怎样带好团队给学校管理者的6条建议.docx

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1、怎样带好团队给学校管理者的6条建议任正非曾在采访中谈起过领导者和团队成员的关系，“华为没有 老板，老板也是天天干活、打工”、“员工是未来的老板”，这正揭示 了领导者融入团队，亲力亲为的一种态度。也正是这种合适的平衡关 系，最大限度激发华为成就了一个个高效能团队。那么，学校管理者该如何看待自己与团队成员的关系，又该如何 平衡自我的掌控权和决策权？如何提升团队效能？1 .领导者应成认自己需要帮助作为团队领导者，对团队和下属的态度至关重要。想更好理解这 一点，让我们先看看海湾战争期间，美军后勤部门的一位负责人的故 事。兰迪盖尔上校在接手新工作的第一天，就声明自己不同于前一 任负责人卡尔。盖尔所在的部

2、门，是美国陆军规划部门中的后勤组织（以下简称 “后勤部”），虽然盖尔熟悉后勤管理业务，但他没有卡尔经验丰富。 他深知，如果没有整个后勤部百分之百的贡献，他单枪匹马根本无法 应对眼前的挑战。他说：“我没有卡尔那样的专业性与原那么性。卡尔 是最优秀的人、最聪明的人，我不是。”所以在一开始，兰迪盖尔就否认了自己，并且明确告知他的成 员，他想要、也需要他们的帮助。我们发现，要想让成员齐心协力完成一个共同的目标，必须要有盖尔这样的态度，而非强调领导者自己的个性、声誉或地位。“只有团队才能获得成功和失败”的信念始于领导者。一个合格 的团队领导者的工作包括：明确共同目标与分段目标、建立承诺与自 信、加强团队

3、的集体性能力与工作方式、扫除外部障碍、为团队其他 人创造机会。但最重要的点在于，团队领导者应该和团队中所有的成员一样， 亲力亲为。同时，团队领导者必须能感知自己的行动会在什么时候会 阻碍团队工作，也得清楚自己的耐心对大大提升团队的活力有多大意 义。换句话说，团队的好坏，几乎取决于领导者能否在自己做事与指 派他人做事之间维持一个平衡。并且在此过程中，其态度决定一切。你得成认自己并非无所不知，也必须明白不可能万事都靠自己解 决，你更不需要为所有事做决策。同时，一个好的领导者，会坚信没 有团队成员们的共同努力，自己就无法成功。也因此会防止采取所有 可能限制团队投入或限制任何成员的行动。2 .好的领导

4、者，都是“平衡”大师既然领导者的态度和行为如此重要，那么它是否后天可以习得呢? 当然可以。好领导，必须学会放权。领导者的正确态度和行为既不难学，也不难实践，我们大局部人 都能做到，但很少有人能自发地进行这项实践。这是因为权威往往意 味着命令与操控下属，以及做出所有困难决策的能力，有时也被称为 “管理者的绝对权力”。这类管理者认为自己“全知全能”的态度可以有效支持、促进工 作小组的运作，但这同时也削弱了潜在团队领导产生的可能。并不是 说团队领导者的决策力或掌控性不好,对团队来说,这两者同等重要。然而团队的成功最终取决于团队的决策和控制，以及团队的英雄。 这就需要整个团队共同承当冲突、信任、互相依

5、赖与艰苦工作的风险。 如果总是由领导者一锤定音、事事做最终决策，那么上述这些都不会 发生，我们也不能保证领导者“从不犯错”。因此，将一个团队从潜在团队转变为真正的团队，需要领导者舍 弃一些掌控权，也就是说他必须承当一些真正的风险。当然，这事儿也不是简单粗暴地把所有的决策权释放给潜在团队 的成员们就可以的。真正的挑战在于：领导者必须只在团队准备接收 和使用自由决策时，最大限度地放弃决策空间。过多的指令会扼杀成 员的能力、主动性和创新力，但过少的引导、指示和规定也会导致同 样的后果。领导者如何防止“管”得太多？由于每个团队都有自己鲜明的特征。因此，“管多少合适”的微 妙平衡在各个团队中的表达也不尽

6、相同。我们必须明白，从来没什么 标准的模式方法，可以保证让领导者们成功。领导者的角色从来不会一成不变，其职责会随着团队的进阶发生 巨大的变化。这个过程中，领导者的官方权威仍维持原样，但何时动 用权威、是否动用权威，以及如何动用权威，这些都在改变。所以，领导者角色的演变核心，其实是搞清楚自己团队在运作时, 究竟需不需要领导提供帮助。这也是判断自己是否“管”太多的金标准。团队领导者就好比那个起决定作用的救场替补球员，他只需要在 有需求的时候随时提供支援。没人会低估团队领导者在团队成功或失 败中的重要地位，其实不管是领导者本人还是团队成员，都不期望领 导者是唯一的决策制定者。在最开始的故事里，美军后

7、勤部负责人盖尔就很好地做到了此点。领导者必须通过亲身践行表现对团队共同目标的坚定信念，以及 对团队成员与整个集体的信任。这种信念会带来无穷的力量，能给予 潜在团队领导者激励和鼓舞，使其自然而然地行动，创造出真正的团 队。3 .优秀的领导者必须做到的6件事那么，一个高效能团队的领导者，应该具备哪些特质，或者是否 有一些必须做到的地方呢？这里有6条建议：一，保证团队共同目标、分段目标和工作方法的关联性和有意义 性。所有团队都必须形成共同目标、分段目标和工作方法。虽然领导 者必然是团队最核心成员，但大家都希望领导者能保持一定的距离感, 并倾注力量帮助团队明确并坚信使命、目标和方法。当然，领导者也不能

8、过度诠释这点。这会使你和团队成员之间产 生距离感，与团队工作方式相悖。你给出的任何建议，可能都会被解 读为命令，进而限制甚至扼杀团队成员的活力、创造力和积极性。作为一个善于权衡的团队领导者，在团队讨论超出解决问题的主 题本身的共同目标、分段目标和工作方法的细节时，你最该展现的是 耐心和平静。二，建立承诺和信心。团队领导者应该致力于培养团队中个人及团队整体的承诺和信 心，也就是我们常说的愿景，赋予所做工作更大的正面社会价值。虽然个体的承诺和责任感，与成员之间互相的责任感有着天壤之 别，但两者都是每个小组成为真正团队的必要因素。因此，领导者必 须同时考虑到个人和团队，努力提供积极的、有建设性的强化

9、措施, 确保团队产生“团魂”，但也要注意防止出现领导式的威胁行为。在团队内部，其实很容易出现强迫压制他人的现象。这类压制他 人的团队领导者通常无法让人信服，成员们在面对令人生畏的领导者 时会失去激情和主动性，自然也不会融合成为一个团队。团队战斗力、 活性、创造力也会慢慢垮掉，进而团队绩效低下。由此可见，积极的和建设性的强化措施有助于团队中相互的责任 感和信心的建立，并助力团队效率起飞。三，提升能力的融合与水平。高效的团队领导者对能力都非常敏感，因为他们的目标很明确: 最终能随机应变、达成高效能的团队必将由全能型成员组成，他们拥 有团队运作所需的所有技术型、功能型、问题解决型、决策制定型、 人际

10、关系型和团队工作型能力。为了达成目标，团队领导者必须鼓励团队成员承当成长和开展所 需的风险。并且需要通过不断设置任务和改变角色模式来帮助团队成 员提升各项能力。为达成目标，团队会遇到很多前所未有的困难与挑战，这个过程 中，大家必须不断逼迫自己成长，以应对短期或长期目标要求。四，处理好与团队外部人员的关系，包括扫除障碍。团队外部和内部的人，总是期望团队领导者能处理好团队与其他 组织的大局部关系。这就需要团队领导者将团队的共同目标、分段目标和工作方法， 同任何有可能帮助或阻碍团队的人进行有效沟通。当阻挠大家前进的 障碍可能削弱团队时，领导者还必须有勇气代表团队出面调解。相互信任对团队来说极为重要，

11、而这份信任往往始于领导者展现 出成员能够依靠他的形象。五，为他人创造机会。如果团队领导者把所有的最正确机会、工作任务和功劳声望都掌握 在手中，那么团队目标是无法达成的。所以，作为领导者，你真正要 挑战的难题是为团队和团队成员提供表现机会。比方，让资历稍浅但能力出众的成员去统筹一个比拟重要的工程, 给他独立练手的机会。这不意味着领导者放弃指导、监管和控制的责 任。你应该参与这个工程的会议，了解进展的同时，在成员需要帮助 时提供支援。同时，在一个优秀的组织中，真正活跃的领导力往往会根据不同 情况赋予不同的成员。这样可以更好地发挥不同成员的特长，给予整个团队更好的成长机会。六，领导必须干实事。真正的

12、团队，成员们（包括领导者在内）做的工作量应该是大致 相似的。虽然团队领导者因他们的身份和职位，会和团队其他成员有 一些距离，但并不能因此就“袖手旁观，只做决策。团队领导者必须像其他成员一样，亲力亲为、深入一线。止匕外, 团队领导者更不能把“烂摊子”丢给其他人。越是高风险的工作或“越 烂的摊子”出现时，团队领导者更应该挺身而出。最后，真正的团队领导者必须记住两件重要的事情：从不责备也 不允许具体个人的失败，从不对团队的表现缺乏找借口。因为在工作 中，一切的行为都是团队行为，从来不存在所谓的个体失败。老子有一段话，能够充分阐释一个优秀团队领导者该有的素质, 在此共勉：“太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次， 侮之。功成事遂，百姓皆谓我自然。”