智慧路灯公司市场营销与品牌管理方案.docx

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1、智慧路灯公司市场营销与品牌管理方案目录第一章行业背景分析 第二章企业战略类型一、基本竞争战略1020二、国际化经营战略第三章企业战略概述一、企业战略的制定20二、企业综合分析242626第四章目标市场战略一、目标市场26二、市场细分28第五章市场营销概述31一、市场营销观念31二、市场33第六章分销渠道系统评估35一、渠道差距评估35二、分销渠道运行绩效评估38(2)通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。(3)通过市场细分选择重点地区实施集中战略。划分细分市场， 可以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经 营，也能获得竞争

2、优势。(4)通过发挥优势集中经营实施集中战略。市场占有率低的中小 企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的 细分市场，有重点地进行研究开发，也能获得不败的竞争优势。二、国际化经营战略国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场 进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进 行配置，在假设干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务 在本土之外的开展战略。伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发 展，越来越多的企业跨出国门，走向世界，采取国际化经营战略。企 业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉 和影响力，获得更大的规模经济

3、、范围经济和学习效应，从而取得更 高的投资回报率。企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国 际化进程，决定企业国际化的未来开展态势。(一)钻石模型美国管理学家迈克尔波特提出钻石模型，用于分析一个国家某 种产业在国际上具有较强竞争力的原因。波特认为，决定一个国家某 种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业 战略、产业结构和同业竞争，这四个要素具有双向作用，形成钻石体 系。1、生产要素个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、知识资源、资 本资源、基础设施等。国家层面的要素条件（这里指生产要素）优势，可以转化为国内企业在国际市场上的 竞争优势。波特指出，生产要素包括初级生

4、产要素和高级生产要素两 类。初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、 人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得。 高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信 的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。2、需求条件需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况。 消费者的需求也是种竞争优势资源，内需市场是产业开展的动力。一 旦企业能够满足挑剔的和肉行的顾客，处理好复杂苛刻的顾客需求， 那么可以帮助企业成长为一家跨国企业。3、相关支撑产业相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。离开相关产业的支撑，单

5、独的一个企业将很难保持竞争优 势。通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业集群，上下游产 业相互促进，对产业开展提供外部动力，形成提升效应。4、企业战略、产业结构和同业竞争企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争， 能够增强本国企业的竞争优势。良好的产业结构有助于整个产业的良 性开展，而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营 效率的途径，反过来促使企业成为更好的有国际竞争力的企业。除了四个基本要素，钻石模型还有两个变量，即机会和政府。机 会是可遇而不可求的，它可以影响四大要素发生变化。迈克尔波特 指出，对于企业的开展而言，形成机会的可能情况大致有以下几种： 基础科技

6、的创造创造、传统技术出现断层、外因导致生产本钱突然提 高（如石油危机）、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的居增、 政府的重大决策、战争等。机会其实是双向的，它往往在新的竞争者 获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的企 业才能把握住机会。迈克尔波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对 企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的 资源，创造产业开展的环境。政府只有扮演好自己的角色，才能成为 扩大钻石体系的力量。政府无法替代企业参与国际市场竞争，直接投 入的应该是企业无法行动的领域，如开展基础设施、开放资本渠道、 培养信息整合能力等。波特的钻石模型建立

7、在兴旺国家经济学分析的基础上，对于开展 中国家，尤其是经济正在起飞的新兴经济体，该模型也具有重要的参 考、借鉴和启发作用。（二）国际化经营战略的类型在本钱压力与市场压力这两个条件的约束下，企业可以根据开展 的需要选择适合的国际化经营战略。按照企业战略实施的重点不同， 企业国际化经营战略通常可以划分为全球化战略、多国化战略和跨国 化战略1、全球化战略全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较 有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线效益和规模 经济效益，以获得高额利润。全球化战略有助于企业实现本钱领先， 即企业从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行 全球性

8、选择和部署，确定全球性战略目标。全球化战略不严格区分国 内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁。全球化战略的优势在于加强了企业在各个国家和地区之间的统一 协调性，能够获取以低本钱为基础的竞争优势。全球化战略注重规模 效应，在一定程度上降低了国际化风险。但是，该战略也因产品或服 务的高度标准化而对各个国家市场反响相对迟钝，从而导致忽视或放 弃国际市场中的差异化需求，错失市场开展机遇。在本钱压力大而东 道国市场特殊需求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的。但 是，当东道国市场具有明确的差异化需求时，这种战略是不合适的。2、多国化战略多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战

9、 略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。多 国化战略强调根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、 生产和销售。多国化战略采取特定的战略方式以适应不同国家的文化 环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般 以扩大本地市场份额为目标。多国化战略的本钱结构较高，无法形成 经验曲线效益和区位效益，通常适用于在国际竞争中占统治地位而且 具有高度本土化反响能力的企业。多国化战略很难跨国利用和转移公司的资源，不利于实现规模效 应及降低本钱。同时，多国本土化使得在每一个国家的子公司过于独 立，企业最终会失去对子公司的控制。在东道国市场强烈要求根据当 地需求提供产品

10、或服务时，企业应采取多国化战略。但是，当企业面 临较大的本钱压力时，企业不宜采用该战略。3、跨国化战略跨国化战略是指在全球竞争激烈的情况下，既考虑降低本钱形成 以经验为基础的本钱效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要， 注重产品的差异化和本土化的经营战略。跨国化战略的显著特点是注 重业务经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求全球化的高效率 和本土化的快速响应的统一。实施跨国化战略，关键在于创立一个网 络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公 司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也 可以向母公司提供产品与技术。跨国化战略的优势是可以形成规模经济、适应

11、当地市场、实现全 球化学习。当然，跨国化战略的劣势也非常明显，主要表达在跨国化 战略的可行程度上：由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求 这两个目标，实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑战，不仅要制定和执行大量的战术部署，还要根据各国市场条件和需 求适时加以调整变化。（三）国际市场进入模式企业参与全球化竞争，在正确选择国际化经营战略类型的基础上, 还应根据自身能力选择进入国际市场的模式。国际市场进入模式是指 企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式。归纳起来，主要包括 三大类：贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式。1、贸易进入模式贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加

12、工，再通过国 内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入模式。它通常包括 直接出和间接出口两种方式。直接出口就是企业不通过国内中间商， 直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或者委托 国外中间商在国际市场上代为销售。直接出口主要包括设立国内出口 部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公 司四种类型。间接出口是企业通过国内中间商向国际市场销售产品。贸易进入模式是比较保守、平安、低本钱、高效率以及在人员配 置、产品供给和资金运用等方面便于管理的一种海外市场进入模式。 尤其是在企业还处于规模小、资金缺乏、海外市场经验缺乏的情况下, 它是首选的方式。该模式的局限性在

13、于：由于信息的不对称，不能及时了解和掌握出口国家当地市场的需求；通过出口商或当地代理商不 能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图；容易受到高关税以及贸易保护 主义的损害；运输本钱偏高，时间较长等。2、契约进入模式契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期 的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标市场的一种 市场进入模式。它包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同 等多种形式。许可证经营是指企业（被许可方）签订合同，允许东道 国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产， 并获得提成费用或其他补偿的报酬。特许经营是一种专业化的许可协 议。在该协议中，特许方不仅

14、把自己的无形资产提供给被特许方，而 且还要求被特许方遵守严格的经营规那么。合同制造是指企业在签订合 同后，向国外企业提供原材料进行加工生产、提供零部件由其组装， 或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保存营销 责任的一种形式。管理合同是指企业与东道国企业签订合同，在合同 规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家 的方式。作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的 经营利润。与贸易进入模式的不同在于，契约进入模式下企业输出的是技术、技能和工艺等无形资产，而不仅仅是有形的产品，因而可以克服商品 贸易壁垒，克服由于运输本钱过高而使某些出口产品在国际市场上缺

15、 乏竞争力的问题；同时可以防止经营风险，保持稳定的收入；可以利 用国外的有利资源，充分发挥技术的效用。与投资进入模式的区别在于契约进入模式下企业没有投资，因而 不涉及股权安排。但是也由此显示出了契约进入模式的缺乏之处，即 对受让方的经营活动缺乏必要的控制权，可能会导致树立企业竞争对 手。3、投资进入模式投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久 性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。投 资进入模式包括合资进入和独资进入两种形式。合资进入指的是与目 标国家的企业联合投资，共同经营、共同提供股权及管理权，共担风 险。企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地

16、企业的参 与，企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的分 散，企业经营的协调有时候比较困难，而且企业的技术秘密和商业秘 密有可能流失到对方手中，将其培养成将来的竞争对手。独资进入是 指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。独资经营的 方式可以是单纯的装配，也可以是复杂的制造活动。企业可以完全控 制整个管理和销售环节，独立支配所得利润，技术私密和商业秘密也 不易泄露。但是，独资要求的资金投入很大，而且市场规模的扩大容 易受到限制，还可能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外 汇管制、政府没收等。投资进入模式的最大特点是股权参与，因而也得到了对目标国市 场和企业生产经营

17、活动的更大的管理控制权。但是，投资进入模式由 于较多地动用公司资源，在目标国投入的深度和广度大，使得企业管 理难度较大，灵活性较小，风险较大。第七章技术创新战略与技术创新决策评估方法43一、技术创新决策的评估方法43二、技术创新战略47第八章人力资源规划57一、人力资源需求与供给预测57二、人力资源规划的制定程序63第九章投资决策67一、固定资产投资决策67二、长期股权投资决策6973737376第十章电子商务的运作系统、电子商务的交易模式及一般流程二、电子商务的一般框架第三章企业战略概述、企业战略的制定企业战略的制定是指从企业开展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的

18、动态变化，评估和预测竞争对 手的行动，制定企业战略的全过程。一个战略的制定过程实际上就是 战略的决策过程，如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序 的管理，企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。(一)确定企业愿景、使命与战略目标制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。(1)企业愿景。企业愿景是由企业内部的成员所制定，经团队讨 论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是企业 对未来前景和开展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿。 企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与 构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景，可使企业

19、愿 景更有价值，更有针对性，使企业更具竞争力。企业愿景包括核心信仰和未来前景两局部。核心信仰用以规定企 业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织 聚合起来的黏合剂。核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业 自我认识的一个过程。未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及 对它的鲜活描述。愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝聚 团队，促使企业力量得以最大化发挥。企业愿景绝不是挂在嘴边的口 号，而是衡量企业战略执行情况的一把刻度尺。愿景管理不仅仅要开 发和瞄准愿景，更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面，将愿景 落到实处。(2)企业使命。企业使命说明了企业的根本

20、性质与存在的理由， 说明企业的宗旨、哲学、信念、原那么，根据企业服务对象的性质揭示 企业长远开展的前景，为企业战略目标确实定与战略制定提供依据。 如果说企业愿景回答的是“我是谁”的问题，那么企业使命回答的就 是“企业的业务是什么“这一关键问题。企业使命的定位通常包括以 下三个方面的内容：企业生存目的的定位。企业存在的主要目的是创造顾客，只有 顾客才能赋予企业存在的意义。因此，企业生存目的的定位应该说明 企业要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。企业经营哲学的定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性 认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为 准那么及企业共同的信仰

21、等在内的管理哲学。企业形象的定位。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉，是吸引现在和潜在顾客的重要因素，也是形成企 业内部凝聚力的重要原因。明确企业使命，能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共 同主线，建立一个相对稳定的经营主题，为进行企业资源配置、目标 开发以及其他活动的管理提供依据，以保证整个企业在重大战略决策 上做到思想统步调一致，充分发挥各方面力量的协同作用，提高企业 整体的运行效率。(3)企业战略目标。企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经 营方向所预期到达的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命 转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程如果企业愿景与使命没

22、 有转化为具体的业绩目标，那么企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些 美丽的词句，不会取得任何理想的结果。如果企业管理者在每一个关 键领域都建立目标体系并为实现这些设定目标而采取适当的行动，这 样的企业就有可能获得较好的结果。企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同，一般可分 为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。企业战略目标应该是积极 的，能够起到引导和激励的作用，应是可以实现的，还应符合社会道 德标准。企业战略目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法 等（二）准备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将

23、 与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即制 订实现战略目标的详细行动计划。由于思路以及实施途径和方法的不 同，初步战略方案可能是多样化的。战略方案的制定需要充分考虑企 业内外部的影响因素，要识别现在是否存在相似战略，假设存在，就要 鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺 陷。在识别和鉴定的基础上，再做出是在现有战略方案基础上进行修 订，还是必须制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行 改进和完善的具体方案。（三）评价和选择战略方案企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性， 并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案。该过程

24、是 企业战略决策者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中表达， 企业需要综合评价自身具备的优势和劣势，客观审视外部环境的机会 和威胁，采取科学的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益 性，正确选择企业的战略方向.战略目标和战略举措，从而充分发挥企 业有限的资源和能力，取得最大化的收益和产出。影响企业战略方案 评价和选择的因素多元而复杂，既包括企业过去的战略、企业对外部 环境的依赖性、企业文化、企业权力结构，也包括管理者对风险的态 度、竞争者的反响。二、企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19 世纪60年代，是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以

25、将 企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合，概略地说明个企业的 健康状况，并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企 业综合分析可按如下步骤进行。（一）分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外 部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，它们是 外部环境对企业的开展有直接影响的有利和不利因素，属于客观因素; 内部环境因素包括优势和劣势因素，它们是企业在开展过程中自身存 在的积极和消极因素，属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如 企业具有一项专有技术或技能，有珍贵的有形资产，有很好的品牌、 声誉等无形资产。企业的

26、劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情, 因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向，企业 有形资产存在缺陷，企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、具 有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。 企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素；如新竞争对手的出现、 市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口 特征的变动等，这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要 障碍。（二）构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素，根 据轻重缓急或影响程度等排序方式，填入SWOT矩阵中对应的位置，构

27、 造SWOT矩阵，1ft在此过程中，将那些对企业开展来说直接的、重要的、 大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、 次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素，克服企业劣势因 素，充分利用外部机会因素，有效化解威胁因素。运用系统的综合分 析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出 一系列企业未来开展可选择的战略。第四章目标市场战略一、目标市场市场细分的目的就是为企业选择目标市场提供科学的依据，目标 市场的选择将决定企业为谁而经营，经营什么产品，提供什么档次的 产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与 否将决定企业的生存与开展。(一)目

28、标市场的概念及模式选择目标市场是指企业决定要进入的市场，即通过市场细分，被企业 选中并决定以企业的营销活动去满足箕需求的一个或几个细分市场。 企业在选择目标市场时可采用的模式主要有以下五种。(1)产品/市场集中化。产品/市场集中化即企业的目标市场无论 是从市场(顾客)或是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企业 只生产或经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可以使 企业集中力量在一个子市场上拥有较高的市场占有率，但其风险同样 较大。(2)产品专业化。产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产 品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能

29、，而且可以树立产品品牌的 形象，但会受到潜在的替代品或新产品的威胁。(3)市场专业化。市场专业化即企业向同一顾客群提供性能有所 区别的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形 象。(4)选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同 的细分市场，为不同顾客群提供不同性能的产品。当然，所选市场要 具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。(5)全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所 有顾客全心全意提供所需要的性能不同的系列产品。通常，资金雄厚 的大企业为在市场上占据领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模 式。(二)目标市场的策略在特定的目标市场内，可

30、供企业选择的市场策略主要有三种：无 差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。(1)无差异营销策略。无差异营销策略即企业把整体市场看作一 个大的目标市场，忽略了消费者需求存在的不明显的微小差异，只向 市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大 众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。无差异营销策略降低了营销本钱，节省了促销费用。但长期使用此策略，必然导致一局部差异性需求得不到满足2)差异性营销策略。这是一种以市场细分为基础的营销策略。采 用这种策略的企业按照对消费者需求差异的调查分析，将总体市场分 割为假设干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场， 针对不

31、同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并采用不同的 营销组合，分别满足不同需求。差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企业对 市场的适应能力和应变能力，减少了经营风险，但生产的本钱和宣传 费用开支会大量增加，受到企业资源的限制。(2)集中性营销策略。集中性营销策略即企业在市场细分的基础 上，选择一个或几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，实 行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上拥 有较大的市场占有率。无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销策略的区别在于: 无差异营销策略不进行市场细分，而其他两种策略都是在市场细分的 基础上进行的；无差异营销策略与

32、差异性营销策略最终满足的都是全 部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。二、市场细分(一)市场细分的含义市场细分是指企业通过市场调研，根据顾客对产品或服务不同的 需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分 割成需求不同的假设干个市场的过程。分割后的每一个小市场称为子市 场，也称细分市场。需要强调的是，市场细分并不是通过产品本身的分类来进行细分, 而是根据不同的顾客稍来进行细分，也就是说，消费需求的差异性是 市场细分的基础。企业必须对市场进行分类，把购买欲望和兴趣大致 相同的消费者群归为一类，形成细分市场。(二)市场细分的标准市场细分要依据一定的细分变量来进行。

33、市场细分的主要变量有 地理变量、人口变量、心理变量和行为变量、国家、地区、城市、农 村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等。(1)地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在地理位置以及 其他地理变量来细分消费者市场。(2)人口细分。人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市 场。(3)心理细分。心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。第一章行业背景分析智慧路灯是指通过应用先进、高效、可靠的电力线载波通信技术 和无线GPRS/CDMA通信技术等，实现对路灯的远程集中控制与管理的 路灯。我国城镇化率不断提高，大数据、人工智能、物联网、5G等技 术不断进步，

34、使得智慧城市建设速度不断加快，智慧路灯是智慧城市 的重要组成局部，市场规模随之快速增长。智慧路灯具有亮度调节、远程控制、数据传输、自动报障等功能, 可以对路灯进行科学管理，降低电力能源消耗，减少维护本钱；同时, 城市路灯数量众多，可以更好的采集和发布信息，是物联网与智慧城 市的重要入口。在国家政策大力推动节能减排、加速物联网与智慧城 市建设的背景下，智慧路灯行业迎来开展机遇。2015-2019年，我国智慧路灯市场规模年均复合增速到达90%以上, 2019年市场规模为203亿元，呈现飞速开展态势。智慧路灯对新型城 市建设具有重要意义，并且其产业链较长，装配规模的扩大也会带动 社会经济增长。预计未

35、来5年，我国智慧路灯市场仍将保持高速增长 态势，到2024年，市场规模将到达2000亿元以上。与普通路灯相比，智慧路灯可以集成照明、信息收集、LED屏信息 发布、高清摄像、环境感知、应急报警以及充电桩等功能，产业链涉(4)行为细分。行为细分就是企业按照消费者购买或使用某种产 品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的 使用频率、消费者对品牌(或商店)的忠诚程度、消费者待购阶段和 消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。第五章市场营销概述一、市场营销观念市场营销观念是企业经营活动的基本指导思想。市场营销观念的 核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系，市场营

36、销观念一般经历了传统市场营销观念和现代市场营销观念两个阶段。（一）传统市场营销观念（1）生产观念。这种观念产生于20世纪20年代前，其主要表现 是“我生产什么，就卖什么“。生产观念认为，消费者喜欢那些可以 随处买得到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销 效率，扩大生产，降低本钱以扩展市场。因此，这是一种重生产、轻 市场营销的观念。（2）产品观念。这是与生产观念并存的市场营销观念，其主要表 现是“只要产品质量好，就一定有销路”。产品观念认为，消费者喜 欢购买高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于提高产 品质量，不断开发新产品。（3）推销观念。推销观念产生于资本主义国家由“

37、卖方市场”向 “买方市场”过渡的阶段，其主要表现是“我推销什么，你就买什 么”。推销观念认为，消费者通常不会主动选择和购买某种商品，而 只能通过推销的刺激作用诱导其产生购买行为。因此，企业只要努力 推销某种产品，消费者就会更多地购买该产品。（二）现代市场营销观念现代市场营销观念是一种以顾客的需要和欲望为导向的市场营销 管理哲学，它以整体营销为手段来博得顾客的满意，从而实现企业的 长期利益“消费者需要什么，我们就生产什么”“市场需要什么，我 们就卖什么”“哪里有消费者的需要，哪里就有营销机会”；因此， 现代市场营销观念变“制造产品并设法销售出去”为“发现需要并设 法满足”，不再是“推销已经生产出

38、来的产品”，而是“制造能够销 售出去的产品“ O现代市场营销观念的理论基础是“消费者主权论”，即决定生产 何种产品的主动权不在生立者，也不在政府，而在消费者。在生产者 和消费者的关系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当根据消 费者的意愿和偏好来安排生产。只要生产出消费者所需要的产，就不 仅可以使消费者的需求得到满足，而且可以使自己获得利润，否那么他 们的产品是不会有销路的。显然，这一观点是在商品供过于求的买方 市场条件下形成并盛行的。（三）传统市场营销观念与现代市场营销观念的区别现代市场营销观念较之传统市场营销观念是一次根本性的变革,在起点、中心；产销关系，手段和目的等方面都表现出不同:通

39、过销售获得利润通过满足顾客需求获得利润首先，现代市场营销观念注重的是目标市场。其次；现代市场营 销活动围绕着顾客需求这个中心来开展。再次，现代市场营销观念要 求企业的所有部门在为满足顾客的利益服务时，都可以通过整体营销 途径实现企业的目标。最后，现代市场营销观念要求企业在满足顾客 需求的前提下，在追求利润的过程中，把所获利润当成整个市场营销 工作的副产品。二、市场市场营销学认为，市场是某种产品或劳务的现实购买者与潜在购 买者需求的总和，也指具有特定需要和欲望，并具有购买力使这种需 要和欲望得到满足的消费者群。市场由人口、购买力与购买欲望三个 要素构成，用公式表示：市场二人口 +购买力+购买欲望

40、(1)人口。这里首先指的是人口的多少，人口数量越大，产品的 市场越大。其次还包括对某种产品具有共同需求的人群数量，即企业 能够满足的目标顾客的数量，数量越多，市场越大，越能满足企业生 存与开展的需要，所以，人口决定了市场规模。（2）购买力。购买力即人们购买所需商品或服务时的货币支付能 力。这种能力首先取决于人们收入的多少，其次取决于物价的高低， 还取决于人们的信贷能力。（3）购买欲望。购买欲望即人们购买某种产品的愿望和要求。这 种欲望产生于需求者生理及心理上的需要。市场的这三个要素之间互相统互相制约。人口是构成市场的基本 要素，人口越多，现实的和潜在的消费需求就越大。在人口状况既定 的条件下，

41、购买力是决定市场容量的重要因素之一。市场的大小直接 取决于购买力的高低；购买欲望是导致消费者产生购买行为的驱动力- 愿望和要求，是消费者将潜在购买力变为现实购买行为的重要条件。第六章分销渠道系统评估一、渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费 者的要求之间存在的差距，或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系 统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之 一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。（一）渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学 家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用来分析质量问题根 源的

42、模型。首先，该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半局部内 容与顾客有关，下半局部内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是 顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业 营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内 部活动的结果。其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要 素。决定服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差 距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。（差距1）是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生 的原因包括：市场调查和信息分析不准确，对顾客期望的服务了解不 准确，没作需求分析，顾客需求信息在

43、传递中改变等。质量标准差距（差距2）是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客 期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于，服务质量计划缺乏 高层管理者的有效支持，计划失误或计划程序有误，组织目标不明确, 计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。 服务传递差距（差距3）是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准 进行而产生的差距。该差距产生的原因在于，服务技术和系统无法满 足标准的要求；服务质量标准过于复杂和僵硬，缺乏可操作性；员工 不赞成该标准，所以不执行；服务质量标准与企业文化不相容；服务 运营管理水平低下等。市场沟通差距（差距4）意味着企业市场宣传中所承诺

44、的服务与企业实际提供的 服务不同。该差距产生的原因有：市场沟通计划与服务运行实际未能 很好融合，传统的外部营销与服务运营不协调，组织未能执行宣传中 的服务质量标准，企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差 距（差距5）是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通过对市场进行细分，详细了解细分市场顾客需求。针对不 同细分市场顾客需求情况，提供不同的服务产品。（2）根据需求方差距产生的原因，有针对性地改进相关服务。（3）通过转变目标市场，改变服务对象，实现供给与需求服务水 平的平衡。例如，市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商

45、 巨头的直接竞争，专注于投资大零售商不感兴趣的农村市场，并通过 提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。2、消除供应方渠道差距（1）改变当前渠道成员的角色。在保存现有渠道成员的前提下， 通过改变他们在渠道中承当的责任来提高效率、降低本钱。（2）利用新的分销技术降低本钱。例如，在互联网高速开展的市 场，很多生产厂商利用互联网技术，减少流通环节，降低流通本钱。（3）引进新的分销专家，改进渠道运营。例如，通过合作，美国 国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道，提高了整个分销渠道的 运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外，很多时候是外界环境和 一些管

46、理限制方面的原因造成的。在这种情况下，渠道差距的消除仅 依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家 参与重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结 构的目标。二、分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施，对分 销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠 道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。(一)渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度，用商品传输时间来衡量。商 品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间，以“天”为 单位。商品传输时间越短，说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价 指标包括商品

47、周转速度、货款回收速度和销售回款率。(1)商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留 的时间。商品周转时间越长，说明商品周转速度越慢；渠道可能不够 畅通；反之，商品周转时间越短，说明商品在流通领域停留的时间越 少，渠道越畅通。（2）货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通 程度的指标，可以用销售回款率表示，回款率越高，说明渠道越畅通。（二）渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域，可用市场覆 盖面和市场覆盖率两个指标衡量。（1）市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标，是指分销网络终 端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大，表示渠 道覆盖率越高

48、，顾客购买商品的便利性也越强。（2）市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标，是指该渠道在一 定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高，说明 网络普及的市场越广，空白点越少。（三）渠道财务绩效评估对企业而言，经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅 涉及企业的开展前景，还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考 核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用，包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等，可以用 分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。及灯具制造、灯杆制造、电线电缆制造、LED制造、传感器技术、通信 技术、软件集成、安防技术、物联网技术等，相关企业数量众多。智 慧路灯生产对企业的创新能力与技术水平要求较高，我国进入布局的 相关企业规模与实力参差不齐，得到市场认可的企业数量较少，行业 结构还有较大进步空间。我国经济兴旺城市智慧路灯普及率正在不断提高，但整体来看， 布局智慧路灯的城市数量依然较少，大局部城市并未得到广泛应用。 我国政府对“新基建”作出部署，智慧路灯与“新基建”中的5G、充 电桩等建设具有较大关