自考本科人力资源管理复习资料.docx

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1、人力资源管理复习资料第一章 绪论一、名词说明1、职业生涯：个人在一生中所经验过或将要经验的曾拥有过的职位、担当过的职务和所从事过的职业的系列的总和。2、工作分析：运用科学方法搜集及工作有关的信息的过程，主要有该项工作应担当的职责及担当该项工作须要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。3、写实分析法：主要通过对实际工作内容及过程的照实记录，到达工作分析目的的一种方法。4、职业分析问卷：是由麦考密克、珍纳尔及米查姆设计的，围绕任职者进展信息搜集，以对任职者从事工作须要进展的活动进展统计分析为根底。二、单选1、现代工作分析思想起源于（美国）。2、（职级）是指同一职系中繁简难易程

2、度、责任轻重大小及任职条件特别相像的全部职位的集合。3（访谈法）是通过分析人员及任职人员面对面的谈话来搜集工作信息的方法。4、我们在运用访谈法时，要把握敬重原则、互动原则、倾听原则，不须要（系统原则）。5、一般员工不情愿花时间正确地填写问卷，这是（问卷法）的缺点。6、整理信息的工作量大，归纳工作烦琐，这是（写实法）的缺点。7、获得工作信息的质量较高，这是（参及法）的优点。8、（工作轮换法）不性于构造化工作分析方法。9、美国劳工部工作分析程序的核心是对每一项工作都根据任职者和（信息）、人、物这三者之间的关系来进展等级划分。10、运用（功能性工作分析法）进展工作分析，可得知为了完成任务并到达新的绩

3、效标准，须要对任职者进展哪些培训。11、职位说明书的内容不包括（薪酬分析）。12、工作设计是（20世纪80年头）出现的新的人力资源管理思想。13、（反响及调整阶段）对于职位说明书的管理是一个动态的管理过程，限制活动贯穿着工作分析的始终。三、多选1、泰罗制对工作分析讨论的主要奉献是（找寻最佳工作方法；采纳物质刺激来维持工人的主动性）2、工作分析的根本概念第二局部是组织层面的相关概念（职组、职系、职等、职级）3、工作分析原则（目的原则、职位原则、参及原则、经济原则、系统原则、动态原则）4、根本工作分析方法有（视察法、访谈法、问卷法、写实法、参及法）5、一个完好的职位说明书通常包括（工作说明书、工作

4、标准）6、工作标准是指为了完成某项特定工作所必需具备的（学问、技能、实力）及其他的一些特性特征的书目清单。四、简答1、如何理解工作分析的定义答：（1）工作分析是一个过程。通过选用适宜的方法，全面搜集及工作相关的信息。（2）这里的信息主要围绕两个方面：一是关于工作本身的描绘；二是关于任职资格方面的内容（3）工作分析最终产出为职位说明书，采纳书面的方式系统地表达出工作描绘和工作标准的内容。2、工作分析的意义主要表达在哪些方面？答：（1）为人力资源管理各项功能决策供应根底。（2）通过对人员实力、特性等条件的分析，到达“人尽其才”的效果。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，到达“才尽其职”的效果。（

5、4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人及物互相协作，互相协调。（5）科学评估员工的绩效，有效地鼓励员工。3、工作分析对人力资源管理哪些环节具有作用答：（1）人力资源规划；（2）聘请及甄选；（3）员工的任用及配置；（4）培训；（5）绩效；（6）薪酬；（7）职业生涯设计4、简述职位说明书包括的内容。答：职位说明书应包括：（1）职位根本信息；（2）职位设置目的；（3）在组织中的位置；（4）工作职责；（5）衡量指标；（6）工作环境及条件；（7）任职资格标准。五、阐述1、工作设计常用技术及优、缺点答：工作设计常用的技术有工作轮换、工作扩大化、工作丰富化，其各有优缺点。（一）工作轮换。就是在员工感到一种

6、工作不再具有挑战性和鼓励性时，把他们轮换到同一程度、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。优点是可以通过丰富员工工作的内容，削减员工的枯燥感，激发员工主动性，提升员工自身竞争力。缺点是（1）工作轮换会使培训费用上升；（2）对现有消费力会有确定影响；（3）员工本人会付出很多精力来处理、适应新的环境及人际关系方面的问题。（二）工作扩大化。就是通过增加员工工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。优点是可以进步员工的工作效率；缺点是不能激发员工工作主动性和培育挑战意识。（三）工作丰富化。是对工作内容的纵向扩展，对工作内容和责任层次的根本的变更，旨在向工人供应更具挑战性的工作。优点是可以进步员

7、工的鼓励程度和工作满足程度，进步消费效率，降低员工离任率等。缺点是增加了培训费用、工资酬劳等。第三章 人力资源规划一、名词说明1、人力资源规划：指根据组织的战略目的和外部环境的开展变更，合理地分析和预料组织对人力资源的需求和供应状况，并据此制定出相应的支配或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。2、阅历推断法：是一种主观预料方法，即管理人员凭借自己的阅历，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变更的因素，对组织的人员需求进展估计的预料。3、马尔科夫法：通过预料组织内部人员转移来预料内部人员供应的方法，根据组织以往各类人员之间流

8、淌比率的概率来推断将来种类人员数量的分布。4、人力资源信息系统：是一个计算机化的技能清单，是对一个组织的信息流进展搜集、储存、分析和限制的综合性方法。二、单选1、（人力资源规划）作为人力资源管理的动身点，是任何一个人力资源管理方案得以胜利施行的首要步骤之一。2、（人力安排规划）是根据各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员。3、人力资源规划中的职业规划指的是（组织层次）的职业规划。4、（比率分析法）是根据某种可变指标及所需人数之间的比例关系进展预料的方法。5、人员变动率=年内离任人员数/年内在职员工平均数*100% 6、（德尔菲法）即适用于人力资源需求预料，还适用于对组织外部人力资源供

9、应的预料。7、组织内部人力资源信息的内容包括（工作信息）、员工信息。8、（企业开展规划）不属于人力资源规划的内容。三、多选1、人力资源规划详细包括（岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教化培训规划、薪酬鼓励规划、职业生涯规划）。2、人力资源规划流程的三个阶段是（分析阶段、制定阶段、评估阶段）。3、影响组织人力资源需求的因素有（组织外部环境因素、组织内部因素、人力资源自身因素）。4、对人力资源需求进展预料的方法有（德尔菲法、阅历推断法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法、回来预料法、计算机预料法）。5、人力资源供大于求时采纳的措施（重新安置、裁员、降低劳动本钱）。6、降低人工本钱的方法有（

10、短暂辞退、削减工作时间、工作分担、降低工资）。四、简答：1、简述人力资源规划的目的。答：（1）获得并保持确定数量的具备特定技能、学问构造和实力的人员。（2）充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他工作供应良好根底。（3）可以预料组织中潜在的人员供求状况，调整组织人力资源需求，削减人力资源管理方面的支出。（4）及组织中的业务规划相联络，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划供应支持。（5）建立一支训练有素、运作敏捷的劳动力队伍，增加组织适应未知环境的实力，为实现组织战略目的供应保障。（6）削减组织在关键技术环节对外部聘请的依靠性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的相识。2、人力资源规划

11、主要解决的问题有哪些？答：（1）组织的人力资源现状、数量、质量、构造。通过对现有人力资源的分析找出差距，为制定下一步的人力资源规划供应根据。（2）组织为实现战略目的对人力资源的要求。（3）如何进展人力资源的预料。科学的人力资源预料技术和方法是人力资源规划胜利的关键。（4）如何弥补组织人力资源志向及现状之间的差距。3、人力资源规划的作用主要表如今哪些方面？答：（1）人力资源规划是组织战略规划的核心局部。（2）人力资源规划是组织适应动态开展须要的重要条件。（3）人力资源规划是各项人力资源管理理论的起点和重要根据。（4）人力资源规划有助于限制人工本钱（5）人力资源规划有助于调发动工的主动性。4、制定

12、人力资源规划的原则有哪些？（也是多项选择题）答：（1）兼顾性原则。在制定人力资源规划时要兼顾组织内外部环境的变更，这样才能真正做到为组织开展目的效劳。（2）合法性原则。要留意国家及地方人力资源政策环境的变更，不能违背相关政策。（3）实效性原则。在进展人力资源预料时要充分考虑各项因素，准确、客观地预料组织对人力资源的需求。（4）开展性原则。人力资源规划应致力于组织的开展、壮大，以组织获得可持续开展的生命力为目的。五、阐述1、人力资源信息系统的内容有哪些？答：一个完善的人力资源信息系统包括以下内容：（一）组织内部人力资源信息（1）工作信息；（2）员工信息（二）组织外部人力资源信息（1）组织所在地区

13、的经济开展状况和其所处行业的各种信息；（2）劳动力市场信息（3）技术信息（4）政策法规信息（三）分析组织战略、经营目的以及常规经营支配信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架。2、如何建立弹性人力资源规划？答：为使组织的人力资源规划能充分表达弹性，适应将来要做好以下几点：（1）评估。弹性人力资源规划的根底工作在于对组织现有人力资源进展整体性的评估，理解现有人力资源的“质”和“量”。（2）核心人力资源。弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，这样才能真正找到保持竞争实力的核心人力资源。（3）预备性支援人员。根据核心人力资源的规模，制定预备性的支援人员规划，并做出相应培训支配，这样可以

14、为将来核心人员装备中层后备人员，以进步组织的应变实力。（4）临时人员储藏支配。建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务量突然大幅啬时，可以刚好选择出合格人员，刚好保证基层人力资源需求的满足。第四章 人员招募、甄选及录用一、名词说明1、人员招募：根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有确定技巧、实力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足组织的人力资源需求的过程。2、实力测试：包括一般智力测试和特殊认知实力测试。一般智力测试就是测试一个人的智商程度；特殊认知实力也称特殊心理实力包括归纳和演绎推理、语言理解、记忆及数字实力。3、“大五”模型：指的是外倾性、随和性、责任心、心情稳定

15、性、阅历的开放性。4、成就测试：是对一个人所学的学问和技能和一个根本检测，它被广泛应用于测试应聘者在经济学、市场营销或人事等领域的学问。二、单选1、在招募挑选金字塔中，最终录用25人，志向状态时要吸引（1200）名求职者前来应聘。2、在聘请行政办公人员时利用（报纸招募）效果最好。3、招募经理时最佳渠道是（内部晋升）。4、（近亲繁殖会窒息新的思想和革新）这是内部招募的缺点之一。5、外部招募的据点是（做不到进步人员士气）。6、在招募区域内张贴招募简章适用于（大规模招募初级工人）。7、（发行地域太广，盼望将招募者限定在某一特定区域时）不宜运用杂志这种招募形式。8、（校园招募）的缺点是费钱费时。9、员

16、工数量在10000人以上的大型企业不太合适（员工举荐的方式）。10、现实型的人不适宜做（经济学家）。11、社会型的人不适宜做（房地产经济人）。12、企业型的人不适宜做（经济学家）。13、（面试甄选）可以使招募人员有时机干脆接触应聘者。三、多选1、聘请专业技术人员可利用的渠道有（报纸招募、内部晋升、校园招募、雇员举荐、申请人自荐）。2、通过（校园招募、报纸广告招募）的人员的工作绩效比自荐者或专业杂志和传统广告招募来的人员要差。3、内部招募的优点有（公司对候选人理解、员工候选人对公司理解、会进步员工士气、会进步企业对目前人力资源的投资回报）。4、实行新闻发布会发布招募信息的方法适用于（招募大批人员

17、、高薪聘请高级经营管理者）5、传统型合适从事（会计、业务经理、档案管理员）6、人员录用的步骤有（背景调查、体检、做出录用决策、通知应聘者、签订试用合同或聘用合同）四、简答1、确定招募方案时要留意的问题有哪些？答：在选择并确定招募方案时，应当考虑方案的适用范围、可操作性、预料功能及经济价值，可以提出以下问题：（1）本次招募活动持续多长时间；（2）在确定时间内，这个程序可以对多少应聘者进展评价；（3）测试根据的牢靠性和有效性如何？（4）本程序在获得信息方面是否有效？（5）本招募程序是否公允？（6）程序的本钱、收益状况如何？2、企业运用招募广告作为招募渠道的优点有哪些？答：（1）工作空缺的信息发布快

18、速，能很快传达给外界。（2）同其他渠道比，广告渠道本钱较低。（3）在广告中可以同时发布多种类别工作岗位的招募信息。（4）广揭发布方式给企业保存了很多操作上的优势。（5）企业可以利用广告来发布“遮挡广告”。3、借助猎头公司招募人才时，应坚持的原则有哪些？答：（1）首先向猎头公司说明自己须要哪种人才及理由。（2）确信所找的机构能自始至终完成整个招募过程。（3）要求会见猎头公司中干脆负责本企业业务的人，确保他有实力完成招募任务。（4）选择一家信得过的猎头公司。（5）事先确定效劳费用的程度和支付方式。（6）向这家猎头公司以前的客户理解该公司效劳的实际效果。4、简述“人格-工作适应性理论”。答：该理论是

19、心理学家约翰.霍兰德提出的，为人及工作的匹配关系供应了有力的佐证。该理论对于人格类型特征及工作要求之间的协调一样进展了深化讨论和分析。他指出，员工对工作的满足度和流淌的倾向性，取决于个体的人格特点及职业环境的匹配程度。霍兰德把人格分为六种根本类型，现实型；讨论型；社会型；企业型；传统型；艺术型，这六种类型中的每一种都有及其相适应的工作内容和性质。五、阐述1、如何组建一支称职的招募队伍答：（1）员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。（2）招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将确定是否能选择符合要求的员工。（3）招募人员对人自身的理

20、解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择及工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。（4）表达实力、视察实力是招募团队成员应具备的最重要的实力。（5）招募团队成员须要有广袤的学问面和专业技术实力。（6）招募人员其他方面的综合素养，如对工作过程的把握和限制实力、亲和力、逻辑思维实力等。由此可见，组建一支称职的招募团队是一项特别关键的人力资源管理决策，企业对此应慎重行事。2、为进步面试质量，面试人员要做好哪几方面的工作？答：（1）阅读工作标准和职位说明书，要理解招募岗位的责任、要求、工作关系、环境特点等一系列的问题；（2）评价求职申请表。科学设计的申请表可以

21、为选择过程节约很多时间，通过审核申请表的真实性来推断求职者的资格。（3）设计面试提纲。这是面试效果和效率的保证（4）拟定面试评价表。根据面试时搜集的信息，以面试评价表中的要求为衡量尺度，对信息进展分析、归纳，并得出评价结果。（5）面试过程的限制。在整个面试过程中，要把握好面试的节奏，限制好面试的气氛。（6）面试结果的处理。面试过程中做好记录，完毕后刚好整理并提出建议，协商后做出最终确定。（7）在面试中要避开常见错误，如第一印象效应、夸张应聘者的负面信息、晕轮效应、比照效应、权重错置等。第五章 人员测评方法一、名词说明1、人员测评：是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等根底

22、上的一种综合方法体系。通过履历推断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学方法对人员进展测量和评价。2、信度：是评价一项测验牢靠及否的一个指标。是反映测验结果受随机误差影响程度的指标。3、效度：测试的有效性，即一项测试可以测量到所要测量目的的程度。4、常模：在人员测评中，将测量得到的原始分数及一般人的分数进展比拟，以此确定这个分数所代表的程度相对于一般面言究竟是平常还是优秀，这个可以用来参照的分数标准就是常模。二、单选1、（尚书.尧典）最早记载了测试。2、世界上第一个智力测验量表是（比奈西蒙量表）。3、世界上第一职业爱好测验量表是（斯特朗男性职业爱好量表）。4、（成套成就测

23、验）的信度系数较高。5、（配置性测评）是人力资源管理中另一种常见的测评，它以人员合理配置为目的。6、假如从信度和效度两方面考虑，（构造化面试）是全部形式的面试中最好的。7、及情境面试不同，（行为描绘面试）着重于真实的工作事例。8、多数企业要求在做出录用确定前必需有几个人对求职者进展面试，这称为（系列式面试）。9、（压力面试）是面试官带有攻击性，不断给求职者施加失败的压力，使他们产生防卫行为，再进展视察。10、（压力面试）有助于区分出一些高度敏感的求职者和可能对温柔的指责做出过度反响的求职者。11、（计算机面试）挑选出来的应聘者，在最初三个月的雇佣期内流失或被开除的情形都很少。12、（投射测验）

24、主要用于对人格、动机等内容的测量，要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、构造不明确的刺激做出描绘或反响。13、（角色扮演）可能考察应试者的角色把握实力、人际关系技能和对突发事务的应变实力。14、评价中心最大特点是留意（情景模拟）15、（情景模拟）往往用于聘请高级管理人员。三、多选题1、常用的用来衡量测验结果的牢靠程度有（复本信度、重测信度、评分者信度）。2、选拔性测评操作的根本原则是（公正性、差异性、准确性、可比性）。3、在操作及运用鉴定性测评时应留意的原则有（全面性原则、足够性原则、权威性原则）4、（测评内容、测评要素、测评指标、评分标准）共同构成了测评的指标体系。5、纸笔测试的优点在于（花

25、费时间少、效率高、一次评价人数多、信度和效度较高）6、通常用于人事测评的心理测验主要有（人格测验、智力测验、实力倾向测验、其他心理素养测验）四、简答：1、人才测评的功能有哪些？答：人才测评具有多方面的功能，归纳起来主要有三个方面：（1）甄别和评定功能，指对人才状况优劣、程度凹凸进展鉴别和评定，并以定量或定性的方式表示出来；（2）诊断和反响功能，指通过测评，找出被测者素养构成及开展上的问题和缺乏。反响是指根据测评结果，供应相关信息，分析被测评者的缺点和缺乏及其产生缘由，提出诊断意见和改良方案；（3）预料功能，指通过人才素养现有状态的鉴别评定，可以预知推想其开展的趋向以及在实际工作中可能表现出的绩

26、效程度。2、根据测评目的和用处可以把测评分为哪几类？（也是多选题）答：（1）选拔性测评。是以选拔优秀人员为目的。（2）配置性测评。是以人员合理配置为目的。（3）开发性测评。是以开发人员素养为目的。（4）诊断性测评。是以理解素养现状为目的。（5）鉴定性测评。是以考核及验证是否具备某种素养以及具备的程度为目的。3、情景模拟的种类有哪些？答：情景模拟是通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参及其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列的任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来推断被试者的各项素养特征，并预料其在拟聘岗位上的实际工作实力和程度。常

27、用的种类有：（1）公文处理；（2）无指导小组讨论；（3）角色扮演；（4）管理者嬉戏4、简述管理评价中心答：管理评价中心是一套人员测评程序，它综合运用了纸笔测验、面试、心理测试及及包括无指导小组讨论、角色扮演、公文筐、管理嬉戏在内的模拟类测试，使测评效果比原来更牢靠和有效。五、阐述1、设计一份聘请人力资源部主管的构造化面试提纲。P163 表5-3答：主要面试工程要点如下：（1）仪表及风度；（2）工作动机及愿望；（3）工作阅历；（4）经营意识；（5）学问专业技能；（6）精力、活力、爱好爱好；（7）思维实力、分析、表达实力；（8）反响及应变实力；（9）工作看法；（10）自限制实力第六章 绩效考核及管

28、理一、名词说明1、绩效考核：又叫绩效评估，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。也就是在工作一段时间或工作完成后，比照工作说明书和或绩效标准，采纳科学方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度以及员工个人的开展状况，对员工工作结果进展评价，并将结果反响给员工的过程。2、绩效管理：通过对员工的工作进展支配、考核、改良，最终使其工作活动和工作产出及组织目的相一样的过程。3、关键事务法：是管理者在绩效施行阶段，通过对员工的工作行为和结果的视察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的根据。4、360度反响评价：也称为

29、全方位反响评价或多源反响评价。它是由及被评价者有亲密关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进展评价。二、单选1、典型的以结果为导向的绩效考核通常出如今（制造型企业）2、绩效考核最根本的目的是为了（实现绩效改良）3、（绩效辅导）是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。4、（绩效反响）的目的就是要让员工理解自己的工作状况，确定员工所获得的成果，指出存在的问题并制定解决的行动支配。5、绩效考核结果在人力资源方面应用最多的是（工资），达85.6%6、（图表评定法）是考核绩效中最简洁最常用的工具7、（配比照拟法）的优势在于得到的结果更牢靠，它合适于人数不多的组织。8、（

30、关键事务法）经常被用作等级评价技术的一种补充，因为它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面特别有效。9、（组织行为修正法）其假设是员工的将来行为是由其得到过正面强化的过去行为确定的。10、（360度反响评价）也称为全方位反响评价或多源反响评价。11、解决（工作绩效考核标准不明确）的方法是用一些描绘性的语言对考核标准加以界定。12、在考核反响面谈时及管理人员进展面谈经常要花（2-3小时）13、绩效考核不是越困难越严谨就越好，关键是可以被员工（认可和承受）并合适企业详细状况。三、多项1、从心理学的角度来看，绩效考核应具有（导向性、反响性、惧怕性）2、考核施行的方法有（上级评估、自我评估、下级评估、

31、同事评估、顾客评估）、二级评估及小组评估。3、在制定绩效改良支配时应留意（切合实际、时间约束、详细明确）4、（交替排序法、配比照拟法、等级分布法）都是一种相对考核标准的方法。5、（360度反响评价、平衡记分卡）是绩效考核形式的新的趋势。6、平衡记分卡的核心思想就是通过（财务、客户、内部经营过程、学习及成长）四个方面指标间互相驱动的因果关系呈现组织的战略轨迹来实现目的。7、绩效管理效果评估的标准有（信度、效度、可承受度、完备性）四、简答1、绩效管理强调的主要内容有哪些？答：（1）就目的及如何到达目的须要达成共识；（2）强调沟通、辅导和员工实力的进步；（3）强调结果导向，重视达成目的的过程2、简述

32、绩效考核的流程答：（1）确定工作要项（2）确定绩效标准（3）绩效辅导（4）考核施行（5）绩效面谈反响（6）结果用于人力资源各环节（7）绩效改良支配3、绩效考核常用的方法有哪些？答：（1）图表评定法；（2）交替排序法；（3）配比照拟法；（4）强迫分布法；（5）关键事务法；（6）行为锚定等级评价法4、如何进展绩效面谈？答：（1）营造良好的面谈气氛（2）说明面谈的目的（3）告知考核的结果（4）请下属自述缘由，主管听取意见（5）制定绩效改良支配（6）完毕面谈（7）整理面谈记录，向上级主管报告五、阐述1、试述绩效考核形式的新趋势答：（一）360度反响评价。也称为全方位反响评价或多源反响评价。它是由及被评

33、价者有亲密关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进展评价。被评价者自己也对自己进展评价。然后由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，比照被评价者的自我评价向被评价者供应反响，以扶植被评价者进步其实力程度和业绩。它的重点在于围绕目的个体的全部职位的人的整体观点。但360度反响评价也有自己的缺点，如花费的管理精力比拟多；不同意见可能会有冲突处理起来较麻烦。（二）平衡记分卡。是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户根底上的支配和程序提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习及成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系呈现组织

34、的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改良以及战略施行-战略修正的目的。在组织及成员就组织战略进展沟通，供应反响，指导员工行为到达目的的过程中，平衡记分卡扮演了最主要的角色。 2、试述考核过程中可能出现的问题及解决的方法答：（一）在考核过程中可能出现的问题主要有六个方面。（1）工作绩效考核标准不明确。这是造成工作绩效评价工具失效的常见缘由之一。解决这种问题最好的方法是用一些描绘性的语言来对考核标准加以界定。（2）晕轮效应。指人们在对其别人做出评价时，假如对别人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所在其他方面都评价偏高或偏低。解决方法是要让考核者本人知道在一个人对其别人的认知过程中可能会出现这

35、样的问题，以便催促其有意识地去避开，因此对考核者进展适当的培训是特别必要的。（3）居中趋势。这意味着全部员工不管干得怎么样，都被简洁的评定为“中”的等级。要避开这种状况发生可以采纳等级评定法。（4）偏松或偏紧倾向。这使得不同考核者对员工的考核结果不具可比性，也使考核结果失去公允性。假如要求考核者对被考核者的工作绩效以排序的方式进展等级排序就可以避开这种问题。（5）评价者的个人偏见。被考核者之间的个人差异有时也会影响他们所得到的评价，甚至导致对他们的评价大大偏离他们的实际工作绩效。（6）员工过去的绩效状况。这也可能会影响他们当前所得到的绩效评价等级。（二）考核过程中要做到以下几点，来尽量避开上述

36、问题的发生：（1）要弄清晰在绩效评价过程中易出现的问题，有意识加以避开；（2）根据须要正确地选择绩效评价工具，同时考虑到各自的优缺点来进展综合运用；（3）慎重选择考核者并对其进展相关培训；（4）要排出一些外部因素对绩效评价的影响。第七章 薪酬管理一、名词说明1、薪酬：是组织对自己的员工为组织所做出奉献的一种回报，这些奉献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、阅历及创建。2、斯坎伦支配：是组织对员工在本钱降低方面做出奉献进展嘉奖的鼓励支配，由约瑟夫.斯坎伦在1937年提出，它强调的是员工的权利，组织更乐于将员工看成是合伙人，这是一种新的经营哲学理念，也是更为人性化和有重大现实意义的管

37、理形式。3、拉克支配：它的根本假设是工人的工资总额保持在工业消费总值的一个固定程度上。即讨论组织过去几年的记录，以其中工资总额占消费价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。4、员工持股支配：是美国律师路易斯.凯尔萨在20世纪50年头提出理念并施行的支配，被称为“静静静的革命”，它是向员工供应组织股票全部权的支配。选择这种支配的组织一般是上市组织，也包括内部发行股票的组织，这是目前在鼓励员工方面应用最普遍的员工全部权形式，是一种新型的财产组织形式。二、单选1、（鼓励工资）是及员工将来业绩挂钩的局部，它在实际业绩到达之前就已确定。2、（福利）通常不考虑员工的实际绩效和技能程度如何，组

38、织的全部员工都可享受。3、（快速成长阶段）对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求。4、（资质）是推断一个人能否胜任某项工作的动身点，是确定并区分绩效差异的个人特征。5、（工作重要性排序法）的主要缺点是它不能对每个工作的价值供应准确的计算。6、工资程度采纳（75分位策略）的组织要有雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑。7、将多个薪酬等级进展合并成几个跨度范围更大的范围，称为（宽带工资制）8、结合中国目前企业的实际状况，还有很大一局部单位须要尽快转为以（职位为主）的工资制度。9、（技能工资制）适用于学问型、技能型员工组织。10、（绩效工资制）会导致时机主义和好用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长

39、远开展。11、日本企业经常运用的是（年功工资制）。12、（斯坎伦支配）是收益共享支配的早期形式。13、（股票期权）所鼓励的只是组织的少数高层经营者。三、多选1、公允合理的薪酬体系的作用有（补偿劳动消耗、吸引留住人才、保持员工良好的工作心情、合理配置人力资本）2、薪酬管理的原则（公允性原则、竞争性原则、鼓励性原则、从实际动身原则）3、薪酬包括（根本工资、绩效工资、鼓励工资、福利）四个组成局部。4、影响一个组织薪酬体系设计的因素有（战略、职位、资质、绩效、市场）五种。5、组织薪酬战略一般有以下三种选择（市场领先、市场滞后、市场匹配）6、资质包括（学问、实力、看法）7、薪酬调查的机构是（政府部门、管

40、理询问机构、媒体和学术讨论机构）8、要素计点法的优点是（通用性好、比拟客观、稳定性强）四、简答1、简述薪酬体系设计的过程步骤？答：（1）薪酬调查；（2）确定每个职位的相对价值；（3）将类似职位归入同一工资等级；（4）确定工作曲线；（5）确定薪酬浮动幅度；（6）设计等级重叠；（7）管理薪酬体系2、工作评价的常见方法有哪些？（也是多选题）答：（1）工作重要性排序法。是工作评价中最早的系统，也是最简洁的系统，它是基于各种工作的相对重要性而进展排序的。（2）工作分类法。是一种根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进展分类和分组的工作价值评定体系。（3）要素计点法。是一个定量的工作评价过程，

41、它通过计算及一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。（4）要素比拟法。被评价的工作的薪酬要素是及组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进展比拟。3、薪酬的常见形式有哪些？答；（1）职位工资制；（2）技能工资制；（3）绩效工资制；（4）计时工作制；（5）计件工资制4、简述职位工资制的优势及挑战？答：职位工资制有两个优点：（1）和传统按资格和行政级别的付酬形式相比，实行同岗同酬的方式，内部公允性强；（2）职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工的工作主动性。职位工资制也面临着挑战：（1）假如一个员工长期得不到晋升，尽管工作越来越精彩，但其收入程度很难有较大的进步，也就影响了其工作主动性；（2）

42、组织中的人才作用增大，不同的人会使职位表现出不同的价值，关键人才成为组织生存开展的重要资源。因此组织必需实行具有竞争性、敏捷性的薪酬政策以保存和吸引人才。五、阐述1、分析收益共享支配和利润共享支配的区分答：收益共享支配和利润共享支配都是整体薪酬鼓励支配，都是鼓励员工在以个人绩效为导向的酬劳支配下，去追求更大范围的目的。但是两者是有区分的。（1）收益共享支配鼓励多数或全体员工共同努力以到达组织的消费率目的，同时在员工和组织间共享本钱削减带来的额外收益。这局部额外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。（2）利润共享支配是根据这个支配，假如组织利润超过某个最低程度，员工们就可以获得奖金，奖金数量

43、是超额利润的某个百分比。它是以组织利润作为调整员工薪酬的杠杆，组织的赢利程度确定着员工的薪酬程度。2、试述员工持股支配答：（1）员工持股支配是美国律师路易斯.凯尔萨在20世纪50年头提出理念并施行的支配，被称为“静静静的革命”，它是向员工供应组织股票全部权的支配。选择这种支配的组织一般是上市组织，也包括内部发行股票的组织，这是目前在鼓励员工方面应用最普遍的员工全部权形式，是一种新型的财产组织形式。（2）通过员工持股，组织试图建立一种全部权的组织文化，让员工掌控象征组织财宝的股票，真正担当合伙人的义务，同时参及维护股东权益的决策，股票可以实现员工地位和角色彻底转变。（3）在美国，员工持股支配的形

44、式是组织建立一个特地的员工持股支配信托基金委员会，每年会根据确定的比例赐予员工确定的股权，信托委员会把股票存入员工的个人帐户，在员工分开组织或退休时，他们可以将股票出售给组织。（4）在国内由于长期以来没有明确的法律法规对员工持股的管理和运作进展指导和标准，国内组织的员工持股支配还停留在探索和尝试阶段，并没有一种普遍适用的形式。（5）员工持股支配本身就是现代组织制度的重要组成局部，而不能独立于组织制度之外。第八章 员工培训一、名词说明1、培训：向新员工或如今员工传授其完本钱职工作所必需的相关学问、技能、价值观念、行为标准的过程，是由企业支配的对本企业员工所进展的有支配有步骤的培育和训练。2、社会

45、学习理论：个体不仅通过干脆阅历进展学习，还通过视察或听取发生在别人身上的事情而学习。这种认为可以通过视察和干脆阅历两种途径进展学习的观点就是社会学习理论。（也是单选题）3、案例分析法：是哈佛高校首创的一种教学和培训方法。它是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思索和决断的案例，通过独立讨论和互相讨论的方式，来进步学员分析和解决问题实力的一种方法。4、角色扮演法：就是为受训者供应一种真实的情景，要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演。其他学员观看表演，留意及培训目的相关的行为。表演完毕后，其他学员对角色扮演者完成任务的状况进展评价，表演者也可以联络表演时的情感体验来讨论表现出的行为。

46、二、单选1、（基层管理人员）要着重培育他们的管理技能和有效工作的方法。2、假如工作中运用的材料和设备很难搬到教室去，则选择（在岗培训）这种方式最为恰当。3、（离岗培训）往往是针对企业的战略和核心业务、核心实力、价值观等方面的专项培训。4、（操作条件反射理论）认为行为并不是由反射或先天确定的，而是后天习得的。5、（典范）的影响是社会学习理论的核心。6、培训的落脚点最终是（个人）。7、（任务分析）不属于绩效分析的步骤。8、即使员工目前的工作绩效是令人满足，也可能会由于工作调动、职位晋升或适应工作内容的变更等缘由须要进展培训，这属于（前瞻性培训需求分析）9、（行为）是考察培训效果的最重要的指标。10

47、、培训中最普遍、最常见的方法是（讲授法）11、（讲解法）是教师运用阐述、说明、分析、论证和概括等手段讲授学问内容的培训方法。12、（讲授法）的缺点是方法单调，受训者处于被动地位，参及程度低。13、案例的结果越（困难）越多样就越有价值。14、（角色扮演）多用于改善人际关系和处理冲突事务的训练。 三、多选1、员工培训的内容主要有（职业技能、职业品质）2、职业品质方面主要包括（职业看法、责任感、职业道德、职业行为习惯）3、员工培训可分为（岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学）4、离岗培训包括（经理人员培训、核心业务培训、通用职业技能培训）5、学习的三种理论是（经典条件反射理论、操作条件反射理论、社会学习理论）6、培训需求分析的三个层次是（员工层次、企业层次、战略层次）7