人力资源三级简答题案例分析题汇总.docx

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1、第一章 人力资源规划一、简述人力资源规划的内容。、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以与组织机构的设置等。、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需

2、求与供给预测和人员供需平衡等。、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以与人力资源费用控制。二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。工作岗位分析的内容：包括工作岗位名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以与所使用的工作资料。、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以与本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。、在界定了岗

3、位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用（教材第页）简答题它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（单选题）它为员工的考评、晋升提供了依据。（单选题）它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平

4、性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。注：三个“基础”必要条件重要前提工作岗位分析的程序（教材第页）（一）准备阶段（简答题）根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。设计岗位调查方案。包括：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。（简答题）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。（二）调查阶段主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，做出全面的归纳和总结。三、简述工作岗位设计的原则和方法。原则：、明确任务目标的原则。、合理分工协作的原则。、责权利相对应的原则。方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中

6、不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：、程序分析。、动作研究。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以与在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。四、简述企业定员的作用、原则。作用：、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的

7、素质。原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。、产品方案设计要科学。、提供兼职。、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以与基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。五、说明企业定员的基本方法。（一）按劳动效率定员是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。（二）按设备定员是根

8、据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以与出勤率来计算定员人数。（三）按岗位定员是根据岗位的多少，以与岗位的工作量大小来计算定员人数。（四）按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。六、介绍企业定员的新方法。（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法。七、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。原则：（一）共同发展原则（二）适合企业特点（三）学习与创新并重

9、（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性要求：（）从企业具体情况出发；（）满足企业的实际需要；（）符合法律和道德规范；（）注重系统性和配套性；（）保持合理性和先进性。步骤：（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论。（三）逐步修改调整、充实完善。八、审核人工成本预算的方法（教材第页）简答题（一）注重内外部环境变化，进行动态调整关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。 基准线。对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平。 预警

10、线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平。 控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以与具体调整的幅度。关注消费者的物价指数。（二）注意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工利益（四）审核人工成本的预算，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算

11、是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定。九、审核人力资源管理费用预算的方法（教材第页）简答题要认真分析人力资源管理各方面活动与其过程确定活动过程需要哪些资源、多少资源给予支持（如：人力资源、财务资源、物质资源）。费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。十、简述人力资源费用控制的作用、原则与程序。简答题作用：1、 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、 人力资源

12、费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。原则：包括：与时性、节约性、适应性和权责利相结合四个原则。（多选题）程序：制定控制标准：它是实施控制的基础和前提条件，应遵循合理、切实可行、科学严谨原则。人力资源费用支出控制的实施。差异的处理。工作说明书的内容（教材第页）方案设计题基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）、岗位编码、直接上下级和分析日期等方面识别信息。岗位职责。监督与岗位关系。工作内容和要求。工作权限。劳动条件和环境。工作时间。资历。身体条件。心理品质要求。专业知识和技能要求。绩效考评。 第二章 人员招聘与配置一、选择招聘渠道的主要步骤如下：简答题（）分析单位的

13、招聘要求。（）分析潜在应聘人员的特点。（）确定适合的招聘来源。（）选择适合的招聘方法。二、参加招聘会的主要程序（教材第页）（简答题、案例分析题）准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作一、情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。情境模拟测试的方法有很多，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模糊竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法主要有两种：（单选、多选题、简答题）公文处理模拟法。公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法（年月考试单选题）。应当将应聘者的岗位

14、胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。具体实施步骤：、发给每一个被测评者一套文件汇编，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至社区函电、传真与电话记录。、向应试者介绍有关的背景资料，负责全权处理文件筐的所有公文资料。、将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。常见考评维度：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性、创新思维能力、工作方法的合理性。注意事项：为保证测试的有效性，这些文件的编写逼真、准确，应从单位的存档文件、记录、函电、报告与现场调

15、查收集的信息素材中提炼加工。一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。（简答题、案例分析题）渠道：内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；、人才交流中心；、招聘洽谈会；、猎头公司。（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。特点：内部招募：、准确性高；、适应较快；、激励性强；、费用较低；、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；、容易抑制创新。外部招募：、带来新思想和新方法；、有利于招聘一流人才；、树立形象的作用；、筛选难度大，时间长；、进入角色慢；、招募成本大；、决策风险大；、影响内部员工的积极性。二、对应聘者进行初步筛选的方法

16、有哪些？（简答题、案例分析题）方法：筛选简历的方法（一）分析简历结构；（二）审察简历的客观内容；（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；（四）审查简历中的逻辑性；（五）对简历的整体印象。筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度；（二）关注与职业相关的问题；（三）注明可疑之处。三、简述面试的基本步骤。（一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。四、简述面试的技巧。（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）重复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。五、简述心理测验的分类。一、人格测试；二、兴趣测试；三

17、、能力测试；、普通能力倾向测试；、特殊职业能力测试；、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；、语言表达能力测试；、组织能力测试；、事务处理能力测试。六、简述情景模拟法的分类。、语言表达能力测试；、组织能力测试；、事务处理能力测试。七、简述员工录用决策策略的分类。一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。八、简述如何进行员工招聘的评估。一、 成本效益评估：（一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收益成本比。二、 数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评估。三、 信度与效度评估：（一）信度评估；（二）效度评估。九、简述劳动分工的内容与原则。内容：、职能分工；、专业（工种）分工；、技术分工。

18、原则：、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；、把不同的工艺阶段和工种分开；、把准备性工作和执行性工作分开；、把基本工作和辅助工作分开；、把技术高低不同的工作分开；、防止劳动分工过细带来的消极影响。十、简述劳动协作的内容、要求与形式。内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。要求：1、 尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。2、 实行经济合同制。3、 全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式：简单协作和复杂协作十一、

19、简述员工配置的方法。以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。十二、简述“”活动的内涵。1、 整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。2、 整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。3、 清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。4、 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。5、 素养。即教养

20、，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“”活动的核心。十三、简述劳动环境优化内容。（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。十四、简述劳动轮班的组织形式。（一） 两班制；（二） 三班制；、间断性三班制；、连续性三班制（三） 四班制；、“四八交叉”；、四六工作制；、五班轮休制。十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循

21、环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。十六、简述劳务外派与引进的程序。1、 个人填写劳务人员申请表，进行预约登记。2、 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。3、 外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函。4、 录用

22、人员递交办理手续所需的有关资料。5、 劳务人员接受出境培训。6、 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书。7、 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。十七、简述劳务外派与引进的管理。劳务外派的管理：（一）外派劳务项目的审查；（二）外派劳务人员的挑选；（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（一） 聘用外国人的审批；、拟用的外国人履历证明；、聘用意向书；、拟聘用外国人原因的报告；、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；、拟聘用外国人健康状况证明；、法律、法规规定的其他文件。（二） 聘用外国人就业的基本条件；、年满周岁，身体健康；、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作

23、经历；、无犯罪记录；、有确定的聘用单位；、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。（三） 入境后的工作。、申请就业证；、申请居留证。第三章 培训与开发一、培训需求信息的收集方法？（案例分析题）（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训者亲自到

24、员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。二、简述培训需求分析的基本工作程序。（简答题、案例分析题）（一） 做好培训前期的准备工作；、建立员工背景档案；、同各部门人员保持密切联系；、向主管领导反映情况；、准备培训需求调查。（二） 制定培训需求调查计划；、培训需求调查工作的行动计划；、确定培训需求调查工作的目标；、选择合适的培训需求调查方法；、确定培训需求调查的内容。（三） 实施培训需求调查工作；、提出培训需求动议和愿望；、调查、申报、汇总需求动议；、分析培训需求；、汇总培训需求意见，确认培训

25、需求。（四） 分析与输出培训需求结果；、对培训需求调查信息进行归类、整理；、对培训需求进行分析、总结；、撰写培训需求分析报告。实施培训需求信息调查工作应注意以下问题：（简答题）、了解受训员工的现状。了解基本情况、年龄、性别、专业、职务、岗位，以前是否受过培训、什么培训、培训形式以与存在的问题。、寻找受训员工存在的问题。、确定受训员工期望达到的培训效果。、仔细分析调查资料，从中找出培训需求。三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？、发现问题阶段；理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉判断与应用何种工具收集资料、需求分析阶段。任务是

26、寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效四、简述培训规划的主要内容。（简答题、案例分析题）（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体与其规模与其在组织中的作用来考虑设计目标与课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。五、年度培训计划的制定（简答题、案例分析、

27、方案设计）根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审批。培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。五、简述制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员

28、在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培

29、训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（简答题）课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。（单选题）前期准备工作（单选、多选题）（）确认并通知参加培训的学员。（）培训后勤准备。（）确认培训时间。（）相关资料的准备。（）确认理想的培训师。培训实

30、施阶段（）课前工作。（）培训开始的介绍工作。做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段。无论什么培训课程，开始实施以后要做的第一件事都是介绍。具体内容包括：（单选、多选题） 培训主题。 培训者的自我介绍。 后勤安排和管理规则介绍。 培训课程简要介绍。 培训目标和日程安排的介绍。 “破冰”活动。 学员自我介绍。（）培训器材的维护、保管。知识或技能的传授注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，与时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制； 做好上课记录、摄影、录像。对学习进行回顾和评估培训后的工作（多选题）向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。七、简述培训效果的信息

31、种类与评估指标。（简答题、案例分析题）种类：（一）培训与时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：、认知成果；、技能成果；、情感成果；、绩效成果；、投资回报率。八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。（简答题、案例分析题）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。 培训

32、中对培训效果的跟踪与反馈。 受训者与培训内容的相关性。 受训者对培训项目的认知程度。 培训内容。 培训的进度和中间效果。 培训环境。 培训机构和培训人员。 培训效果评估。内容：评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西；评估受训者的工作究竟发生了多大的改进；评估企业的经营绩效发生了多大的改进。 培训效率评估。九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。（简答题、案例分析题）（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训

33、目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以与培训对象，选择适当的培训方法。1、 保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2、 保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3、 保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（）学员构成（）工作可离度（）工作压力三个参数。4、 培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5、 培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。一、 直接传授型培训法（一）讲授法；（二）

34、专题讲座法；（三）研讨法。二、 实践型培训法（一）工作指导法；（二）工作轮换法；（三）特别任务法；（四）个别指导法。三、 参与型培训法（一）自学；（二）案例研究法；、案例分析法；、事件处理法。（三）头脑风暴法；（四）模拟训练法；（五）敏感性训练法；（六）管理者训练。四、 态度型培训法（一）角色扮演法；（二）拓展训练法；、场地拓展训练；、野外拓展训练。五、 科技时代的培训方式（一）网上培训；（二）虚拟培训。六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。第二节 培训方法的选择(易出单选、多选) 案例分析题【知识要求】一、直接传授型培训法（教材第页）直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包

35、括讲授法、专题讲座法和研讨法等。（年月考试单选题）讲授法讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法（年月考试单选题）。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。专题讲座法这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 （）优点：（年月考试单选题） （）缺点研讨法（）研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨。（年月考试单选题）（）研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。二、实践型培训法（教材

36、第页）实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下：工作指导法：（年月考试单选题）工作指导法又称教练法、实习法。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。工作轮换法：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法：特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。（年月考试单选题）其具体形式如下： 委员会或初级董事会：是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。（年月考试单选题） 行动学习。个别

37、指导法：个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 （）优点： （）缺点：（年月考试多选题） 三、参与型培训法（教材第页）参与型培训法主要形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。（年月考试多选题）自学案例研究法分为案例分析法和事件处理法两种。（年月考试单选题）头脑风暴法（）操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。（）头脑风暴法的关键：要排除思维障碍，消防心理压力，让参加者轻松自由，各抒己见。模拟训练法（）

38、基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。（）缺点：（年月考试单选题）敏感性训练法敏感性训练法又称小组法，简称（ ）法。（年月考试单选题）（）敏感性训练法适用： 组织发展训练。 晋升前的人际关系训练。 中青年管理人员的人格塑造训练。 新进人员的集体组织训练。 外派工作人员的异国文化训练等。（）敏感性训练法活动方式：常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。管理者训练简称法，是产业界最为普与的管理人员培训方法。 （）管理训练适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。（）管理者训练的操作要点：指导教师

39、是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。四、态度型培训法（教材第页）态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。（年月考试单选题）角色扮演法角色扮演法，这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。（年月考试单选题）十、简述培训制度的内容与各项培训管理制度起草的要求（简答题、方案设计题）内容：、制定企业员工培训制度的依据；、实施企业员工培训的目的或宗旨；、企业员工培训制度实施办法；、企业培训制度的核准与施行；、企业培训制度

40、的解释与修订权限的规定。要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。各项制度：（一）培训服务制度；包括培训服务条款和协约条款两部分培训服务条款员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续、培训服务协议签订后方可参加培训协约条款、参加培训的申请人、参加培训的项目和目的、参加培训的时间、地点、费用和形式、参加培

41、训后达到的技术或能力水平、参加培训后在企业服务的时间和岗位、参加培训后如果出现违约的补偿、部门经理人员的意见、参加人与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度；、培训的意义和目的；、需要参加人员的界定；、特殊情况下不能参加培训的解决措施、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） 、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核）、入职培训的方法（三）培训激励制度；、完善的岗位任职资格要求、公平公正客观的业绩考核标准、公平的晋升规定、以能力和业绩为导向的分配原则（四）培训考核评估制度；、被考核一语道破估的对象；、考核评估的执行组织；、考核的标准区分；、考核的主要方式、考核的评分标准；、考核结果

42、的确认、考核结果的备案 、考核结果的使用（五）培训奖惩制度；、制度制定的目的；、制度执行组织和程序；、奖惩对象说明；、奖惩标准；奖惩的执行方式（六）培训风险管理制度。、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计【知识要求】绩效管理总流程

43、的设计，包括个阶段：即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。(简答题)一、绩效管理总流程准备阶段（教材第页）准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决个基本问题。明确绩效管理的对象，以与各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”。根据绩效考评的对象，正确选择考评方法 绩效考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序二、绩效管理总流程实施阶段（教材第页）（）目标第一。（）计划第二。（）监督第三。（）指导第四。（）评估第五。收集信息并注意资料的积累三、绩效管理总流程考评阶段（教材第页）考评阶段是绩效管理的重心，（单选题）并注意从以

44、下几个方面做好考评的组织实施工作。（年月考试简答题）考评的准确性考评的公正性考评结果的反馈方式考评使用表格的再检验 考评标准准确性检验四、绩效管理总流程总结阶段（）对企业绩效管理系统的全面诊断。（）各个单位主管应承担的责任。（）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。五、应用开发阶段（多选题）应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。（）重视考评者绩效管理能力的开发。（）被考评者的绩效开发。（）绩效管理的系统开发。（）企业组织的绩效开发。第二单元 绩效管理系统的运行【知识要求】绩效面谈的种类按照具体内容区分（简答题）（）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩

45、效计划的目标和内容，以与实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。（单选题）（时间、内容）（）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（单选题）（）绩效考评面谈。在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以与其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（单选题）（）绩效总结面谈。在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以与有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。（单选题）【能力要求】一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的

46、准备工作、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以与应准备的各种绩效记录和资料。、收集各种与绩效相关的信息资料。（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（多选题）、有效信息反馈应具有针对性、有效信息反馈应具有真实性、有效信息反馈应具有与时性、有效信息反馈应具有主动性、有效信息反馈应具有适应性二、绩效改进的方法与策略（教材第页）分析工作绩效的差距与原因（）分析工作绩效的差距。具体方法有：（多选题） 目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。（单选题） 水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上期（或去年同期）的工作业绩进行比较的方法。（单选题） 横向比较法。在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。（单选题）（）查明产生差距的原因。（单选、多选题）绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不