电器销售有限公司人员人事管理制度.docx

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1、XX电器销售招聘管理制度一、目的为规范销售公司人员招聘管理工作，满足企业持续开展需要，改善人力资源结构, 不断提高销售公司员工的整体素质，并通过有组织招聘活动，宣传企业形象，特制定 本规定。二、适用范围 本规定适用于各营销中心、办事处所有编制内员工。三、招聘原那么 公开、公平、公正的原那么、亲属回避原那么、业务本土化原那么。四、人员编制的增补和缩减1、人员编制要按需定岗、按岗定员，要严格按照编制数来增减员。对于没有编 制，私自增员的，将给予不发工资等处分。为保证现有编制人数符合公司开展需要, 每季度定期作一次评估。2、编制内人员岗位编制增补或较大规模岗位编制裁减需由职能部门或营销管理 处填写人

2、员编制增补/缩减审批表，报综合管理部人力资源科核实、报批、备案。 再由人力资源科通知营销管理处开始招聘或裁减。3、编制外增员需由职能部门或营销管理处填写人员编制增补/缩减审批表说 明增加编制的原因，按制度流程审批后交人力资源科备案。4、人员岗位编制增补和缩减流程：（额定编制内岗位编制增减）用人科室（办事处）填写人员编制增补/缩减审批 表一职能部门负责人或工程经理审核 一综合管理部人力资源科核实备案并通 知实施招聘计划或裁员计划。（编制外岗位编制增补）用人科室（办事处）填写人员编制增补/缩减审批表 职能部门负责人或工程经理审核一条线总经理复审 一总经理审批_综合 管理部人力资源科通知执行并备案。

3、5、人员编制增补/缩减审批表功能仅限于人员编制的增减，不等同于具体人 员的试用开始。五、人员淘汰XX电器销售人事异动管理制度L目的为规范公司人员调岗、升迁或降职、离职等人事异开工作管理，建立明确的责任追溯 机制，特作以下具体规定。2 .适用范围凡公司在编人员均适之。3 .异动管理3. 1 调动因工作需要或其它合理原因，员工可申请调动，公司也有权实施调动，调整、 调动公函一旦发出，相关部门和个人应无条件执行，并迅速办理交接手续，移 交需由双方当事人共同进行，并就有关移交事项签名确认。3. L2调动审批程序：3. 1.2. 1集团内部调动流程A、科长级以上：部门/工程销售本部申请（填写人事异动申请

4、表）一审计（财 务部/综合管理部）一复核（分管行政副总）一批转（总经理）一审批、备案（集 团人力资源部）B、其他员工：部门/工程销售本部申请（填写人事异动申请表）一复核（财务 部/综合管理部）一审批（总经理）3.1. 2. 2公司总部职能部门人员调动流程A、科长以上人员：部门/工程销售本部申请（填写人事异动申请表）一审核（调 入部门/工程销售本部）一核准（总经理一审批、备案（集团人力资源部）B、其他员工：部门/工程销售本部申请（填写人事异动申请表）-审核（调入 部门/工程销售本部）一审批（总经理）3.2. 2. 3异地营销中心之间的人员调动流程营销中心提出（填写人事异动申请表）一审核（调入营销

5、中心）一审批（工程 销售本部）一核准（总经理）3. 1. 2. 4营销中心与总部之间调动流程营销中心提出（填写人事异动申请表）一审核（调入部门/工程销售本部）一 核批（分管行政副总）-核准（总经理）个人/部门提出（填写人事异动申请表）一审核（调出部门/工程销售本部）一 审核（调入营销中心）一审批（工程销售本部）一核批（分管行政副总）一核准（总经理）2. 5异地营销中心内部人员调动流程个人提出（填写人事异动申请表）一审核（调出工程销售经理）一审核（调入 工程销售经理）一审批（本部总经理）一报备（总经理）3. 2借调由于业务需要，需从其他部门或营销中心临时借调人员使用的，均须经调出和 调入部门或营

6、销中心协商好，再办理借调手续。3. 2. 2借调程序:公司内部借调由调入部门提出借调申请,并填写人事异动申请表， 调入和调出部门签署意见后，由分管行政副总审批，其中部长级以上人员由总 经理审批。3. 2. 3借调期间的工资发放，参见公司员工薪资管理方法。3.3离职公司人员需要离职，须提前一个月填写人事异动申请表交给上级主管，并 逐级审批；具体审批权限参见人员离职审批工作分权表。公司人员离职审批工作分权表序号离职申请者审核审批核准1总部各职能部门人员科长部长公司总经理2工程本部工作人员工程X部长工程本部总经理公司总经理3营销中心工作人员管理处长/工程经理工程本部总经理公司总经理4促销员、突击队员

7、终端经理终端部部长公司总经理5特殊卤位人员人力资源科科长分管行政副总公司总经理6科长级（含）以上干部部长工程本部总经理分管行政副总公司总经理3. 2离职人员必须按照公司安排交接完有关手续后方可离职，否那么将无法结算当月 工资或提成，风险金也无法退还。3.3.1 市场（销售人员或售后人员）人员调动或离职工作的交接要项3. 3. 3. 1帐目移交：辖区内所有客户的帐目往来：包括发货数量金额、回笼资金、 各种促销推广费、返利计提等，移交双方必须与客户对帐，并将结果报公 司职能部门（如财务处、业务管理科等）审核，经核准后才能交接，做到 三帐相符，交接后，新市场人员对辖区的帐务负责。合同客户单证移交：要

8、求移交双方要共同拜见合同客户，办理交接事项， 特别是终端卖场遗留下来的其他问题，要有记录签认。客户的合同、协议、发货单及所有管理单证要认真核对移交，一旦移交签认，新市场人员对合 同单证负责。3. 3. 3. 3事务移交：召集办事处全体人员和促销员开会，说明变动事宜，征询解决 交接遗留问题，检查工资交收情况、办理费用确认移交手续，一旦签认, 新市场人员要对工资及费用的现状负责。如发现交接中有经济问题超出自 我承受能力而无法协调，必须及时上报公司解决；对于在移交过程中发现 有违法和违规行为，损害了公司及客户利益的，必须及时上报公司处理。 如不及时上报造成损失的，由移交双方当事人承当全部责任和法律后

9、果。财产移交：移交双方有义务召见办事处租赁业主，就业主的资金、财物设 施实行当面移交。办事处的公司财物按公司备案的办事处公共财物登记 表工程移交，移交前损坏由移交方负责，一旦签认，由接收人负责。私 人财物自行解决，不属移交范围。3. 3. 3. 5所有市场人员的离职工作交接，由上一级主管负管理责任，工作交接后所 有的责任由工作接受人和主管负全责！移交双方必须在AA销售公司驻外人员调、离职工作交接表表签字确认 后， 或发电子邮件回综合管理部审核并报公司分管行政副总核准后， 方可离职。否那么不予结算工资、提成、奖金、费用。3. 3. 3. 7内务员、促销员离职工作交接也可以参照以上基本规范要求来执

10、行。3.4停薪留职4. 1停薪留职是指在特定的情况下公司停止给付员工薪酬而保存员工关系的一种 特殊管理制度，适用于公司在册员工。停薪留职需说明合理原因。3. 4. 2按以下流程审批：个人申请一部门部长/工程销售总经理审核一行政副总复审一总经理审批一 报集团备案.4.异动信息收集和处理4.1 月度报表汇总4.1.1 销售总部每月人事异动信息收集和管理流程销售公司各本部填写销售公司总部人事异动月度统计表一审核（综合管 理部）一报备（分管行政副总）一核准（总经理）4.1.2 营销中心每月人事异动信息收集和管理流程办事处（客户经理、终端经理）上报一营销中心核实后填写营销中心试 用/异动人员月度统计表一

11、审核（综合管理部）一报备（分管行政副总）一核 准（总经理）4.2 信息处理4.2.1 综合管理部将根据人事异动信息和上级处理意见对相关人员的工资、提成、奖 金、费用按公司规定进行处理。4. 2. 2各部门要第一时间通知综合合管理部信息中心和相应部门将所有离职人员个人能接收AA文件的工作（公司）邮箱和分销系统使用权立即取消。附件一人事异动申请表附件二驻外人员调、离职工作交接表附件三销售公司总部试用/异动人员月度统计表附件四营销中心试用/异动人员月度统计表XX电器销售人事异动申请表注：1、请参照人事异动管理制度进行审批。姓名现任部门职务厂编生效日期年 月 日调入部门职务工作（公司）邮箱异动类别辞职

12、（）辞退（）开除（）降职（）调岗（）借调（）升职（）异动理由调出营销中心意见调出本部意见调入营销中心意见调入本部意见综合管理部意见行政副总经理总经理2、营销中心和综合管理部人力资源科存档备查。XX电器销售驻外人员调、离职工作交接表营销中心：填表日期姓 名厂编原条线办事处原职务调至何处 号码接收人姓名职务 号码工作（公司）邮箱调/离职原因（员工填写）办事处主管意见注：1、办事处公共财产交接具体要填写办事处公共财产盘点表。工程正/异常情况调/离职人签名接收人签名工程经理意见客户事项 交接（必 须与商家 确认）销售政策执行各种费用报销款项和发票客户合同单证帐物移交办事处内 部事项交 接固定费川营销中

13、心经理和行政经理意见经手的借款办事处公共财产文件、资料等其它2、移交双方交接完毕后，将该表 或发邮件I可综合管理部人力资源科, 3、营销中心存档一份以备查,促销员工作交接表商场工装:商场名称离职调岗人 员姓名联系 离职调 岗原因样机数量样机维护情况样机附件 是否齐全是否退还商 场服装促销员手册 是否已归还公司表格 保存情况（工作交接清单）样机情况：附件情况：售点情况：赠品数量及清单情况：公司应填写表格：以上工作交接如已经顺利交接，无特殊原因，并没有发现样机损坏，配件不全的情况及促批注B1:老王：离职工作交接是否要给我们？调岗工作交接是否要给我们？(每月有30()左右人离职)交接人：接收入：终端

14、经理：工程经理:销员手册，商场工装和各种相关资料已归还者，由工程经理签字即可离职或调岗。.）条线本部/职能部门试用/异动统计表制表：审核条线本部总经理/职能部长:姓名岗位名称科室厂编入厂时间异动类别 /试用开始计 薪日停止计 薪日试用期 工资是否办理 入职/异 动手续联系 工作邮箱1、此表每月1日由各部指定人员将原件或发邮件交综合管理部人力资源科。2、综合管理部人力资源科存档一份。2、此表为综合管理部统计当月各部试用人员工资和费用的重要依据，请确保数据准确性和真实性。）营销中心（）条线试用/异动人员统计表制表：行政经理工程经理：客服经理:岗位名称条线办事处人员姓名厂编入厂 时间异动类别/ 试用

15、开始计 薪日停止计 薪日试用 期工 资工资己 付至何 月还未发放 费用金额是否办 理入职/ 异动手 续工作（公司）邮 箱工程经理行政经理客服经理销售内务售后人员客户经理推广员终端经理正式促销员1、此表每月1日，经所有人员签名审核完毕后由行政经理（或负责PDCA内务） 并发邮件至综合管理部人力资源科。2、综合管理部人力资源科存档一份，抄送一份至信息中心对当事人的工作邮箱和分销系统的使用权限做调整。3、此表为总部发放当月全体营销中心人员工资和费用的重要依据，请确保数据准确性和真实性。1、公司根据区域市场的需要，月度和季度对能力达不到要求的人员实行末位淘汰制。2、淘汰依据：区域任务达成指标、绩效考核

16、分数、奖惩状况等3、淘汰方式：每月各相关部门将数据提交给各条线总经理，由各条线总经理按 一定比例确定淘汰人员名单，交由综合管理部人力资源科办理离职手续。六、招聘实施1、总部人员招聘工作由集团人力资源部实施。2、营销中心本地化人员由相应条线工程经理和行政经理实施。3、各用人部门接到综合管理部人力资源科通知后方可实施招聘。4、任职资格：必须符合岗位说明书的要求。5、各营销中心确定候选人后，候选人需填报人员试用申请表并按照相关流 程履行手续（参见试用期人员管理方法），人力资源科 联系候选人确认其任职 资格并向各营销中心发出书面确认后方可上岗。七、入职办理1、所有新进员工都需填写应聘登记表，并提交小1

17、寸彩照4张、学历证复印 件2张、身份证复印件2张和批复人员试用申请表复印件一起邮寄回综合管理部 人力资源科。2、入职时间：公司以收到完整和合格的入职资料的日期为新进员工的正式入职 日期，对于延期提供资料或资料不齐而造成工资核算延误，由责任部门承当其责任。 八、本制度由综合管理部制定，由综合管理部人力资源科负责具体的协调和解释。 九、本制度经公司总经理批准后生效。附表：1、人员编制增补/缩减审批表；2、应聘登记表；3、人员试用申请表见试用期人员管理方法附表。XX电器销售培训管理体系分层次系统教育1. 1入职教育(OFF JT)1. 1. 1培训对象：每月新入职员工1. 1. 2培训目的：让新员工

18、熟悉集团公司开展历史、企业文化、组织结构、 规章制度、管理体系等1. 1. 3培训内容公司简介：集团公司开展历史、组织架构、管理体系、经营宗旨、质量方针政 策等。规章制度：消防平安、劳动纪律、薪资福利、保险、奖惩制度、考勤、请假、 考核等；产品介绍：产品种类、产品结构、市场状况；管理系统：IS0900K UL、5S、ERP 等。相关销售人员工作指导：人力资源科的招聘/培训专员完成前四项讲解后，将 新员工交用人部门，用人部门应指派资深人员指导其实际工作，内容应包含销 售技巧、客户经理的终端日常拜访管理、如何开展促销活动、代理商日常工作 要求和拜访技巧、如何开发空白市场、如何有效的作好市场拉动、市

19、场调查和 研究；客户经理的行为规范；销售公司业务工作开展流程、费用报销流程及一 切使其进入工作正常状态之必要技能。文职类人员工作指导：各非直接销售部门有管理职能的员工入职时，必须由所 在部门制订计划、人力资源科安排到生产公司及或其将从事的职务相关的部门进行2至3天的实习；实习完成后应提交实习总结报告。新员工所在部门的部长或工程销售本部总经理要给新员工必要的培训，以帮助其尽快熟悉并进入工作状态。*如果用人部门急需新员工上岗或是人数太少，可先上岗而后再集中培训等情 况发生，人力资源科至少要在新员工上岗前宣讲好公司规章制度局部内容1. 1. 4实施方法与有关规定新员工入职培训由人力资源科集中组织实施

20、，并对培训效果进行考核 评估。凡至试用期满，尚以各种理由未能参加入职培训或培训考核不合格的员 工，任何人不得准予其转正。1.1. 4. 2人力资源科在每一个新员工的试用期内，至少提供一次入职培训机会。 因人力资源科安排不当而导致新员工不能如期转正的，酌情扣除招聘培训专员 或相关当事人的绩效分数。1. 2中、基层管理/售后/业务人员督导培训1. 2. 1培训对象：公司中层、基层管理、售后、业务人员。1. 2. 2培训目的：确保公司中、基层人员具有良好的工作督导及沟通能力。1. 2. 3培训内容工作指导方法一一组织建设、团队管理、中基层管理人员的职责等 工作改善方法一一时间管理、会议管理、客户诉怨

21、与应对等 工作中的人事关系一一组织行为学、组织与个人的关系等1. 2. 4实施方法与有关规定中基层管理人员的督导培训由综合管理部统一安排；为满足共通性、系统性的 培训也可由各部门向综合管理部人力资源科申请，报集团人力资源部统一安排。 人力资源科负责具体课程的选定、培训计划的制定及培训效果评估。人力资源 科须确保每年度向所有中基层管理人员提供二次、合八小时以上不同课程的培 训机会。1. 3高层管理/售后/业务人员管理培训1. 3. 1培训对象：公司部长及以上级别管理人员1. 3. 2培训目的：确保公司高层能接触到各种前沿管理、技术资讯，以正确 作出判断、领导部门及公司的持续开展。1. 3. 3培

22、训内容：组织结构设计工作中的角色扮演新型管理理念现代营销管理1. 3. 4实施方法及有关规定高层管理、售后、业务人员的管理培训课程主要采取外聘专业人士到公司培训I、 派出参加专业讲座及现场观摩考察等形式进行。培训课程可由所有高层管理人 员自行向综合管理部人力资源科申请；人力资源科通过外训资讯分析，也可以 将有关课程向高层管理人员推荐。人力资源科每年度至少安排一次、四小时以 上的培训机会给公司部长以上级别人员。1.4. 能培训1.5. 1培训对象：公司全体有上司的员工1.6. 2培训目的：确保所有员工的自身条件符合所在岗位职能的要求1.7. 3培训内容工作技能工作心态岗位职能认识等1.8. 4实

23、施方法及有关规定职能培训由所有有下属的管理人员负责对下属实施，培训计划须 报人力资源科备案，以便进行跟踪考核，并将结果作为调岗或升迁的依据。各 有下属的管理人员必须通过职能培训以保证所有下属在工作技能、工作意识方 面是能够胜任的。1. 5 OJT培训1.5. 1培训对象：公司全体有上司的员工1.6. 2培训目的：使有开展潜力的员工在知识、技能及态度上得到提升和完 善1.7. 3培训内容：本职工作实务1.8. 4实施方法及有关规定OJT培训由主管或主管委派资深人员对部下经由实务工作中，采取授权、会议、 面谈、见习、试作及工作轮调等方法，有计划、重点式的针对职务所须具备的 能力进行培训。OJT培训

24、记录须报人力资源科备案，以便跟踪、考核。培训记 录至少包含培训目的、培训过程、培训效果评价三个工程。每年度各部门部长 或条线工程总经理人员安排给下属的OJT培训不得少于40小时 0JT培训将作为一项考核指标列入部门绩效考核。1.9. 个人开展培训（SDP）1.10. 1培训对象：有开展潜力、对公司的开展做出了较大贡献的员工、连续 两次季度销售业绩排名首位的“金牌销售高手”、月度考核连续三次排名首位 的中层干部1.11. 2培训目的：使得优秀的干部、员工在服务公司的同时，与个人的生涯 规划相结合，使个人价值也得到同步增长，以期更好的开展1.12. 3培训内容：兼顾个人开展及公司开展需求的外部培训

25、工程1.13. 4实施方法及有关规定因做出杰出贡献被公司评为优秀管理人员称号的干部、销售人员、员工都可以 向综合管理部人力资源科申请个人开展培训（如EMBA）,或由人力资源科对符 合条件的人员进行安排。培训课程由人力资源科审核、综合管理部部长或总经 理批准。受训人员结业、毕业后所获证书、证件须具复印件交人力资源科存档。 受训人员参与培训前，须与公司签订一定期限的服务协议，违约时将自负培训 及相关费用。2.培训体系中的有关职责与实施方法2.1 受训人员行政主管部门或业务主管部门2.1.1 职责2. 提出、或协助综合管理部人力资源科调查其部门所属员工培训需求。2.1.1. 2岗位技能培训专业课程的

26、提出与培训目标的拟订。2.1.1. 3推荐岗位技能专业培训授课人员，组织培训教材及考核材料编写。编订部门培训计划（须填写各部门培训计划跟踪表交人力资源科 招聘/培训管理员）并组织实施（包括OJT）。2. 1.2实施方法2. 1.2. 1对下属员工提供合理培训，以使其技能、态度等能满足岗位需求是每 位部长或工程销售本部总经理人员的工作职责之一。各部门主管人员须按年度、 月度、临时向人力资源科提交本部门的培训计划。培训计划至少包含可量化的培训目标、培训日程和安排、培训内容、 授课人员、组织负责人等工程。2.2授课人员2. 2. 1职责被培训组织者邀请的授课人员应积极理解单项培训的目标，并努力编写出

27、较为 完整的培训教材、备好教案，以期到达理想的预期培训效果。2. 2.2实施方法授课人员应在接受培训任务后即着手准备培训教案，授课或现场训练前1天即 向培训组织单位提交教材、教案。所有培训教材都是公司的珍贵资料，应交一 份至人力资源科招聘培训专员处存档，以用作以后同类培训的参考，不断提升 培训作业水平。2.3人力资源科2. 3.1招聘培训管理员要统筹管理培训工作，负责培训的计划、组织、控制、 考核评估全过程，确保培训工作到达预期效果。2. 3.2分年度、月度及临时等类别，组织、指导培训需求的收集。2. 3.3分析收集到的各部门培训需求，拟订年度、季度、月度培训计划。培训 计划至少须具备培训时间

28、、培训内容、培训对象、培训方法、培训讲师、培训 目的、培训经费预算工程。培训计划由各培训责任部门负责落实，人力资源科招聘培训专员负责跟 踪进度及总的培训效果评估，并形成文字记录。2. 4公司领导4. 1综合管理部部长或公司总经理负责对培训体系的批准并予以行政、业务 上的支持。2. 4. 2综合管理部部长或公司总经理负责培训所需经费的批准。3. 4. 3综合管理部部长或公司总经理负责培训方向的指引。4. .培训管理通用规定培训流程综合管理部培训需求调查在职培训计划年度培训计划设计培训课程准备培训条件内训计划审批1选定培训方法指定培训人员实 施 培 UII 计评估培训效果培训相关记录外训计划审批4

29、.1 内部培训讲师管理3. 2.1人力资源科的招聘培训专员应建立“人才数据库”，收集公司具备企业管 理理论、法律知识、营销技能等有专长人员的档案，并协商确认他们为公司的 兼职的“培训讲师”对象。3. 2.2内部培训讲师也可由各部门推荐兼任，每部门至少推荐1人。3. 2. 3培训讲师任职资格及责权利3. 2.3. 1原那么上需本科（含）以上文化，对某一专业领域有较深入认识。3. 2.3. 2在公司连续任职3个月以上，较强的语言表达能力及演讲能力。3. 2.3. 3培训讲师有权对公司培训政策、课程安排提出建议；培训讲师须尽 力配合人力资源科或其它部门协调安排的授课时间，不可无故缺席。3.2. 3.

30、 4公司每年度为内部培训讲师安排适当的讲师培训课程，如教育学、 心理学、演讲技巧等。3.2. 3. 5人力资源科根据“培训讲师”名单进行考核，符合任职资格者呈报 综合管理部部长或公司总经理批准后颁发“培训讲师”证。3.2. 3. 6获得“培训讲师”证的讲师，公司将给予一定的授课津贴补助。3. 3培训设备与场地管理3. 3.1培训设备管理：投影仪、幻灯机等培训设备归口由人力资源科管理， 平时保存在“AA中心”五楼会议室。各部门因会议、培训需要使用这些设备时， 须向人力资源科提出申请，并备于报集团人力资源部，以防止各单位在使用时 间安排上的冲突。3.3. 2培训场地管理：各类讲授型的培训一般在“A

31、A中心”五楼会议室举行， 必要时也可以使用其它会议室。为防止各部门时间上对培训场地使用的冲突, 需使用培训室时，须预先在培训室外的使用登记表上进行登记，并请严格遵守 申请时间，以免影响其它部门的培训或会议安排。3.4、培训资料、记录与档案管理3.4.1 任何部门组织的培训，培训教材都须有副本（含书面教材和电子版教 材）送人力资科部备案；3.4. 2任何类型的培训都必须安排使用规范的员工培训记录表进行签到、 签到表上的内容须填写完整；3.4. 3各部门的员工培训记录表须每月汇总一次提交人力资源科进行登 记；3. 4.4人力资源科须将所有培训记录按利于查询的方法进行整理，以便必须 时的查询。3.5

32、、 培训与晋升凡由低一级职务向高一级职务晋升时，培训方面必须符合二项条件。 其一、原所在职务上的必要培训都已经历并经考核合格；其二、必须已经历晋 升职务上岗培训课程并经考核合格。3.6、 培训与绩效考核3.6. 1培训工作作为各部门或条线职能部门日常工作的一局部，列入各部 门或条线职能部门绩效考核内容。凡培训工作不理想或是未开展培训工作的部门 将酌情予以绩效考核分数扣除。3. 6. 2考核流程如下：3.7. 外培训管理规定3.8. 1因个人需求、经公司批准外派培训及因公司需求，安排员工外出培训 适用于本条款；3.9. 2因个人需求申请培训，须符合“个人开展培训”中规定的条件，且培 训费用不得超

33、出申请人2个月的工资额，超出局部由申请人自己负担；3.10. 3委外培训人员培训所获的有价值资料，需将副本交人力资源科保存；3.11. 4任何外派培训人员都必须与公司签订外训协议，承诺在一定期限忠 诚服务于公司，并在公司需要时出任内训讲师。38客户培训管理3.12. 1客户派员工到公司学习业务知识或产品操作技术，由各工程销售本部 或售后服务中心提前制订培训计划（学习期限原那么上不超过15天），交于人力 资源科依计划协调相关部门组织实施。3.13. 2客户员工向人力资源科报到，人力资源科招聘培训专员在其学习业务 知识或产品操作技能前，要进行公司规章制度宣讲，提醒平安、保密考前须知； 要对培训的全

34、过程进行跟踪，并组织相关部门进行培训考核。3.14. 3培训结束后人力资源科招聘培训专员须对受训人员的守纪、出勤、学 习态度、掌握技能程度等进行总结，并将相关报告副本交工程销售本部或售后 服务中心。3.15. 8. 4工程销售本部或售后服务中心视情形将客户员工培训情况总结通知客户 的相关管理部门。XX电器销售人员编制增补/缩减审批表部门/营销中心：填表日期:工程（条线）岗位名称增补/缩减公司定编人数现有人数拟增加/缩减人数编内或编外投放科室/办事处增加/缩减编制原因：工程经理审核意见条线分部长或大区经 理意见条线部门总经理综合管理部意见总经理意见XX电器销售关于业务本地化操作和管理方法随着公司

35、“分条线操作思路”的实施，各条线都在增加业务人手，尤其是空调和小 家电，并且逐步向本地化方向推进，在此就业务本地化操作规范如下：1 .业务本地化基本原那么：在目前的基础上，基本不考虑增加客户经理的编制和名额，新 进人员全部界定为“市场推广员北.本地化的定义：各营销中心在所在地招聘的业务人员，包括当地户口或非当地户口人 员。2 .素质要求：新进的市场推广员、客户经理原那么上要求必须是男性，大专以上学历，年龄在30 岁以下的应届毕业生或有家电业务经验人员。鉴于各条线的现状（尤其是空调和小家电人员缺口较大），在本地化操作的过渡期 阶段，我们可以考虑双轨制：A、如果新人是从竞争对手挖来的或从事家电业务

36、多年、能力经验非常丰富的可以特殊 处理，工资标准可以直接按见习客户经理（甚至客户经理）来对待，费用标准在试 用期内按40元/天执行，长途路费实报实销，但该局部人员要严格审核，由各省行 政经理上报综合管理部，由综合管理部汇总报销售公司总经理批准方可。B、如是应届毕业生或有非家电业务经验的，那么统一按关于业务本地化操作方法文 件中规定的市场推广员的工资、费用标准来处理。4、业务本地化操作“四步曲”C、第一步：营销中心必须首先申请编制（可以按工程申请总编制或逐个申请名额），必 须是书面报告，经过条线部长审核和销售公司总经理批准后方可进行招聘。D、第二步：编制（或名额）批准后，营销中心开始物色人员，经

37、筛选后行政经理将候 选人员的个人简历 或电邮到综合管理部，综合管理部汇总后报条线部长确认和 销售公司总经理批准。E、第三步：候选人的任职资格认定通过后，营销中心行政经理方可通知其报到，并将 其相关资料整理齐备后邮寄回综合管理部正式办理入职手续，其计薪时间以总部正 式办理好入职手续的时间为准。F、第四步：所有新进人员在试用期内，营销中心、由销售公司总部安排专人进行跟进，协同营销中心、条线部长对新人进行考核评估，以实现优胜劣汰。（该步骤现阶段仅针对业务人员层面）内务、终端经理、售后人员的本地化操作基本步骤与上一致，但在审核环节方面分 别调整为综合管理部、终端管理科、售后服务中心，报销售公司总经理批

38、准。为稳定售后和内务队伍，没有公司同意（需要销售公司总经理批准），营销中心不得 随意将内务、售后人员转为业务，请各条线工程经理务必配合！综合管理部的重点负责对入职人员资格的审核，严禁营销中心出现三姑六舅等裙带 现象，也严禁不具备任职资格人员进入营销中心（办事处），对促销员、内务、售后维 修人员转业务（客户经理、终端经理、推广员）情况进行严格把关（条件不合适的，绝 不允许随便转为业务），如有此类申请，必须要由综合管理部审核后销售公司总经理报 批准，对擅自提拔、转职的将严厉追XX电器销售试用期人员管理方法L目的为加强对试用期人员的管理，到达公司对人力资源的合理利用；特制订本制度。2 .适用范围凡在

39、公司规定的试用期内工作人员（含正式促销员），包括被公司招聘入职并进行试 用的新进人员和公司内部因工作调动而在新工作岗位上试用人员，均适用此方法。3 .管理程序试用期限：3. 1.1新进人员的试用期限，一般为叁个月，特殊情况也不得超过五个月。内部调动的人员的试用期限一般为壹个月，特殊岗位需要延长试用期，须报综 合管理部部长批准，但最长不超过两个月。3. 2新进人员的报到流程：3. 2.1公司总部所在地部门的新进人员报到流程试用部门填写人员试用申请表一综合管理部人力资源科审核一总经理核准 一综合管理部人力资源科通知试用人员上岗并备案。3. 2. 2公司异地各营销中心的新进人员报到流程营销中心填写人

40、员试用申请表一条线分部长或大区经理签署试用意见一条线总经 理签署意见一综合管理部人力资源科审核总经理核准一综合管理部人力资源科通 知试用人员上岗并备案。3. 3调动人员报到流程：3. 3.1调动人员的报到流程参见人事异动管理制度3. 3.2调动人员的试用期正式计薪日以人事异动申请表批准时间为准。3.4转正3. 4.1试用期人员试用期结束5-10天前，试用部门安排对其进行转正考核。3. 4. 2公司总部所在地部门的试用人员转正流程试用部门填写试用期人员转正申请表一综合管理部人力资源科审核一总经理核准f综合管理部人力资源科执行并备案。3. 4. 3异地营销中心试用人员转正流程营销中心填写试用期人员

41、转正申请表一条线分部长或大区经理签署转正意见一条线 总经理签署意见综合管理部人力资源科审核一总经理核准一综合管理部人力资源科 执行并备案。试用人员经考核到达试用期人员转正申请表中该岗位的绩效考核标准“中” （含）以上者，且“综合素质”在30分以上，方为合格，并予以转正。3. 5试用期人员的考核结果须在3天内通知其本人。3 . 6试用期人员在试用期的工作中，确有突出表现需提前转正的，也须按以上操作流程 执行。4 .7调动人员在试用期满后，试用部门对其工作满意，那么自动转正。4、试用期人员月度汇总统计4.1营销中心每月试用期人员上岗信息收集和管理流程办事处（客户经理、终端经理）上报一营销中心核实后

42、填写营销中心试用/异动 人员月度统计表一审核（综合管理部人力资源科）一核准（总经理）一综合管理部人 力资源科备案。4. 2每月1日由各省行政经理（或条线内务）负责将营销中心试用/异动人员月度统计 表发邮件或 交综合管理部人力资源科汇总。4. 3销售总部每月试用期人员上岗收集和管理流程销售公司各本部填写销售公司总部试用/异动人员月度统计表一审核（综合管理 部）一核准（总经理）一综合管理部人力资源科备案。4.4每月1日由各条线本部、各职能部门指定人员将销售公司总部试用/异动人员月 度统计表发邮件或 交综合管理部人力资源科汇总。附件：1、人事异动管理制度；2、人员试用申请表；3、试用期人员转正申请表

43、；4、销售公司总部试用/异动人员月度统计表、营销中心试用/异动人员月度统 计表见人事异动管理制度附表。XX电器销售人员试用申请表部门/营销中心:姓名性别出生年月学历毕业学校专业试用条线联系 编内/编外试用部门试用岗位试用工资申请试用时间批准试用开始时间 （综合管理部填）工作简历任职时间段所在单位担任职务培训情况用人部门对试用 人员使用目的和 要求行政经理意见工程/部门经理 意见条线分部长或大 区经理意见本部总经理意见综合管理部意见总经理意见编号:XX电器销售试用期人员转正申请表部门/营销中心：填表时间：编号:姓名性别条线试用科室 （办事处）文化程度年龄试用开始时间试用岗位厂编试用期工资试用结束时间Ulu I-LJ /JL.定冈冈位试用期考核情况绩效考核优 评语和建议转正后工资（试用人员所在部门填写）良 中 差 综合素质服从性10沟通协作10专业知识10判断力10学习创新1