高级人力师课后习题复习资料精准版胡新华.docx

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1、第一章：人力资源规划 一、简述现代人力资源管理开展的各个历史阶段的特点：1.传统人事管理由萌芽到成长快速开展阶段，从20世纪20年头开场到50年头后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长快速开展的时期。特点是制度化、标准化，制度体系趋于完善工作范围扩大深化企业雇主的认知发生重大变更出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（从20世纪60年头开场到70年头，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期）特点：人事管理的范围接着扩大不但人事部门担当，各级直线主管也对人力资源管理全面负责不但对内也对外，进步员工职业生活质量企业雇主开场承受人力资源开发的新观念。3.现

2、代人力资源管理由初阶向高阶负责的阶段：人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。二、战略性人力资源管理的慨念、特征和衡量标准：是现代人力资源开展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理根底工作的前提下，将人力资源管理进步到企业战略管理的高度，实现管理职能和管理角色的根本性变更，最终确立以可持续性开展为目的，以进步核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。其特征为：将企业经营的长期性目的作为人力资源的战略目的，成为企业总体开展战略的重要支持系统。集当代多学科、多理论探讨成果于一身。人力资源管理部门的性质和功能发生了重大

3、变更。管理形式的转变。其衡量标准为：根底工作的健全程度标准化。组织系统的完善程度机制健全。指导观念的更新程度战略经营伙伴。综合管理的创新程度目的管理、弹性工时管理活动的准确程度。三、说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其影响因素？人力资源战略规划的概念：是企业对外部环境、内部条件以及相关要素进展系统分析的根底上，从企业的全局利益和开展目的动身，对人力资源的开发、利用、进步和开展作出的总体预料、决策和支配。其特点是：1.精神性2.可变性3.可调性。其构成是：1.分属于企业总体战略、业务战略、职能战略。2.从时间分为长期、中短期，从层级和内容分人力资源总体开展战略、员工聘请策略等，从性质分

4、吸引、参及、投资策略。3.技术开发型的长期开展战略和人力资源开发型的中短期开展战略。其影响因素是：1.企业外部环境和条件:劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用。2.内部环境和条件：企业文化、消费技术、财务实力。四、简述人力资源策略和经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求：答：1、人力资源策略及经营策略的关系：企业要在市场竞争中生存开展，其产品或效劳必需就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐。亦即两种经营策略：廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的消费规模或财务实力，大幅度进步劳动消费率。适用于消费较为稳定，技术变更不大，或者以扩大市场占有率为竞争目的

5、的企业。独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即消费和销售竞争对手所不能消费的产品；b优质竞争策略：即消费和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定须要，降低价格敏感性、溢价补偿。及两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：吸引策略（中央集权、高度分工、严格限制、根据工资、奖金维持员工的主动性）、投资策略 （重视人才储藏和人力资本投资，企业及员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用）、参及策略（企业决策权下放，员工参及管理，使员工具有归属感，留意发挥绝大多数员工的主动性和主动性和创建性）。企业竞争性策略及人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理

6、的支配性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统通过两个根本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动可以的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起确定性指导作用，企业战略目的的内化是员工行为的先决条件。2、人力资源战略规划设计的要求：企业人力资源战略规划的设计，应当充分表达信念、远景、任务、目的、策略等根本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；远景是企业开展的雄伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业；任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；目的是企业开展的长期、中期和短期目的的定位；策

7、略是实现战略的具体措施和方法。企业的经营策略分为1.廉价型竞争策略和独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）2.及之相对应的人力资源策略为吸引、参及投资策略。五、简述企业集团的概念、特征、作用及优势，以及企业集团的产权构造和治理构造。企业集团是在现代企业高度开展的根底上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和消费经营协议等多种方式，由多个法人企业组成的经济结合体。特征为1.多个法人企业的结合体2.以产权为主要连接纽带3.母子公司为主体4.多层次构造。作用是1.推动国家产业构造调整，促进产业晋级的主导力气2.国家技术创新体系的支撑主体3.市场秩序的自主管理者4.快速形成在国际市场的竞争实力

8、，维护国家经济主权。优势是1、规模经济2、分工协作3、舰队优势4、垄断优势5、无形资产共享6、战略优势7、快速扩大组织规模8、技术创新。产权构造为1、法人股东和个人股东之间的构造2、法人股东内部的构造。其目的1、对公司进展限制2、选择公司治理构造。治理构造为1、股东大会、董事会、经理班子、监事会的建立和权利安排2、股东对董事会、经理班子和一般人员工作绩效监视评价3对经理人员的鼓励和约束4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。六、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、施行及评价内容。企业人力资源内外部环境分析1、外部环境分析：社会经济、政治、科技等的分析，劳动力市场的环境分析，劳动政策

9、法规分析，产业构造调整和变更，行业各类劳动力供给和需求，竞争对手。2、内部环境分析：现状（各类特地人才，人员素养等），组织构造，人力资源规章制度（劳动人事政策），企业文化。重点在对机遇的把握。企业人力资源战略的决策SWOT分析，从人员招甑选晋升和交换的形式、薪资福利及保险制度设计、培训开发、劳动关系调整及职业生涯开展支配、企业内部整合、变革及创新的思路。人力资源战略规划的施行从组织落实，合理配置，完善支持系统调动主动因素，发挥指导者的核心和导向作用。企业人力资源战略规划的评价和限制：确定评价内容（执行状况，运行状况影响施行的主要因素及其变更状况，各部门和员工的奉献），建立评价衡量标准（员工合适

10、度、工作满足度、工作绩效、收入程度、等），评估实际绩效，根据分析结果实行行动，对决策进展修改调整。七、说明企业集团的管理体制、组织构造，企业集团组织构造形式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的根本方法。企业集团管理体制特点：管理活动的协商性、管理体制的创新性、管理内容的困难性、管理形式的多样性、管理协调的综合性、利益主体多元性及多层次性。正确处理集团利益关系的四个根本原则：坚持等价交换原则、坚持 共同协商、适当让步原则、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则、坚持同等互利的原则。国外企业集团管理体制的类型：欧美型欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级

11、组织构造形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变更形式。日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所实行的一种管理形式。这一类型的企业集团实行“经理睬公司工厂”三级组织构造形式。国外企业集团管理体制的特点：组织严密性 因地制宜性、重视人的作用。国外企业集团内部集权及分权：母子公司型企业集团内部集权及分权：母公司担当的经营责任主要分为三种状况：A对一般控股企业，母公司董事会成员必需遵守慎重和标准经营原则，违背规定且给子公司造成损失的，应担当赔偿责任；B对有限制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损假如不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必需由母公司来平衡，但

12、母公司不担当子公司欠第三者的债务；C对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保存法律上的独立地位。集团本部事业部型企业集团内部集权及分权：集团本部限制事业部的措施主要有：资金限制、支配限制、安排限制、人事限制企业集团的组织构造是指企业集团内部各成员企业互相发生作用的联络方式和关系形式，或者说企业集团的组织构造是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。层次：根据企业集团组织构造的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。核心企业，核心企业及其子公司、协作（关系）企业

13、的关系而言，可以分为垂直（纵向）、程度（横向）和混合三种形式。协作（关系）企业联结方式：企业集团组织构造层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或托付发行债券，以常常而亲密的融资关系为纽带的联结方式。优势：1、资金借贷可以避开股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择及有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而参加相应的财团；3、债券和贷款利息可以计入本钱，而股息及红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。组织构造的影响因素：变更的外在因素：市场竞争

14、、产业组织政策、反垄断法。变更的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有企业集团组织构造形式的选择：企业集团组织构造根据结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。企业集团职能机构的形式：依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：削减管理层次，精简机构和人员，进步工作效率.。集团公司的总经理及各职能机构彼此熟识，简洁开展工作，。缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就特别繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，简洁造成失误。集团公

15、司的总经理和职能部门可能由于习惯上的缘由或其他缘由，简洁无视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢坚决地处理问题。独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、特地的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的消费经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清晰，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥敏捷、效率高、强有力的集团管理系统。3、智囊机构及专业公司和专业中心。要使企业组织有效运行，必需正确处理好三种重要关系：直线主管及参谋人员的关系、组织集权及分权的关系、主管及下属的受权关系。八、简述人力资本的含义和特征，人

16、力资本管理及人力资源管理的关系，人力资本管理的探讨对象、主题及客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容。人力资本是可以带来如今或者将来收益的存在于人体之中的人的学问、技能、安康等综合价值存量（非物质资本）。其特征为：无形资本、具有时效性、收益递增性、累积性、无限创建性、能动性、个体差异性。人力资本管理及人力资源管理的关系：人力资源管理是经理人对员工的管理，人力资本管理是物质资本全部者和人力资本全部者的合作方式。及人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因此更重视高存量人力资本全部者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“学问员工”的管理或者对“企业家和技术创新者

17、”的管理问题的探讨和理论。及人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本全部者在企业中地位的根本看法及人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为人力资本全部者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是本钱，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。人力资本管理探讨的对象 ：各个层次人力资本管理的主体和客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系，企业总体开展战略、竞争优势和核心竞争力及人力资本战略之间的关系，对人力资本进展有效配置和合理利用。主体和客体：每个员工是自身人力资本的管理主体，股东对董事会人力资本的管理，董事

18、会对经理班子人力资本的管理，经理班子对企业内部人力资本的管理。人力资本管理就是对人力资本进展有效配置和合理利用。内容是人力资本的战略管理、人力资本的获得及配置、人力资本的价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本鼓励及约束机制。人力资本战略是企业的职能战略，是关于企业内及人力资本有关问题的方向性规划、指导思想和重大规划。内容是探讨分析人力资本现状和预期变更，制定将来人力资本配置支配，落实以人为本的思想，使人力资本获得相应的企业全部权，限制人力资本的短期需求，使人力资本增值，重视人力资本投资，致力招募稀缺技能人力资本和特地人才。九、说明企业集团人力资本战略制定及施行的形式，以及施行过程评

19、价及限制的方法。制定人力资本战略常用的方法有：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程 又分三种状况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进展；（2）人力资本战略及企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进展。企业集团人力资本战略的施行：统一相识阶段、战略的支配阶段、战略施行的阶段、限制及评估阶段人力资本战略施行的形式：指令型 特点是高层指导指挥人力资本职能部门支配人员制定战略，然后强迫下层管理者执行。变革型 特点是高层经理重点考虑战略的施行问题。合作型 该形式强调发挥集体的才智，实行各种手段使集团高层管理者参及战略制定、施行和限制的各个阶段。

20、文化型 这种形式强调企业集团的全部员工都参及战略的制定及施行，使集团上下、各成员企业的全部员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略施行快速，风险小，集团开展快速。增长型 这种战略的制定及施行过程是自下而上的过程人力资本战略评价及限制，应当做好以下四个方面的工作：环境评价、问题确定、战略制定、行动支配和资源安排。第二章：聘请及配置一、简述岗位胜任特征的根本概念、种类和理论渊源胜任特征的概念 ：确保劳动者能顺当完成任务或到达目的，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。分类 A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。B、按主体不同，分为个人胜任特征、组

21、织胜任特征和国家胜任特征。C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。 D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、根底性胜任特征。麦克利兰、YUKL、冯明博士等。胜任特征模型的概念:是指承受科学的探讨方法，以显著区分某类人群中绩效优异及一般员工为根底来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的及绩效高度相关的胜任特征构造形式岗位胜任特征模型的分类(A、按构造形式的不同，分为指标集合式模型和构造方程式模型B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效

22、管理）、锚型模型)。二、简述开展岗位胜任特征探讨的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法探讨岗位胜任特征的意义和作用：（一）人员规划的意义主要表达在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预料性，可以更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、嘉奖、薪酬设计供给参考标准。 岗位胜任特征在工作分析中的意义：岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向。岗位胜任特征总是及企业文化和经营目的相联络，所以在施行工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷。（二）人员聘请：岗位胜任特征的出现，变更了传统的聘请选拔形式，使得人才的核心特质和动机逐步成为聘请选拔的重点。岗位胜任

23、特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进展高绩效程度的工作。基于岗位胜任特征的人员聘请机制建立在企业开展愿景，企业价值观和工作分析评价的根底之上，留意人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。（三）培训开发：岗位胜任特征变更了以往学问、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中。基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素养状况，为员工量身制订培训支配，进步培训效率。胜任特征探讨有利于员工职业生涯的开展（四）绩效管理：胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系供给了必要的前提。胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系供

24、给了牢靠的保障。构建岗位胜任特征模型的根本程序和步骤：A定义绩效标准，承受工作岗位分析和专家小组探讨的方法来确定。B选取效标分析样本；C获得效标样本有关胜任特征的数据资料；承受行为事务访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和视察法等来获得样本。一般应以行为事务访谈法为主。行为事务访谈法是一种开放式的行为回忆调查技术，一般承受问卷及面谈相结合的方式。D建立岗位胜任特征模型：a、首先进展一系列高层访谈，理解公司的战略方向、组织构造和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要探讨岗位的工作职责，绩效目的和行为表现等内容进展深化探讨；b、通过对行为事务访谈报告内容进展编码、分析、记录各

25、项胜任和相关程度统计指标进展比较，找出两组的共性及差异特征；E验证岗位胜任特征验证；验证岗位胜任模型可以承受回来法或其它相关方法。岗位胜任模型的主要方法有属于定性探讨的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法。有属于定量探讨的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回来分析。人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试三、简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和根本方法。沙盘推演测评法的内容：在沙盘上借助图形和筹码直观表现企业的现金流量、产品库存、消费设备、银行借贷等，每6人一组，分别扮演企业经理班子个角色，面对竞争，制定策略，运营，结算，探讨修改，接着运作等。沙盘

26、推演测评法的特点： 激发爱好、 实现互动、直观展示真实程度、获得身临其境的体验、综合实力。沙盘推演测评法的操作过程：被试热身、考官初步讲解、熟识嬉戏规则、实战模拟、阶段小结、决战输赢、评价阶段。四、简述公文筐测试的含义、特点和应用范围。公文筐测试的含义：也称公文处理，是被多年理论充溢、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员驾驭分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。特点：公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以扶植组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。公文筐测试从业务和技能两个角度对管理人员进展测查 。公文筐测试对评分者的要求较高

27、。考察内容范围特别广泛。情境性强。缺乏:：显著缺点是评分比较困难、不够经济、被试实力的发挥受到其书面表达实力的限制、试题对被试实力发挥的影响比较大。范围：中高层管理人员。五、简述公文筐测试试题的设计、操作程序、具体步骤和施行方法。公文筐试题的设计程序抓住三个环节：工作岗位分析 、文件设计 、确定评分标准。公文筐测试的具体操作步骤：A测前20分钟，进场。B监考领卷；C监考察验；D读规则，查验试卷；E测前5分钟，指导语；F具体指导；G完毕、收卷；H填写记录，考卷送保管室。应用公文筐时，应注题被试的书面表达实力是关键的测试因素之一、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。六、简述职业心理测试及其相关概

28、念、种类和主要内容。心理测试及其相关概念：心理测试是指在限制情境的状况下，向被试供给一组标准化的刺激，以所引起的反响作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。心理测试种类和主要内容：从内容上划分，分为特性测试、实力测试、职业爱好测试；从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、说明系统、良好的常模、较好的信度和效度和工程分析数据，之所以被广泛承受，是具有便利性、经济性和客观性）、心理试验、投射测试、笔迹分析测试。职业心理测试的种类（手段）1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。2、职业爱好测试：目前应用于职业询问和职业指导中。SCII、COPS、KPRV

29、；3、职业实力测试： 一般实力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力气表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊实力测试（适用于仅仅具有较少阅历或者缺乏阅历的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）；4、职业人格测试： 特性测试，对于人的稳定看法和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS）和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探究量表。；5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT

30、七、简述职业心理测试设计标准，施行心理测试时应把握的影响因素和具体要求心理测试的设计标准和要求：标准化：测试题目、施测、评分、分数说明的标准化。衡量测试有效性的指标效度，方法主要有构造效度、内容效度和校标关联效度。 信度是衡量测试结果是否稳定、牢靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、牢靠的真实特征。常模是一组具有代表性的被试样本的测试成果的分布构造，包括集中趋势、离散趋势。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它可以说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的程度。选择测试方法时应考虑的因素：时间、费用、施行 、外表效度 、测试结果。使专心理测试的要求：要对使专心理测试的人进展特地的训

31、练。要将心理测试及理论阅历相结合。要妥当保管好心理测试结果。要做好使专心理测试方法的宣扬。八、简述制定企业人员聘请规划的原则，聘请规划设计的部门和业务分工制订聘请规划的原则：充分考虑内外部环境的变更，确保企业员工的合理运用，组织和员工共同长期受益。聘请规划的部门和业务分工协作：高层管理者- 在全局和整体上把握聘请规划的指导思想和总体原则,部门经理驾驭有关用人需求的信息，向人力资源管理部门供给本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参与对本部门应聘者的面试、甄选工作,人力资源经理具体负责执行聘请政策( 首先，须要同相关部门负责人一起探讨员工需求状况；其次，分析内外部因素对聘请的影响和制约；再次，制定具

32、体的聘请策略和聘请程序；最终，人力资源部门进展具体的聘请工作，后期邀请部门经理参及面试和录用决策；此外，还需对缺乏专业面试阅历的部门聘请人员进展面试培训)。九、简述影响聘请规划的内外部因素，企业吸引和选拨特地人才的策略、程序和方法。企业人员聘请环境分析 （一）聘请外部环境分析：1技术的变更：这种变更表现为对娴熟工人的负面影响更大，对受过高等教化的人则相对有利；2产品和效劳市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大消费，增加用工量，反之削减用工量。B市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有宏大开展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业

33、支付给员工的工资。3劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位聘请要设计周密支配、聘请期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：部分的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。4竞争对手：可能向求职者供给替代性的工作时机竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在聘请哪些人员？聘请的条件是什么？2）实行什么样的聘请方法3）薪金水品怎样？4）有什么样的用人政策（二）聘请内部环境分析。1组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求

34、应聘者的看法和性格特征及组织文化相吻合。2职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在实力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位开展和晋升时机，满足舞台的需求。3组织内部的政策及理论：人力资源规划和内部晋升政策。优秀企业吸引人才的优势：1高工资和福利 2良好的组织形象 3单位和职位的稳定性和平安感 4工作本身的成就感；5更大的责任或权利 6工作和生活之间的平衡。企业吸引人才其它途径和方法：1向应聘者介绍企业的真实信息2利用廉价的广告时机3及职业中介机构保持亲密联络；4建立自己的人际关系网5营造敬重人才的气氛6奇妙获得候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）。人才选拔的

35、程序和方法：1挑选申请材料。1）学历、阅历和技能程度（2）职业生涯开展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）举荐人的资格审定及评价（6）书写格式的标准化（7）求职者联络方式的自由度。2预备性面试，预备性面试关注的五个方面：（1）对简历内容进展简要核对；（2）留意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化；（3）通过谈话考察求职者概括化的思维程度（4）留意求职者的非言语行为；（5）及岗位要求符合性；（6）应根据岗位说明书的要求选拔。3职业心理测试4公文筐测试5构造化面试6评价中心测试7背景调查。十、简述企业人力资源流淌的种类。人力资源流淌的种类：人力资源的地理流淌、职业

36、流淌和社会流淌。按社会方向可以分为：程度流淌和垂直流淌；按流淌范围：国际流淌和国内流淌。国内流淌分为企业之间流淌和企业内部流淌。按流淌的意愿：自愿流淌和非自愿流淌。按企业层次的流淌：流入、流入和内部流淌。十一、简述员工晋升的定义、作用和种类晋升的定义：在组织中由低级岗位向更高级岗位变动的过程。晋升的作用：1）可以削减雇用新员工所消耗的人力、物力和财力，节约确定的时间本钱和管理本钱；2）可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的主动性、主动性和创建性；3）使企业各类人才晋升路途保持顺畅通达，避开各类特地人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定，同时有利于吸引企业外部优秀人才；4

37、）有利于保持企业工作的连续性和稳定性。5）处理不当的员工晋升，会成为企业管理层及员工之间产生冲突的根源。晋升的种类：1）晋升制度有内部晋升及外部聘用制之分；2）按选择范围，内部晋升分为公开竞争型和封闭型晋升。十二、简述晋升策略的选择、方法和留意事项员工晋升策略分为：1）以实际绩效为根据：要求严格确立员工绩效管理体系，具有公允性、公正性和公开性的晋升；2）以竞争实力为根据：明确如何对员工的实力加以界定，承受什么方法对员工的综合素养和专业技能进展测量和评价；3）以综合实力为根据：将员工资格、实力、工作看法和适应性，以及绩效等有机的结合在一起。施行晋升策略应实行的措施有：1）管理者应当强调企业内部晋

38、升政策；2）鼓励直线经理和主管允许有实力的员工分开自己所负责的部门；3）建立并完善企业工作岗位分析、评价及分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路途图，使每个员工都清晰地知道本岗位胜任者须要具备哪些学问、阅历和专业技能，这样才能顺当地晋升到更高一级的岗位。4）企业定期公布内部岗位空缺状况；5）实行有效措施克制并防止员工晋升中的卑视行为；6）企业员工晋升过程的正规化。十三、简述企业员工晋升管理及选择晋升候选人的方法晋升管理分为：1）员工晋升的打算工作：员工个人资料；管理者资料；2）员工晋升的根本程序：部门主管得出晋升申请书；人力资源部审核及调整；

39、提出岗位员工空缺报告；选择合适晋升的对象和方法；批准和任命。对晋升结果进展评估；选择晋升候选人的方法：1.配比照较法2.主管评定法3.评价中心法4.升等考试法5.综合选拔法。十四、简述工作岗位轮换及员工惩罚、降职等管理内容，以及具体工作的施行要点。岗位轮换是德国克虏伯工厂的一个工人首先提出的建议。好处：1）可以避开单一工作内容导致士气低落，效率下降；2）是一个学习过程，能使员工全面理解整个消费流程，增进对其他岗位的理解，增加合作意识；3）增加员工就业的平安性；4）可以成为员工找寻合适自己工作岗位的一个时机。是员工获得评价自己资质和偏好的良好时机；5）可以改善团队小环境的组织气氛，舒缓因为工作关

40、系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象；6）在有毒有害的工作岗位实行轮换，可以有效地降低职业损害和各种职业病的发生率。企业员工降职:降职是企业员工由如今工作岗位向更低级别工作岗位挪动的过程。员工所担当的工作岗位责任削减，收入也降低。企业要稳妥对待。降职是企业处理工作多年的老员工时所实行的一种组织人事措施。应当建立更加完善的试用期制度。员工惩罚管理 ：当员工严峻违背企业劳动纪律和规章制度时，企业可以实行以下措施：1）谈话；2）警告（书面警告）；3）惩戒性调动和降职；4）短暂停职 十五、简述员工总流淌率统计调查的内容。企业员工流淌率统计调查的根本内容：1）企业工作条件和环境方面的因素；2）员工家

41、庭生活方面的影响因素；3）员工个人开展方面的影响因素；4）其他影响员工流淌的因素（员工岗位异动、胜任及否等）；十六、简述员工留存率、流失率及变动率的主要计算方法。员工总流淌率某时期内员工流淌总数同期的员工平均人数（特别可能出综合题目和计算题）同期平均人数=（期初+期末）/2；1）员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数100%；2）员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数100%。（或）员工留存率=1-员工流失率十七、员工变动率主要变量的测量及分析 1）对员工工作满足度的测量及分析评价：工作内容是确定工作满足度及员工流淌的一项比较重要的指标，可以有效度量员工是怎样相

42、识和评价其工作内容的方法，被称为工作诊断调查。2）员工对其在企业内将来开展的预期和评价；3）员工对企业外其他工作时机的预期和评价；4）非工作影响因素及工作行为的影响：采集信息方式：对企业内员工进展访谈或问卷调查；对流淌的员工进展访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业的员工流淌状况进展调查； 对相应的人力资源市场进展调查；对潜在须要增加的劳动力进展调查。第三章：培训及开发一、简述企业员工培训开发系统的构成？培训开发系统：（1）员工培训开发需求分析系统；（2）员工培训开发规划系统（培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等，即“5W1H”）；（3）员工培训开发施行管理系统；（4）员工培训开

43、发评估反响系统。有效的现代企业培训开发系统:是指企业从自身的消费开展须要动身，主动通过学习训练等手段进步员工的工作实力、学问程度及潜力，最大限度地使员工的个人素养及工作需求相匹配，促进员工如今和将来工作绩效的进步，最终可以有效改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为变更过程。员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析及确定，培训开发规划的制订，培训目的、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发支配的施行，培训成果的转化及培训评价和反响等多个环节和多项内容。二、简述企业培训规划的含义，制订培训规划的步骤，以及留意事项。含义：为了实现企业人

44、力资源战略的开展目的，对企业将来一段时期内（至少3-5年以上）员工的培训及开发工作所做的总体设计及全面支配。步骤：（1）前期打算；（2）培训调查及分析；（3）年度培训支配主体内容确实定；（4）年度培训支配的审批以及开展。留意事项：（1）高度重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清晰界定培训开发的目的和内容（培训目的、目的及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）；（4）重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的开展方向和总体目的动身

45、，结合企业及员工共同开展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培育及其培训效果的根底上，对企业员工将来的培训开发目的、培训内容及培训方式所作出的预料、决策和总体支配。制定培训开发规划的步骤：全面驾驭各类员工的学问、技能等方面素养的状况，深化进展员工培训及开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。结合企业总体开展的战略规划以及企业人力资源战略规划的根本要求，确立企业员工培训开发的总目的和总任务。将员工培训开发的总目的、总任务及企业员工队伍的现状相比照，将照轻重缓急，从高中层到基层，对各类消费经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进展细分，以明确各类人员的培训目的、培训内容及培训要求。

46、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进展必要修改和调整。上报企业主管指导审批，发觉问题刚好修正。经过上级指导批准后，选择适当的时机正式发布并组织施行。各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训支配，将企业培训开发规划的目的和要求落到实处。企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度支配进展审核，并对年度支配的执行状况进展必要指导、监视和检查，供给各种技术支持和专业效劳。每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行状况进展一次评估，比照培训开发的目的、内容、要求和效果，进展阶段性总结，刚好修正培训规划，提出新的要求。制订企业培训开发规划

47、的留意事项：高度重视培训规划的制度。培训开发规划应落实到部门。企业培训规划负责人应当到达以下要求：(1)理解企业的开展历程和开展战略，熟识自身企业的文化。(2)对培训行业有相当的理解，驾驭大量的培训机构和培训讲师。(3)驾驭培训须要调查的根本方法和手段，可以深化理解员工状况。(4)可以进展培训预算管理和培训施行管理。(5)驾驭培训评估的主要方法和手段。清晰界定培训开发的目的和内容。重视培训方法的选择。重视培训学员的选择。重视培训师的选择。三、简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤。企业培训文化的含义及其功能：培训文化（美国ASTD2001年6月提出）是企业文化

48、的重要组成部分，是学问经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完好性的工具，更是考察组织中培训发呈现状的重要标记。其功能为：衡量培训工作的完好性、表达培训工作重要性、检验培训的开展程度、明确培训资源的状况、进步员工主动参及的意识、审查培训及组织目的、员工具体需求的相关性、资源共享程度、明确组织文化及开展需求，并加以传播和建立、明确问题以及解决方法。学习型组织的特征：愿景驱动型、多个团队组成、扁平型组织、重新界定组织边界、家庭生活和职业开展平衡、指导扮演新角色、擅长不断学习，具有创建能量。建立学习型组织的步骤：自我超越、改善心智形式、建立共同愿景、团队学习、系统思索。四、简述创新实力的含义创新实力的含义：1）创建是人为了确定的目的，遵循创建活动的规律，发挥创建的实力和人格特质，创建出新奇独特、具有社会或个人价值的产品的活动。2）创新实力是指在前人发觉或独创的根底上，创建性的提出新的发觉、独创或改良方案的实力。主要由提出问题实力和解决问题实力构成。五、简述常见的思维障碍。常见的思维障碍：习惯性、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型。六、简述发散思维及收敛思维（或想象思维及联想思维，逻辑思维及辨证思维）的含义及训练方法。收敛思维：是一种寻求唯一答案的思维，思维方向总是指向问题的中