江苏自考人力资源复习资料.docx

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1、第一章人力资源管理及其价值一、领悟：1关于人力资源的概念:在确定社会组织范围内可以作为消费性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和，它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分2人力资源的特点:存在状态的生物性：开发对象的能动性；生成过程的时代性运用过程的时效性，运用开发的再生性；闲置过程的消耗性；人力资源的社会性3人力资源管理的开展过程:人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理4战略人力资源管理的产生： 1）20世纪上半叶，以泰勒为代表的学科管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的根本框架；2）20世纪50年头，德鲁克提出人力资源的概念，将人事管理理论和理论推动到一个全新的开展阶

2、段人力资源管理阶段；3）20世纪80年头，比尔等人的管理人力资本一书的出版标记着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。5战略性人力资源管理的重要性：1）外部环境的改变经济环境改变组织的开展人力资源成为当今世界竞争的焦点社会开展及改变；2）人力资源管理的改变人力资源开发及管理中心的改变人力资源开发及管理形式的改变人力资源开发及管理方式的改变；3）对人力资源开发及管理的指导意义扶植组织根据市场环境的改变及人力资源开发及管理自身的开展，建立合适本组织特征的人力资源开发及管理的方法扶植组织改良人力资源开发及管理的方法，使之更加合理，更富有鼓励作用。二、驾驭：1人力资源管理的功能：获得、整合、嘉奖、调控

3、、开发2人力资源管理的目的：1获得人力资源最大的运用价值2发挥人力资源最大的主观能动性，进步工作效率。3人力资源管理的任务；1）吸引及选聘组织真正须要的各类人才；2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所长；3）为人才供应训练和开展时机，使他们不断增加实力。4战略人力资源管理及企业的竞争优势；1）根底性理论模型（以资源为根底的观点是战略管理领域的概念）；2）基于组织运作的静态资源理论模型角色行为理论人力资本理论；3）基于组织运作动态过程的理念模型（以人力资源管理过程观为代表，认为人力资源通过管理过程来获得竞争优势）；4）基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型人力资源优势理论战略性人力资

4、源管理根本模型。5战略人力资源管理及企业绩效；1）战略人力资源管理的绩效探讨包括战略人力资源管理本身的管理绩效或理论绩效，也包括战略人力资源管理对于组织（企业运营）的奉献绩效；2）从企业整体目的考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效；3）为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进展人力资源绩效的定量分析和实证探讨。6人力资源战略制定的方式；整体式双向式独立型7企业战略及人力资源战略的关系。对于一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目的所要实行的行动方针和资源运用方面的一种总体规划。企业的人力资源战略派生于人附属于企业的总体战略，要制定有效的人力资源战略，就必需明确企业的总体战略，

5、以及人力资源战略在其中的位置和作用。人力资源战略必需及企业的根本经营战略、开展战略互相协作、互相支持，才可能发最大效用。注：企业战略类型包括：企业的根本经营战略（本钱事先战略、产品差异战略、市场焦点战略）、企业的开展战略（成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略）；人力资源战略类型包括：诱引战略、投资战略、参及战略。三、娴熟驾驭：1人力资源管理的根本原理；1）同素异构原理2）能级层序原理3）要素有用原理4）互补增值原理5）动态适应原则6）鼓励强化原理7）公允竞争原理8）企业文化凝合原理2人力资源战略制定的程序。内外环境分析战略制定战略施行战略评估第二章人力资源开发及其战略一、领悟1.人力资源开发

6、的概念：开发者通过学习、教化、培训、管理、文化制度建立等有效方式实现确定的经济目的及开展战略，对既定的人力资源进展利用、塑造、改造及开展的活动。2人力资源开发的目的：3人力资源开发作用：4. 人力资源开发的方法包括自我开发、职业开发、管理开发及组织开发等不同类型。二、驾驭1人力资源开发战略提出的背景：20世纪90年头以来，组织面临着有别于以往的“非连接”的竞争环境。2人力资源开发战略的概念界定：是指组织为了确定的组织目的，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工及组织共同成长，进步组织绩效，实现组织可持续开展的战略。3人力资源开发战略的作用：1有利于增加组织竞争力2有助于进步个人绩效及

7、组织绩效3有助于组织的可持续开展三、娴熟驾驭1. 人力资源开发战略的内容及详细施行1树立以人为本的人力资源哲学2开展主动主动的组织学习。第三章人力资源开发及管理的理论根底一、领悟：现代人力资源管理理论的起源、开展。二、驾驭：人力资本理论的产生、开展、根本内容，对人力资源理论形成的作用、投资途径。1产生和开展：18世纪古典经济学大师确定其地位19世纪末20世纪初美国经济学家费希尔对其重新定义；20世纪60年头舒尔茨人力资本之父；20世纪80年年头以后的开展 2根本内容：1人力资本根本特征和形成理论2人力资本定量分析理论和方法，探讨和计量人力资本投资和收益问题3人力资本教化投资理论，把教化投资作为

8、消费性投资来探讨其安排和经济收益的客观规律4家庭人力资本投资理论，探讨家庭人力资本投资的规律及方法5卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资原来投资探讨3作用：1确立了人力资源在组织中的重要地位2促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发理论3使人力资源管理及开发结合起来5使人力资源开发及管理超越了围观组织的局限4投资途径：教化支出、保健支出、劳动力国内流淌支出、移民入境支出三、娴熟驾驭：1潜能开发理论：指一个人身上如今没有、将来可能会有的潜在力气 主要途径:制定个人职业支配、充分发挥大脑功能、保持安康主动的心态、养成良好的习惯、锤炼坚决的意志、勇于思索和擅长思索、加强学习和理论2人性

9、假设理论 X理论性恶说 Y理论性善说 超Y理论人及工作的相适应，人职匹配第四章人力资源战略规划一、领悟1. 人力资源规划的结果及处理方法企业开展阶段现象人力资源状态扩张阶段人力资源需求旺盛，供应缺乏供不应求稳定阶段外表稳定，但部分仍需调整构造失衡萧条阶段需求缺乏，供应改变不大供过于求供不应求：外部聘请、内部聘请、聘用临时工、延长临时用工、内部晋升、技能培训、调宽工作范围供过于求：提早退休、削减人员补充、增加无薪假期、裁员、短暂或永久性的关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门构造失衡：综合上述两种方法。企业欠缺生气，内部调整；企业僵化，外部聘请。2人力资源规划的原则：确保企业所需人力资源原则；

10、及内外环境相适应原则；及企业战略目的相适应原则；能级层序原则；适度流淌原则3.人力资源规划的内容：一是人力资源总体规划，它是指在规划期内人力资源管理的总目的、总政策、施行步骤以及总预算的支配。二是人力资源业务支配，包括人员补充支配、安排支配、提升支配、教化培训支配、薪酬支配、保险福利支配、劳动关系支配、退休支配等内容。 1总体规划：使企业开展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预料人力资源供应和需求状况，实行措施平衡人力资源的供应和需求。 2人员补充支配：需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职职格，拟聘请地区、形式及甄选方法 3培训开发支配：拟定重点培训工程。有关培训时间、培训对象、培训老

11、师、培训方式、培训效果的保证以及及工资、嘉奖、晋升制度的联络 4人员装备规划：规划部门编制，拟定各职人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范围刚好间以及轮换人选等 5人员晋升规划：建立后备管理人员梯度，规划员工职业开展方向，确定晋升比例和标准，以及未提升人员的安置 6薪酬鼓励规划：进展薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度、嘉奖政策及绩效考核指标 7劳动关系规划：为了进步员工满足度，加强沟通，实行全员参及管理，建立合理化建议制度等。 8退休解聘制度：退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选二、驾驭1人力资源战略规划2影响因素：外部环境（经济环境、人口环境、科技环境、政治及法律

12、环境、社会文化因素）内部环境（企业的一般特征、企业开展目的的改变、组织形式的改变、企业自身人力资源系统、企业文化）3人力资源需求预料技术：定性技术（现状规划法、阅历预料法、分合性预料法、德尔菲法、岗位工作分析法、国际比拟法）定量技术（趋势外推法、一元线性回来分析法、多元回来分析法、消费函数预料法、转换比率分析法、计算机模拟法）4人力资源共计预料技术：企业内部人力资源供应预料（人员核查法、技能清单、管理人员接替模型、马尔科夫模型）企业外部人力资源供应预料第五章工作分析一、领悟：1工作分析的概念:指获得及工作有关的信息的过程，是对各工作岗位的的性质、人物、职责、劳动条件、劳动环境及任职者担当本岗位

13、任务应具备的资格条件进展的系统分析和探讨的过程2工作分析的产生及开展；工作分析的萌芽（泰罗的科学管理理论）工作分析的开展（20世纪后半叶美国反卑视运动的胜利）工作分析的成熟（1979德国工效学家罗莫特，工作分析的创始人）工作分析的开展趋势3职位分类在国外的产生及开展；1895年以后在推行泰勒等人提出的工作分析制度的根底上，渐渐形成了职位分类的根本概念4工作标准的含义：是一个人为了完成某种特定的工作所必需具备的学问、技能、实力及其他特征的一份书目清单5工作分析的常用术语：岗位、工作、职业、任务、工作族、职称6工作分析的作用：1)聘请和甄选的根底2)为培训和开发方案制定根底3)为绩效评价奠定根底4

14、)为酬劳确定根底5)为员工职业生涯规划奠定根底6)为人力资源规划奠定根底二、驾驭：1工作说明书；是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录2工作分析的过程打算阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。三、娴熟驾驭：工作分析的方法：定性方法：问卷法、视察法、工作参及法、面谈法、工作日志法、关键事务法、工作任务清单法定量方法：职位分析问卷（PAQ法）、功能性工作分析（FJA法）、职位评级（FES法）、工作对人提出的要求弗莱希曼工作分析系统 、面谈法第六章人力资源的招录管理一、领悟：1聘请的意义：1聘请是企业获得人力资源的重要手段2削减离任，增加企业内部

15、的凝合力3聘请工作影响着人力资源管理的费用4聘请工作对“推销”企业具有重要的作用5聘请是整个企业人力资源管理工作根底2聘请的原则：任人唯贤、公开公允公正、符合国家法律政策和社会整体利益、双向选择、竞争择优全面、确保用人的质量和构造3面试的概念：是一种在特定场景下，以面对面的交谈及视察为主要手段的甄选技术，是由表及里地测试应试者有关素养的方法4面试的类型：从效果分为（初步面试和诊断面试）从过程人员分为（个别面试、小组面试和成组面试）从组织形式分为（构造性面试、非构造性面试、半构造性面试）5心理测验的概念:二、驾驭：1聘请的程序；确定聘请需求、制定聘请支配、发布聘请信息、施行聘请支配、评估聘请效果

16、2聘请渠道确实定；组织内部来源（内部提升和职业转换）组织外部来源3应聘者的职业动机；趋利型、事业型、冒险型、现实型、调整型职业动机4应聘者的心理；生存须要、平安、社交、敬重、自我实现心理5面试测试的主要内容；应聘者的止仪表、语言表达实力、逻辑思维实力、应变实力、自我认知实力、心理素养、成就动机、求职动机、业余爱好6面试的设计及施行：1.构造化面试步骤2.确定面试内容及面试提纲3.设计面试评分表7常见的心理测验：三、娴熟驾驭：选拔面试施行中的常见问题：轻易推断、强调负面信息、不熟识工作、雇佣压力、求职者次序错误、非语言行为第七章人力资源的薪酬及福利一、领悟：1薪酬的概念；是企业对员工为企业所做出

17、的奉献（包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的酬劳或答谢。2社会保险的概念：是国家依法建立的，面对劳动者的一项社会保障制度，它由政府、单位和个人三方共同筹资，保障劳动者在因年老、疾病、工伤、生育、死忙、失业等风险短暂或永久失去劳动实力而失去收入来源时，可以从国家或社会获得物质扶植，以解决劳动者的后顾之忧3劳动保险的概念=社会保险4工伤保险的概念：是国家立法规定，对在劳动中因工伤致残，或因从事有损安康的工作造成职业病而丢失劳动实力的劳动者，以及对职工因工伤死亡后无生活来源的遗属供应物质扶植的社会保险制度5薪酬预算的概念：企业管理者在薪酬管理过程中进展的一系列本

18、钱开支方面的权衡和取舍6薪酬战略的作用：吸引和保存优秀的员工、实现对员工的鼓励、提升企业的绩效、塑造良好的企业文化7薪酬设计的理论根底；劳动力市场供求理论、人力资本理论、会谈工资理论8薪酬设计确实定因素：企业内部因素、企业外部因素、员工个人因素9薪酬本钱限制的含义：10影响薪酬本钱限制的因素：1企业外部因素（国家法律法规、当地经济开展状况及物价程度、劳动力市场的供应状况、其它企业的薪酬状况）2企业内部因素（企业的经营战略和企业文化、企业的开展阶段、企业的财务状况）3员工个人因素（员工所处的行业和职位、员工的绩效表现、员工的工作年限）11养老保险形式：公共年金形式、职业年金形式、个人储蓄形式12

19、医疗保险的特点：普遍性、困难性、短期性常常性、福利性质、发生频率高费用难限制13医疗保险体系：根本医疗保险、补充医疗保险、商业医疗保险二、驾驭：1薪酬预算的方法：宏观接近法、微观接近法2制定薪酬战略的步骤：1职位分析和评价2薪酬调查分析3设计、确定薪酬构造4确定薪酬程度5薪酬体系的施行和修正3根底工资体系的设计：1）以职位为根底的薪酬体系（2）以任职者为根底的薪酬体系4奖金体系的设计：个人嘉奖、团队嘉奖、组织嘉奖5福利体系的设计：法定福利、企业福利、弹性福利6特地人员薪酬设计：经理人员的薪酬、专业人员的薪酬、销售人员的薪酬7失业保险的待遇和给付条件：8生育保险待遇：三、娴熟驾驭：1薪酬战略的主

20、要特征：战略性、鼓励性、敏捷性、沟通性2薪酬战略及经营战略、人力资源战略的关系：（1）薪酬战略的设计必需基于组织战略来绽开（2）确立了组织战略的根底上，支配人力资源战略（3）薪酬战略属于人力资源战略的一部分，是制程整个人力资源战略的子系统（4）确立薪酬战略，并转化为详细薪酬制度和薪酬管理流程，形成自己的竞争优势第八章职业生涯规划管理一、领悟：职业生涯的概念：以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为根底，以工作内容确实定和改变、工作业绩的评价、工资待遇、职务职称的变动为标记，以满足需求为目的的工作经验和内心体验的经验职业生涯的特点职业生涯管理的意义：1有利于明确将来的奋

21、斗目的2促成自我实现3避开人力资源的奢侈4是组织留住人才的最佳措施职业生涯规划的含义：是指个人结合自身状况以及面对的机遇和制约的因素，为自己确立职业目的，选择职业道路，确定教化、培训和开展支配等，并为自己实现职业生涯目的而确定行动方向、行动时间和行动方案职业生涯规划的内容职业的开展阶段：成长阶段0-14探究阶段15-24确立阶段25-44维持阶段45-64下降阶段65以后二、驾驭：职业生涯管理中的问题。1）现实振动现象：员工对组织的过高期望及现实的差距（2）压力管理：企业扶植员工减压，增加员工心理承受力和自我协调实力（3）职业途径管理：指员工依靠何种途径或方向实现职业生涯的不断进步和开展三、娴

22、熟驾驭：职业生涯的内容：(1)组织开展目的的宣扬教化(2)建立员工资料档案(3)为员工供应相关信息(4)设立员工职业生涯开展评估中心(5)建立奖赏升迁制度(6)员工的职业生涯规划训练及教化(7)协调员工职业生涯规划的冲突制定职业生涯规划的原则：系统性原则、动态性原则、客观性原则、阶段性原则职业生涯规划特征：开展性、阶段性、互动性、特性化第九章员工培训一、领悟：影响员工培训及开发的因素1培训内容2培训施行者3培训方式4培训时机5培训规模6培训师7培训本钱8培训时间及环境二、驾驭：1员工培训及开发的流程：打算阶段、施行阶段、评估阶段2学习的原理：3员工培训的方法：传统培训（在职培训、脱产培训）新技

23、术（计算机协助培训、网络培训、多媒体培训和远程培训）三、娴熟驾驭：1员工培训及开发的概念：2员工培训及开发的重要性：1进步企业员工工作效率的关键2可以满足员工实现自我价值的须要3是发觉人才、快出人才、多出人才的重要途径4有利于改善企业的工作质量5有利于企业获得竞争优势3员工培训的特点：1具有很强的针对性2广泛性3层次性4培训网络的协调性5培训形式的敏捷性及多样性6培训投资的有效性4员工培训的内容：学问培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训5员工培训的原则：1理论联络实际、学用一样原则；2统筹支配、合理规划原则3专业学问技能培训及组织文化教化兼顾原则4严格考核和择优嘉奖原则5因材施教及讲务

24、实效原则6投入产出原则6员工培训的意义：1是进步企业员工工作效率的关键2可以满足员工实现自我价值的须要3是发觉人才、快出人才、多出人才的重要途径4培训有利于改善企业的工作质量5培训有利于企业获得竞争优势第十章人力资源的鼓励机制一、领悟：1人力资源管理中鼓励的原理：一般指个体在追求某些既定的目的时的意愿程度，含有激发动机、形成动力、引发行为之意。动机只能促使自身去行动；鼓励却可以进一步地去促使别人去行动，而这正是人力资源管理者的职责需求所在。2西方鼓励理论简介及运用 （1）内容型鼓励理论：马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、奥尔德弗的存在成长（ERG）理论、麦克利兰的成就须要理论 （2）过程

25、型鼓励理论：期望理论、目的设置理论、强化理论 （3）状态型鼓励理论：公允理论、挫折理论（4）综合鼓励理论：勒温的早期综合鼓励理论、波特和劳勒的综合鼓励理论、豪斯的综合鼓励形式二、驾驭：1、综合鼓励理论：试图将各种鼓励理论归纳起来，克制各鼓励理论的片面性，系统的说明人的行为鼓励过程。主要有勒温的早期综合鼓励理论、波特和劳勒的综合鼓励理论2、人力资源管理鼓励的原则：1以人为本原则2目的结合原则3物质鼓励及精神鼓励相结合的原则4刚好适度、公开公允公正原则3、娴熟驾驭：鼓励的方式和方式的选择1）物质鼓励1合理的工资制度2技能培训、职务培训3员工持股和股票期权满足4福利性消遣设施、带薪休假、交通补贴、员

26、工餐厅等2)非物质鼓励1）信任、区分对待及关心2)参及决策，共同设置目的3）危机鼓励4）公正和工作稳定性第十一章绩效考核一、领悟：绩效的含义:是指人员在工作中所表现出来的及组织目的相关的并且可以被评价的工作业绩和工作行为绩效考核的含义；管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为、工作效果、以确定其工作成果的管理方法，是对员工的工作完成状况进展定性和定量评价的过程。绩效考核的目的： 绩效考核的功能：限制功能、鼓励功能、开发功能绩效考核的原则：客观性原则、考核方法多样化原则、明确性公开原则、敏感性原则、一样性原则、可行性原则、刚好反应原则、阶段性和连续性相结合原则目的管理的概念：本质是一种

27、程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定确定时期内组织的总目的，由此确定上。下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织的奉献标准二、驾驭：1、关键事务法：对部门的效益产生主动的或消极的重大影响的事务优点：1扶植确认考评者特长及缺乏，为考核结果供应事实根据，使考核结果真实可信2避开考核中存在的近期效应，3有详细的事实使被评估者更简单承受，而且在绩效面谈，有针对性的提出改良意见缺点：1时间长，本钱比拟高2缺乏横向或纵向的比拟，主观随意性比拟大3局限于对工作绩效显著有效或无效的时间，这就漏了平均绩效程度2、360度考核法等：指全方位的考核

28、，既综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果而得出的最终评价优点：1全方位、多角度并且实行匿名考核，使考评者可以比拟客观的进展评价2自我开展意识增加，对角度的反应，使员工得到充分的反应信息。缺点：1范围广、本钱高2评价标准不确定，偏向关注一般特质而不是特定工作行为3评价以个体记忆为根底，不能真实反映被考评者过去的工作行为三、娴熟驾驭：绩效考核中的误区:1评价标准难以确定2偏向现象（晕轮效应、评价标准的执行难度大、居中倾向、偏见效应、个人好恶、近因效应和首因效应、比照效应、示意效应）3信息不对称4反应不良5绩效考核结果的运用有误第十二章组织开展及变革一、领悟：1、组织开展理论及概念：组织开展是通过有支配的干预措施来增加组织运作有效性及其成员工作满足度的过程2、变革过程理论：试图说明组织提升和变革发生的动力机制。分为解冻、运行、在此冻结三个阶段3、执行理论：是可以用来引发变革的特定干预政策二、驾驭：1、人际过程干预策略：调查反应和团队建立2、技术构造干预策略：工作扩大化、工作内容丰富化、敏捷的工作日程3、社会技术系统干预策略：1质量圈2全面质量管理3自我管理团队4、组织转型策略：1文化变革2战略变革3学习型组织4高效工作系统三、娴熟驾驭：干预政策的制定