2022考研管理学冲刺试题(基础问答19).docx

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1、2022考研管理学冲刺试题（根底问答19）1,什么是环境扫描？答：环境扫描技术大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变 化。2 .描绘竞争者情报。答：环境扫描领域增长最快的局部之一是竞争对手情报。所谓竞争对手情报 是一个过程，组织借助这个过程竞争对手的信息，试图得到诸如以下一些答 案：谁是竞争者?他们在做什么？竞争对手的行动将对我们产生什么影响？补充：竞争者情报专家建议，管理者需要理解的竞争对手信息80%可以从企 业的雇员、供应商和顾客那里得到。许多企业甚至定期地购置竞争对手的产品， 并对其仔细研究（这个过程称为逆向工程），以便理解竞争对手的新的技术创新。3 .什么情况下全球扫描是一种重

2、要的方案工具？答：另一种环境扫描的重要类型是全球扫描。全球扫描的价值在很大程度上 取决于组织的全球活动规模。对于具有重要全球利益的公司，全球扫描必定也是 很重要的，因为世界市场上充满了复杂的和动态的变化，管理者应当将他们的扫 描范围扩展，以便获得可能影响组织的全球力量的重要信息。4 .预测作为一种方案技术怎么才能更有效？答：预测的目的是向管理者提供信息，以辅助决策的制定。当环境根本上保 持稳定时，预测技术通常可以获得很准确的结果。环境越是具有动态性，管理者 预测的有效性就可能越差。此外，预测在预计非季节性的事件方面效果是较差的。 现实中还是存在改进预测结果的途径：尽量应用简单的预测方法，简单的

3、 预测方法趋向于比复杂方法的应用效果更好，因为复杂的方法时常错误地混淆随 机数据与有意义的信息。将预测结果与不变的趋势相比拟，经历说明，不变的 预测通常有50%的准确性。不要依靠单一的预测方法，应当采用模型来预测， 然后将结果进展平均，特别是在进展长期预测时更是如此。不要假定逆可以准 确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机的事件引起的。缩短预测 期间有助于改进预测的准确性。预测是一种管理技能，正如其他的技能一样， 它是可以通过理论不断改进的。注：环境扫描建立了预测的根底，预测是对结果的预计，实际上，组织环境 的任何局部，无论是一般的还是详细的，都是可预测的。预测技术分为两种类型: 定量

4、预测是运用一组数学规那么，根据过去的数据序列来预测将来。定性预测是 运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，定性预测技术通常用于只能 到有限的数据的情况。5 .标杆比拟过程都包含什么内容？答：这种方法是寻求那些具有出色绩效的竞争对手或非竞争对手的最正确理 论。标杆比拟的根本思想是，管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进 自身的质量。标杆比拟过程通常包括四个局部：建立基准比拟方案团队。团队 最初的任务是识别什么应当被列为标杆比拟的对象，识别可资比拟的组织以及决 定数据的方法。内部和外部数据一一团队首先从内部工作方法的 数据，然后从外部其他组织的相应数据。通过数据分析确认绩效的差异和

5、造成差异的原因。制定和施行行动方案，最终到达或超过其他组织的标准。6 .管理者怎么从其他组织获得数据？答：首先，决定终究要与谁进展比拟，征求顾客、供应商和雇员的意见，贸 易协会和产业专家通常知道哪些组织最优秀。利用竞争对手网站上提供的丰富的 信息资源;与其他组织开展合作伙伴关系以便提供标杆比拟的数据。7 .管理者可分配哪些类型的资源？答：资源是一个组织的资产，它包括财务资源（债务、权益、留存权益以及 其他金融资产），物质资源（设备、建筑物、原材料和其他的有形资产），人力资 源（经历、技能、知识和人员的素质），无形资产（商标、专利、声誉、品牌、版 权以及数据库），还有构造/文化资源（历史、文化、

6、工作系统、工作关系、互相 信任程度、政策以及组织构造）。注：在分配资源方面有四种重要的技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性 规划。预算包括开发预算和数字化的方案以便将资源分配给详细的活动。排程包 括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的程序，谁负责哪项活动以及每项 活动完成时间。盈亏平衡分析是一种识别全部收入恰好补偿全部本钱的平衡点的 资源分配技术。线性规划是一种数学方法，它可以用于解决资源的分配问题。8 .五种竞争力量模型说明了什么？答：（注：迈克尔波特的主要奉献是详尽地解释了管理者怎么建立和保持 竞争优势，这种竞争优势可以使公司获得超过平均程度的盈利性。波特认为某些 产业比其他产业具有内

7、在的高盈利性，但是即使是在不活泼的产业中，公司仍然 可以创造大量的利润，而在“富有魅力的产业中，公司也可能亏损，这其中的 关键是如何开发竞争优势。）五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用以下的五 个因素来评估产业的吸引力。新参加者的威胁一些因素，如规模经济性、品 牌忠诚度和资本规模，决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。替代威胁。 一些因素，如转换本钱、购置者的忠诚度，决定了顾客是否愿意购置替代产品的 程度。购置者的议价才能。一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以 及替代产品的可获得性，决定了购置者在产业中的影响程度。供应商的议价才 能。一些因素，如供应商的集中度和替

8、代输入的可获得性，决定了供应商相对于 企业在产业中的影响才能。现有的竞争者。一些因素，如产业的增长率、增长 或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间互相竞争的强度。9 .描绘三种可供选择的战略。答：（注：一旦管理者评估了五种力量和确定了存在的威胁和时机，接下来 就是选择适当的竞争战略。根据波特的观点，没有哪家企业可以在所有的事情上 都获得成功，他指出，管理者应该选择可以给企业带来竞争优势的战略。成功取 决于选择正确的战略，也即所选择的战略与企业的竞争优势以及产业的特性相匹 配。）三种根本的竞争战略包括：本钱领先战略、差异化战略和聚焦战略。管理者 终究选择哪一种战略，取决于组织的优

9、势和核心才能以及它的竞争对手的优势。 本钱领先战略一一组织试图成为产业的低本钱消费者的战略。企业想方设法削 减本钱，但他们所销售的产品或效劳在质量上必须不低于竞争对手，至少可以为 消费者所承受。差异化战略一一寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认 同的公司。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的效劳、创新的设计、 技术的潜在才能或者是出色的品牌形象。关键在于产品和效劳的属性必须使公司 有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加 的本钱。实际上，任何成功的消费产品或效劳都可以看做是差异化战略的成功案 例。波特提出的前两种竞争战略寻求在广阔市场上的竞争优势，但是

10、聚焦战略 的目的是在狭窄的市场区隔上寻求本钱优势（本钱聚焦），或者差异化优势（差异 化聚焦）。换言之，管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是试图效 劳于广阔的市场。聚焦战略是否可行取决于市场区隔的规模，以及组织能否支撑 聚焦战略所支出的本钱。研究说明，聚焦战略对于小型企业来说是更有效的选择, 因为它们不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功地施行其他两种战略。补充：假设组织不可以开发本钱或差异化优势，这类组织将“彷徨其间， 发现它们获得长期的成功是很困难的。波特继续指出，成功的组织经常会陷入困 境，原因是由于它们脱离了原来的竞争优势，彷徨在两种典型的战略之间。补充 ：兼有低本钱和差异化优势不是不可能的，它也能带来高绩效。为了成功地追 求两种竞争优势，组织必须强烈地承诺产品和效劳的质量，同时，消费者也必须 关注产品和效劳质量。过程：高质量差异产品或效劳-需求增加-经济规模-低本 钱。10 .组织的职能层战略寻求什么？答：职能层战略寻求决定如何支持事业层战略。它们的战略需要支持事业层 的战略。