流程是按照我国本土超市的标准化流程来运作的，但由于该 流程与CR超市的开展状态不匹配，尤其是在CR超市迅速扩大其规模的趋势下， 其本钱控制问题和一些相应的配套技术缺陷就变得十清楚显了。同时，CR超市 与本土许多连锁超市一样，并没有

27、依据自身特色来构建相应的配送模式，而仍在 使用传统的储存型配送中心，这种配送中心还是以各门店进行商品配送为主要方 式，主要作用只是存放货物，缺少对现代物流配送中心的借鉴和学习。随着社会 进步，传统的由人为进行管理的物流模式已无法到达现代社会不断开展的连锁零 售业的要求，在规模与商品周转速度上都远远落后。由此可见，CR超市应当根 据自身的开展状况对标准化的管理模式进行适当改进，使其能够更灵活的适用于 CR超市的扩张规模。更进一步来说，要想使库存管理更加高效，就必须运用现 代化的高科技手段，这样才能提高商品库存数据的管理效率、升级仓储管理方式。 三、CR超市存在的问题及原因分析（一）存货核算方面为

28、了能够直观地了解CR超市的存货本钱费用状况，本文了近五年 来CR超市的存货数据，对CR超市的存货总本钱变动进行的数据分析具体见图1 所示：存货本钱图1 CR超市2012-2016年存货总本钱变动状况图资料来源：根据CR超市近五年财务报表整理近五年CR超市的存货本钱显著上升。由图1可知，20122016年，CR超市 的存货本钱由287191. 17万元增长至537852. 29万元,增长了 87. 28%,其中2013 年增长16.6%, 2014年增长10.47%,年15年增长了 14. 89%,年16年26. 55%。总体来看，CR超市在这五年当中，其存货本钱是呈快速上升的状态。存货本钱的核

29、算与管理是企业存货本钱控制中的重要局部，CR超市存货核 算所涉及的业务活动主要包括核算采购原材料、储存产成品以及发出产成品等的 入库本钱、出库本钱、结余本钱等。CR超市在存货核算和管理业务流程、风险 控制关键点及账务处理工作中存在一定的疏漏。财务核算不及时准确，大量呆滞 库存不做处理，企业的会计核算无法起到检查及监督作用，由此导致存货本钱增 加。（二）存货采购环节方面CR连锁超市在采购环节的存货本钱控制主要存在以下几个问题：1 .采购预算编制程序有误CR超市目前的采购预算编制是采用自上而下式编制程序，这种预算编制程 序是典型的集权式管理，其缺点在于：第一，没有考虑到市场需求的因素；在竞 争激烈

30、的零售行业，如果单纯地依靠历史数据，而不考虑市场需求的变化，编制 出来的预算缺乏可靠性，难以得到执行和控制。第二，自上而下式的采购本钱预 算编制程序容易滋生腐败，采购本钱指标的下放如果受到约束，那么就容易产生 权钱交易的现象。2 .相关采购人员预算控制意识薄弱CR超市在实施预算编制的过程中，对于超市存货采购价格、利润率的控制 甚至在运输过程中的损耗都进行了精细的预算控制，但是经过充分设计的预算编 制并未受到管理层足够的重视，因而就在执行计划中没有真正落到实处。这就是 CR超市在预算管理中的“轻控制”问题，预算管理的方案以及编制的指标并未 得到良好的执行，这样预算管理的有效性、准确性等也就得不到

31、保障。（三）存货物流系统方面.门店分布地区差异大，配送中心配送效率偏低CR超市在全国共开设3400家门店，全国的物流配送中心共分为三级，深圳 平湖、天津、西安设有大型的区域配送中心，承当大局部的存储型货物。CR超 市的门店分布见表2所示：表2 CR超市局部地区门店分布表单位：家区域广东福建四川陕西天津湖南重庆江西广西门店数39027024022017080605537资料来源：根据CR超市内部资料整理通过表2可以看出，CR超市的门店在不同地区数量差异较大，分布较不平衡，且物流配送中心与门店之间的距离较远，这将会导致配送中心配送效率偏低 与运输费用的增加。依据国外超市的实际经验说明，国外大型的零

32、售连锁超市如 沃尔玛，门店数量地区分布较为平衡，且物流配送中心分布广泛，其建立的配送 中心配送半径辐射大，能够为配送范围内的店面做到天天送货，而CR超市的配 送时效达不到这一需求，这就势必会加大物流本钱，影响企业效益。同时配送中 心辐射面较小，导致在运输过程中容易出现存货耗损及运输费用偏高等问题。1 .自营配送率低且费用高连锁超市竞争优势之一在于本钱优势，而本钱优势的建立和保持必须以可靠 和高效的物流仓储作为保证。连锁超市建立配送中心的目的是要降低整个物流配 送本钱和提高配送效率，如果达不到这一目的，就失去了意义。配送中心的主要 功能包括进货、整理分捡、加工、储存保管、配送、信息处理等，而目前

33、CR超 市的配送中心，由于各方面原因，仅仅充当了仓库和运输中转站的角色，缺乏对 商品进一步加工的能力，由此而限制了配送商品的种类。CR超市的供应商目前 对配送收取的费用率为进价的3%,而自营配送的本钱却为进价的5%,这就意味 着自营配送是亏损的，在15200种商品中，90%由供应商配送，10%是自营配送， 由此可以看出CR超市的自营配送比例非常之小，配送中心的功能远远不能满足 连锁经营的需求，由于自营配送率低，CR超市的自营配送费用较于供应商配送 处于亏损状态。（四）存货仓储环节方面1. CR超市的库存周转水平低较低的存货周转水平不仅代表公司较低的短期偿债能力，还意味着公司承当 着较高的仓储费

34、用。CR超市近五年来的存货周转天数水平见表3所示：表3 CR超市2012-2016年存货周转天数分析表单位：天资料来源：根据CR超市内部资料整理报告期2012 年2013 年2014 年2015 年2016 年存货周转天数43.8748.2153. 4454. 6454. 88由表3可知，CR超市的商品库存周期大约是50天，而像伊藤洋华堂这样的 外资企业能将大中华区的库存周期保持在30天以内，甚至有些欧美连锁零售企 业能够把这个指标控制在20天以内，跨国零售巨头沃尔玛运用越库配送和自动 补货技术，更是将商品的库存周转周期降低至2天，为沃尔玛降低了大量的物 流本钱。库存周转周期能够很好地显示企业

35、的库存管理效率，周转天数少表示企 业在库存管理上水平较高，周转本钱越低。很显然，CR超市与跨国零售企业相比在库存周转的管理方面还存在着非常大的鸿沟，这说明CR超市还需要提高自 身。（五）存货管理相关人员方面存货管理的水平决定了配送中心人员的岗位配置，CR超市配送中心各部门 人员配置较多，这与CR超市存货积压、存货周转率偏低的现象是相辅相成的。 人工本钱由员工工资以及社保公积金等费用组成，也包括岗位变动等造成的间接 本钱，人工本钱占存货总本钱的比重较高。其次，采购管理制度缺乏奖惩措施。 超市物资采购管理制度中既没有对节约采购本钱的采购行为提供奖励，也没有对 不合规定的采购行为提出惩罚措施，这在一

36、定程度上使采购员缺乏积极性，放松 警惕，图一时之便，短期会造成公司存货本钱增加，长期将制约企业的良性开展。 四、完善CR超市存货管理存在问题的建议（一）加强存货本钱核算，降低存货总本钱1 .优化存货占比结构面对CR超市存货本钱占比拟高的问题，企业首先要加强财务核算，并在核 算过程中及时反响存货过高的情况，同时对存货设置相关财务指标的标准值，一 旦超过标准值，财务部门要及时向有关部门汇报，将存货占比控制在一定范围内。 其次，在存货盘点时要关注存货差异耗损情况，由于CR连锁超市信息化水平不 高，人工盘点失误易造成的账面与实物不符，财务部门在发现这类差异时要尽快 找到原因并及时做相关账务处理，将损失

37、降到最低。2 .加强存货周转率指标分析根据上文对CR连锁超市与其他连锁超市的存货周转率的比照，可以看出其 存货周转情况较差。存货的变现能力受存货周转率的制约，从公司的长远开展来 看，还可能会影响公司的偿债能力。过度累积的存货将会造成企业经营困难等问 题，因而关注存货周转率指标有利于企业防患于未然，及时发现潜在的隐患。做到准确及时是财务部门在归集存货本钱时首先要考虑到的方面，其次在存 货本钱核算时要关注物价对其的影响，CR超市不能仅仅通过毛利率关注企业的 盈利能力，在对存货周转率的测算分析时要通过与毛利率指标相结合的方式，毛 利润率的增长意存货水平的增长，存货水平与存货周转率呈反比例增长，因此，

38、 毛利润率越高意味着存货周转率越低。因而CR超市需设立存货周转率标准，要 完善以存货周转率为主的财务指标体系，提高财务部门对于存货周转率指标的测 算精度和准度，平衡存货周转率与毛利率指标之间的关系，改变企业管理者对于 存货周转率的传统认识，使其更加重视存货周转率。（二）采购费用控制优化建议.优化预算编制程序采用“上下结合”式程序编制采购预算，按照“上下结合、分级编制、逐级 汇总”的程序进行编制，经过自下而上、自上而下的屡次反复，形成最终的预算 方案。经最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门、各门店执行。在 实施预算编制前，收集、整理和分析各季度的销售数据，因为只有掌握了市场需 求动态才

39、能编制出准确的预算，因此预算编制的首要环节是数据的收集工作；在 预算编制过程中要根据物流配送中心、财务部门、营销中对客户需求的预测，确 定相应的商品种类和数量。经过批准下达的预算，各执行部门应积极响应，并对 各项预算指标进行分析，假设发现有在执行预算有困难或异常情况，应及时反映， 以便上级及时作出调整。1 .根据采购预算改进存货采购流程商品存货对于超市的经营而言，最关键的因素是其需求的紧迫性与连续性， 而且超市涉及的存货种类众多，某些商品更新速度快，如果在采购前不进行充分 的分析和控制就很可能导致超出超市采购预算，使得资金支付无法得到保证；同 时也可能使得物资采购之后，不能及时出库，积压仓库，

40、造成货物滞留仓库。所 以实际采购业务需要利用预算来控制。对现有采购工作流程进行修改是用预算控 制CR超市采购本钱的必要前提。在采购业务发生之前，要通过预算来对采购申 请进行分析控制。分析控制共有两个环节:一是分析需求申请是否能够通过调拨 的渠道解决；二是根据最新商品价格明确当月采购申请金额是否符合资金预算。(三)运输费用控制优化建议.加强物流信息系统建设在物流配送中心与门店之间的距离不变的情况下，运输路段优化、减少空载 运输提高运输效率是减少存货运输费用的关键。CR超市可以通过改善物流的硬 件设施、升级软件来提高商品配送效率，最终增强对运输费用的控制。CR超市 目前与物流有关的信息系统包括管理

41、信息系统(MIS),供应商数据交换系统化和 点货系统(EOS),这些系统己经相对成熟的涵盖了存货的进、销、存的管理信息 系统。但是，这些系统均仅仅停留在库存管理水平上，CR超市应该对这些物流 信息系统进行优化。改造后的系统应当做到使配送中心随时掌握任意批次货物的 发运、途中、到站和签收情况及货物的达标率、破损率等详细数据，实现信息化 管理。这种物流模式，可使CR超市与供应商之间实现高效的信息交流，提高存 货周转率进而降低存货本钱。1 .改善自营配送模式在大型连锁超市建立了自营配送中心的前提下，如果能够充分利用自身的配 送资源，承接其他中小型连锁超市的配送业务，就既能增加企业自身收入又能减 少企业自身的运输本钱。这样中小型连锁超市缺乏资金建设配送中心的问题便迎