国际物流服务的创新与发展.docx

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1、国际物流效劳的创新与开展物流与效劳相关，与营销相随，营销管理与其生存开展密切相关。物流企业，特别是物流企业面对竞争剧烈的市场，需要认真进展SWOT分析，认识自身的优势；劣势与问题，整合物流资源，导入营销组合、优化营销组合、创新4Ps与4Cs营销组合，不断加强营销管理和提高核心竞争力，最后才能比肩世界物流强者之林。传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流效劳，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户，从目前情况看，我国大局部物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流效劳，通过比拼功能效劳价格进展市场竞争，要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流效劳模式，

2、在效劳理念、效劳内容和效劳方式上实现创新。首先，要认清一体化物流与功能性物流在效劳性质、效劳目标和客户关系上的本质区别，树立全新的效劳理念；其次，要在运输、仓储、配送等功能性效劳根底上不断创新效劳内容，实现由根本效劳向增值效劳延伸，由物流功能效劳向管理效劳延伸，由实物流效劳向信息流、资金流效劳延伸，为客户提供差异化、个性化物流效劳；同时，要根据客户需求，结合物流企业自身开展战略，与客户共同寻求最正确效劳方式，实现从短期交易效劳到长期合同效劳，从完成客户指令到实行协同运作，从提供物流效劳到进展物流合作。根据美国物流管理协会CLM的定义，一体化物流是运用综合、系统的观点将从原材料供给到产品分发的整

3、个供给链作为单一的流程，对构成供给链的所有功能进展统一管理，而不是分别对各个功能进展管理。第三方物流提供商是为客户提供多个物流效劳，最好是将这些效劳一体化的企业。可以看出，现代物流企业以一体化的物流效劳为开展方向。一体化物流不是单纯提供运输、仓储、配送等多个功能性物流效劳的组合，扮演物流参与者角色；而是需要将多个物流功能进展整合，对客户物流运作进展总体设计和管理，扮演的物流责任人角色。传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流效劳，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。从目前情况看，我国大局部物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流效劳，通过比拼功能效劳

4、价格进展市场竞争。要改变这种情况，一个重要方面就是超越传统物流效劳模式，在效劳理念、效劳内容和效劳方式上实现创新。传统物流效劳是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移，是许多物流效劳商都能提供的根本效劳，难以表达不同效劳商之间的差异，也不容易提高效劳收益。一体化物流效劳那么应根据客户需求，在各项功能的根本效劳根底上延伸出增值效劳，以个性化的效劳内容表现出与市场竞争者的差异性。运输的延伸效劳主要有运输方式与承运人选择、运输路线与方案安排、货物配载与货运招标等，仓储的延伸效劳主要有集货、包装、配套装配、条码生成、贴标签、退货处理等，配送的增值效劳主要有JIT工位配送、配送物品的安装、调试

5、、维修等销售支持等。根据美国年度物流报告，2002年第三方物流收入650亿美元，比上年增长6.9%；其中基于非资产的国内运输管理收入195亿美元，国际运输管理收入166亿美元；基于资产的专用合同运输收入90亿美元，仓储及其增值效劳收入169亿美元；物流软件收入30亿美元；可见基于非资产的增值效劳是第三方物流效劳收益的主要来源。而根据中国物流与采购联合会与MERCER公司对我国第三方物流市场1999到2001年的收入分解，运输收入占53%，仓储收入占32%，而物流信息与增值效劳收入只占15%，说明我国的物流增值效劳有很大的增长空间。从目前情况看，我国大局部物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性

6、物流效劳，通过比拼功能效劳价格进展市场竞争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流效劳模式，在效劳理念、效劳内容和效劳方式上实现创新。首先，要认清一体化物流与功能性物流在效劳性质、效劳目标和客户关系上的本质区别，树立全新的效劳理念；其次，要在运输、仓储、配送等功能性效劳根底上不断创新效劳内容，实现由物流根本效劳向增值效劳延伸，由物流功能效劳向管理效劳延伸，由实物流效劳向信息流、资金流效劳延伸，为客户提供差异化、个性化物流效劳；同时，要根据客户需求，结合物流企业自身开展战略，与客户共同寻求最正确效劳方式，实现从短期交易效劳到长期合同效劳，从完成客户指令到实行协同运作，从提供物流效劳到进展

7、物流合作。传统物流是作业层面的功能性效劳，通常只需要单纯地按照客户指令完成效劳功能。而一体化物流效劳由于要参与客户的物流管理，运作与客户共同制定的物流解决方案，因而物流企业需要自始至终与客户建立有效的沟通渠道，按照工程管理模式协同完成物流运作。调查显示，客户不满意第三方物流的主要原因是效劳商不能兑现效劳与技术承诺，不能实现本钱降低目标和缺少战略改良；人们一般把这些缺乏归结于合作伙伴的选择过程，但实际上，更多情况下问题出在没有管理好工程的实施。因此，在签订合同后，双方在互信的根底上，协同完成工程的实施至关重要。双方要各自设立工程经理，并在相关功能上配备相应人员；物流企业要详细了解客户的销售、财务、IT、人力资源、制造和采购等各个部门的需求，与客户共同制定详细的实施方案；双方实施小组要共同拟定绩效衡量指标以及奖惩方法，商讨工程运作细节，特别是对例外情况的处理。在工程正式运行前，还应进展试运行，以发现和解决存在的问题。为保障工程的顺利运行，物流企业应当建立与客户双方物流人员联合办公制度，或成立由双方物流人员联合组成的运作团队，以及时处理日常运作中的问题。为了保证物流效劳的质量，双方应共同商定绩效监测与评估制度，使合作关系透明化，通常应保持运作层每天的交流、管理层每月的绩效评估以及不定期的检查与年度评估。